Как консультант по стратегическому планированию и бизнес тренер, я каждый день сталкиваюсь с примерами, как стратегических ошибок, так и успешных стратегических планов, решений и примеров их разработки и внедрения
Чтобы внести ясность в терминологию стратегических компетенций, я решил приоткрыть завесу таинственности и избранности над понятием стратегического мышления. Предлагаю делать это через призму стратегических ошибок топ-менеджеров и собственников современного бизнеса.
Ошибка №1
Часто руководители относят к стратегическим целям, идеи и решения, актуальность которых определяется годовым или даже полугодовыми и квартальным временным периодом. В действительности стратегические планы, решения и ходы охватывает долгосрочную временную перспективу от 2-х, 3-х, 5-ти, 10-ти лет и более.
В тоже время иногда нужно действовать оперативно и принимать решения в течение суток и даже менее. В том случае если это решение или действие будет приносить плоды продолжительное время — его можно интерпретировать как стратегическое. Это может быть стратегическое партнёрство с поставщиком. При этом стать соучредителем поставщика – это стратегическое решение, которое иногда стоит принимать молниеносно.
7 ошибок начинающих предпринимателей или почему 90% бизнесов проваливается? Ошибки в бизнесе.
Многие наши клиенты в России основаны на идее обслуживания одного-двух стратегических клиентов. Стратегическим решением для этих бизнесов часто является диверсификация пула клиентов и построение универсального бизнес-процесса или их системы для обеспечения кратного роста.
Ошибка №2
Ошибочно для бизнеса рассматривать в качестве стратегических планы, идеи и решения по увеличению объемов деятельности в масштабах сопоставимых с лучшими показателями прежних лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими показателями прошлых периодов.
Для малого и среднего бизнеса речь может идти о десятикратном при росте, для крупного бизнеса просто о кратном увеличении показателей, из которых будет складываться модель превосходство даже в высоко-конкурентной нише.
В том случае, когда кратные цели развития представляются мало реалистичными, необходимо смотреть какие показатели функциональных стратегий: маркетинга, сервиса, управления персоналом – могут быть усовершенствованы.
Однажды стратегия развития машиностроительной корпорации, специализирующейся на изготовлении и продажах металлоборабатывающих станков на сессии стратегического планирования, которую я модерировал, была основана на функциональной стратегии продаж, предполагавшей вход с поставками в 100 ведущих оборонных холдингов страны, список которых был разработан и утвержден по результатам этой стратегической сессии.
Ошибка №3
Ошибка, которую допускают многие топ-менеджеры и предприниматели – это ошибка учёта только факторов и ресурсов, имеющихся в распоряжении или находящихся в приделах видимости. Это неверно, поскольку, такой подход не учитывает дополнительные возможности, а такжн значительно сужает спектр приемов и методов развития.
7 Ошибок Начинающих на пути к МИЛЛИОНАМ от Михаила Дашкиева / Бизнес-Пробуждение 2.0
Как говорит, Джек Ма (основатель крупнейшей мировой системы интернет торговли Alibaba):
«Если на собраниях все единогласно поддерживают то или иное решение, я его тут же выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно – то риск, что над ним уже работают конкуренты возрастает в геометрической прогрессии».
Работать над тем, над чем уже думают многие другие – это игра в «догонялки», а не игра на опережение. Именно поэтому на стратегических сессиях настаиваю на работе за пределами очевидных форматов мышления, что часто приводит к нестандартным решениям. Так на одной стратегической сессии в логистическом концерне была разработана концепция логистического брокера, позволяющая привлекать клиентов по принципу «одного окна» в холдинге, где логистические бизнес-единицы под руководством одного собственника были закрытыми друг для друга при обмене информации о клиентах и их потребностях. Переход на бизнес-модель логистическрого брокера позволил не только увеличить объем продаж на 30 процентов, но и привел к двукратному сокращению оттока клиентов.
Именно поэтому один из главных принципов стратегического мышления – это принцип «использования возможностей будущего в настоящем». На первоначальном этапе это может быть интегрирующим управляющую команду стратегическим вызовом. Когда этот вызов сформирован точно, он становится целью со множеством понятных подзадач. Часто сначала нужно изобразить на рынке роль, чтобы затем стать тем игроком, чью роль ты сыграл 3-5-7 лет назад.
Илон Маск — это пример предпринимателя, который с успехом наращивает вес своего автомобильного бизнеса, за счет публичного визионерства, раскрывающего тайны полётов к другим планетам. Как утверждает основатель Tesla, Spasex и X.com:
«Существует лишь один шанс из миллиарда, что наша реальности подлинная. Почему бы не решиться менять её по своим чертежам?»
Ошибка №4
Заключается в пренебрежении будущими достижениями с целью приумножение результатов сегодняшнего дня. Человек, мыслящий стратегически, как правило, готов поступиться результатами сегодняшнего дня в пользу приумножения успехов в обозримой стратегической перспективе. Для обывателя это может означать покупку модного смартфона в ущерб оплате образования. Для предпринимателя это может означать пополнение оперативной оборотки в ущерб стратегическим исследованиям, конкурентной разведке или повышению мотивации персонала.
К успеху будущего Стив Джобс, например, апеллировал и когда переманивал топ-менеджеров. Когда основатель Apple приглашал на пост генерального директора Джона Скалли (в то время президента “PepsiCo”) Джобс сказал:
«Вы хотите посвятить свою жизнь продажам сладкой воды или хотите пойти со мной и по-настоящему изменить мир?»
Не раз мне приходилось убеждать собственников рассмотреть варианты выхода на новые территории, которые позволяли сохранить и приумножить капитал и масштаб бизнеса.
Ошибка №5
Это ошибка заключается в неумение выстроить работу, вовлекая умы и сердца людей. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного ответственного лица. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера создать команду единомышленников, последователей и соавторов. Именно в этом ключ к успеху. Основатель всемирно известной шведской компании IKEA – Ингвар Кампрад, ушедший из жизни возрасте 91 года, оставил после себя не наследство, а целое наследие.
Его сыновья, стоявшие во главе ключевых компаний отца, по завещанию получили лишь незначительные капиталы, тогда как миллиарды перешли в благотворительные фонды. Сейчас IKEA — этo компания, которая воспитывает лидеров на каждом уровне управления. Это или не подлинно стратегический подход к делу? Как это утверждал основатель IKEA:
«Главное в управлении – это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».
Стратегическое мышление – это и ресурсы и бремя одновременно. Все зависит от того как вы к ним относитесь. Очень здорово мыслить одним днём. Но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней, недель и месяцев не приближает вас и ваш бизнес настолько близко к важному результату, чтобы вы могли ощутить его на кончиках пальцев.
Время ставить приоритеты и получать поддержку от профессионалов. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно здорово ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Стоит ли ошибаться там, где есть надёжные маршруты и проводники к вершинам успеха!?
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Стратегические ошибки в бизнесе
Антикризисное управление персоналом:
4 стратегические ошибки
Антикризисное управление персоналом: 4 стратегические ошибки
Фото: Stephanie Keith/Getty Images
Для большинства российских предпринимателей нынешний кризис далеко не первый и, вероятно, не последний. Проблемы бизнеса не исчерпываются падением выручки и задержками поставок: помимо прочего, каждый предприниматель отвечает за тысячи рабочих мест. Директор по развитию системы управления персоналом SteadyControl Антон Смирнов делится ошибками, которые легко допустить в период неопределенности.
Не пытайтесь сохранить штат любой ценой
Как бы ни развивалась ситуация, многие предприятия будут сокращать ФОТ и количество рабочих мест. Сейчас их ключевая задача — сохранить не штат, а экспертизу.
Для принятия решений по сокращению персонала, зарплат и инвестиций в человеческий капитал понадобится объективная аналитика работы сотрудников и соблюдения процессов в последние несколько месяцев. Соберите состав из HR-специалистов и менеджеров, которые находятся в прямом контакте с линейным персоналом. Подготовьте все доступные данные: отчеты о выполнении общих KPI, финансовую аналитику, кадровые ротации, конкретные рабочие случаи.
Руководствуйтесь фактами, но не оттягивайте — на первом месте остается скорость принятия решений. Выделите ключевых игроков, которые показывают стабильный результат в длительном промежутке времени. Отметьте тех, на ком держится корпоративная культура. Включите сотрудников, которые лучше других способны передавать опыт и транслировать стандарты компании новоприбывшим. Сформируйте минимальное ядро команды, которое усиливает бизнес здесь и сейчас.
Для остальных тщательно продумайте выходные условия и меры поддержки, которые вы действительно сможете себе позволить. Будьте радикально честны с теми, кому придется уйти. Это вопрос и человечности, и репутации: в приоритете выживание бизнеса, который однажды снова будет нуждаться в активном наборе людей.
Вероятно, что в перспективе нескольких месяцев кадровый голод в части синих воротничков отойдет на второй план. Когда на рынок выйдут сотрудники закрывающихся брендов, выжившие компании смогут быстро закрывать вакансии по мере восстановления. Сконцентрируйтесь на выборе тех, кто останется сейчас и пойдет с вами в шторм.
Выбирайте авторитарный стиль управления
Ближайший операционный приоритет — пройти период неопределенности с минимальными потерями. Поэтому на долгое время из повестки исчезнет личное развитие персонала, нематериальная мотивация и индексы счастья сотрудников. Авторитаризм станет единственно верным стилем управления в стрессе.
Даже в крупных компаниях на время сократится прослойка между топ-менеджментом и линейным сотрудником. Так, у наших партнеров-автодилеров последние недели идет тотальный контроль контакта менеджера с каждым клиентом и условий сделки по каждому автомобилю.
Неверные решения сейчас стоят очень дорого. Во времена осознанного развития распределение ответственности — отличная стратегия, но когда цель — выжить, нужна экспертиза собственника, так как команда может не иметь опыта в принятии решений, которых сейчас требует рынок.
Заранее возьмите эти риски на себя.
- Выделите конкретные бизнес-процессы, KPI по которым будут ежедневно попадать к вам на стол.
- Не упустите работу сотрудников в системах финансового и складского учета: когда цены меняются несколько раз в день, нужно видеть каждую цифру. Даже незначительная апатия и потеря дисциплины приведет к операционному хаосу.
- Не медлите: тестируйте антикризисные решения на коротком промежутке времени и меняйте процессы, которые больше не работают.
- Добейтесь мгновенной реакции от сотрудников. В идеале — 24 часа от решения до изменения процесса.
- Выделите время на регулярную обратную связь. Не оставляйте людей без внимания. Убедитесь, что сотрудники четко понимают, чего от них ждут.
Не бросайте своих клиентов
Линейный персонал находится ближе всего к деньгам ваших потребителей. Ослабить внимание к клиенту сейчас — значит выпустить теплый трафик из своего заведения на рынок к конкурентам. Кроме фокуса на поиске новых сегментов, ищите способы сделать больше для текущего клиента.
Обслуживание в точке продаж — фундаментальный бизнес-процесс, который прямо влияет на экономику. По индустриальной статистике SteadyControl, в общепите трое из четырех гостей склонны довериться хорошему сервису и согласиться на предложение продавца. Рост соблюдения только базовых скриптов поднимает конверсию автодилеров до семи процентных пунктов. Переориентируйте персонал на то, чтобы выжимать максимум из входящего потока.
Спрос изменится, но не исчезнет. Поэтому пропадать с радаров и снижать долю присутствия в голове потребителя — стратегическая ошибка. Ее допустят сотни игроков, как это случилось в кризис 2020 года. Готовьте сотрудников и улучшайте сервис, чтобы гостеприимно принять трафик, который потеряют ваши конкуренты.
Готовьте компанию к борьбе
Для зрелых российских брендов кризисы — часть стандартного трека развития. Несколько крупных партнеров делали неочевидный выбор продолжать инвестировать в операционные процессы и человеческий капитал даже в условиях частичной неопределенности. В частности, так себя повели игроки сетевого общепита и крупного ретейла, которые готовятся к беспрецедентному переделу российского рынка.
Компаниям, у которых есть запас мощностей, мы рекомендуем продолжать строить базовую инфраструктуру для возможностей, которые принесет обнуление рынка. После принятия первых стрессовых мер проанализируйте риски и продолжайте искать проекты, которые смогут усилить экономику компании в горизонте нескольких месяцев. Не допустите стагнации, чтобы по выходу из кризиса забирать лучших сотрудников и клиентов.
Ответственность топ-менеджмента сегодня не только выжить, но и готовить компанию к самой увлекательной борьбе за долю рынка, которая выпадает один раз.
Источник: incrussia.ru
7 роковых ошибок в планировании стратегии компании
Коллекция типичных ошибок при разработке стратегии компании поможет учесть чужой негативный опыт. Что важнее — маркетинг или амбиции? Всегда ли нужно действовать в обстановке полной секретности? Как организовать работу, чтобы персонал мог действовать по плану
Организация стратегического планирования в компаниях
Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании.
Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.
1. Стратегия без маркетинга
Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.
Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лидером в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в Y%).
Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые хотят захватить новые территории (например, открыть региональные склады).
Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от маркетинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации?
Может ли доля рынка компании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании выходить в регионы – ведь там может не оказаться платежеспособного спроса или слишком высока конкуренция?
Стратегия – это долгосрочная модель рыночного поведения. Соответственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности.
То есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внимательно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга – не с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний.
Интуицию предпринимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкреплена детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми исследованиями), шансов на успех куда больше.
2. Совсекретная стратегия
Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями стратегического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.
Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собираетесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество обслуживания – сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредственно занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь стратегический характер.
Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом неплохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия – инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и Rhttps://bbf.ru/magazine/5/3376/» target=»_blank»]bbf.ru[/mask_link]