Стратегические цели и задачи бизнеса

В настоящее время при разработке стратегических целей предприятия необходимо учитывать не только потребности бизнеса, но и воздействие на них информационных технологий. В условиях высоких темпов научно-технического развития общества и обостряющейся конкуренции на рынках эти факторы могут оказать существенное влияние на формирование облика и конкурентоспособность современного предприятия. Поэтому в ходе разработки стратегических целей предприятия формируется (модернизируется) и стратегия развития его информационных систем и технологий (Рис. 1.14).

Рис. 1.14 Модель стратегического соответствия бизнеса и ИС предприятия

Бизнес-стратегия определяет направление развития бизнеса в соответствии со стратегическими целями и задачами, стоящими перед предприятием, и отвечает на вопрос: «Почему предприятие должно развиваться именно в этом направлении?». Бизнес стратегия включает в себя:

· цели и задачи предприятия;

· бизнес-решения, необходимые для достижения целей и задач предприятия;

Как ставить бизнес и маркетинговые цели? SMART цели при стратегическом планировании. Дерево целей

· изменения, которые нужно провести для достижения целей и задач предприятия.

ИТ-стратегия определяет направление развития информационных систем и информационных технологий в соответствии с целями, задачами и бизнес-стратегией предприятия. ИТ-стратегия отвечает на вопрос: «Как может быть реализована бизнес стратегия?». ИТ-стратегия включает:

· проекты, которые следует реализовать для выполнения бизнес-стратегии;

· варианты решения текущих задач и проблем;

· технологии, которые необходимо использовать для достижения поставленных целей.

По данным специалистов Gartner Group, информационные технологии начинают играть на предприятии не только роль «технологической подложки» обеспечивающей автоматизацию бизнес-процессов, но и становятся элементом его стратегии, обеспечивающим переход предприятия на качественно новый уровень функционирования. ИТ, превращаются в механизм выработки стратегии. Информация и компоненты ИТ становятся неотъемлемой частью все большего числа продуктов и услуг (Рис. 1.15).

Рис. 1.15. Роль ИТ на предприятиях

Из рисунка видно, что ИТ обеспечивают на предприятии:

· поддержку более совершенных бизнес процессов (43%);

· стратегическое управление информацией (33%);

· создание новых продуктов и услуг (13%);

· сокращение расходов и реструктуризация (11%).

В таблице (Таблица 1.1) показаны уровни управления, задачи управления и соответствующие им потребности в информации.

Таблица 1.1 -Уровни, задачи управления и информационные потребности

Роль информационных систем на предприятии определяется их функциональной направленностью и уровнем зрелости предприятия. Это выражается во взаимосвязи стратегии и архитектуры ИТ, которую можно проследить, используя матрицу Макфарлана (рис. 1.15).

Инвестиционная стратегия. Как сформировать и обозначить цели инвестиционной стратегии бизнеса?

Рис. 1.16. Взаимосвязь стратегии и архитектуры ИТ

Стратегическая ИС – играет существенную роль при реализации текущих стратегий и операций на предприятии. Кроме того, разрабатываемые приложения являются основой успеха таких фирм в будущем. Им уделяется значительное внимание, в банках, страховых компаниях и основных каналах розничной торговли. Эти фирмы требуют постоянного планирования информационных систем, и организации отношений между управлением ИС и управлением внешнего эшелона.

Стратегические информационные системы обеспечивают, в первую очередь, процесс реструктуризации бизнеса, инновации. Это инвестиции в информационные системы, которые жизненно важны для реализации будущей бизнес-стратегии.

Потенциальная ИС – обеспечивает поддержку производственно-хозяйственной деятельности фирмы путем использования ИТ. Однако в данном случае фирма полностью не зависят от ИС при достижении своих производственных целей. Разработка соответствующих приложений необходима, чтобы облегчить фирме достижение ее стратегических целей.

Это, как правило, быстрорастущие фирмы обрабатывающей промышленности. Информационные системы, используемые в производстве и учете, хотя и важны, но не играют жизненно важной роли для повышения эффективности. Тем не менее, быстрый рост числа продуктов, мест размещения производства, численности персонала и т.п., изменение внутренних и внешних условий фирм оказывают сильное влияние на их операции, на управленческий контроль и процессы разработки новых продуктов. Новые приложения ИС направляются на то, чтобы облегчить выявление и внедрение новых продуктов, на модернизацию и интеграцию операций, на перестройку управленческого контроля.

Потенциальные информационные системы обеспечивают создание возможностей для изменений в бизнесе. Это инвестиции в информационные системы, которые могут быть важны для достижения успеха в будущем.

Информационную систему относят к вспомогательной, если, несмотря на высокий уровень расходов на ИТ, стратегическое влияние ИС на производство и будущие стратегии низкое. В этом случае ИТ-службы, как правило, имеют низкие позиции в организационной структуре фирмы, они не играют большой роли в планировании бизнеса, особенно в верхних эшелонах управления. До последнего времени, такие фирмы проявляли мало интереса к разработке и реализации ИТ-стратегии.

Вспомогательные информационные системы несколько повышают эффективность бизнеса, снижают затраты и оптимизируют структуру бизнес-процессов. Это инвестиции в информационные системы, которые важны для предприятия, но при этом не являются критичными для них.

Ключевая ИС – ориентированы на поддержку производства. Одно из основных требований к этим системам – надежность функционирования, так как системные простои вызывают крупные нарушения производства, что в свою очередь, может вызвать потерю потребителей или существенный рост затрат. Ключевая ИС нацелены на то, чтобы критические, зависящие от времени операции, функционировали гладко. Для фирм, ориентированных на использование ключевых ИС, даже одночасовое прерывание услуги может привести к серьезным производственным, конкурентным и финансовым негативным последствиям. Но ИТ-приложения, хотя и важны для успешной работы таких фирм, не являются основой их конкурентоспособности.

Ключевые информационные системы обеспечивают функционирование бизнеса. Это инвестиции в информационные системы, от которых зависит успех предприятия в текущий момент времени.

Разработка ИТ-стратегии (стратегического плана развития ИС предприятия) это первый этап приведения имеющихся на предприятии информационных систем и технологий в соответствие c целям и задачам его бизнеса. В ходе разработки ИТ-стратегии создается стратегический план развития и внедрения на предприятии информационных систем и технологий, который, как правило, включает в себя следующие разделы и положения:

· роль ИТ-подразделений в жизнедеятельности предприятия (стратегическая, потенциальная, вспомогательная, ключевая);

· требования бизнеса к информационным системам и технологиям;

· несоответствие между требованиями бизнеса к ИС и ИТ и их текущим состоянием на предприятии;

· основные принципы развития ИС и ИТ на предприятии;

· основные направления совершенствования процессов управления на основе ИТ;

· сравнительные характеристики инвестиций в ИС и ИТ и их эффективность.

Разработка стратегических целей и задач предприятия – первый этап формирования его архитектуры. В соответствии со стратегическими целями формируется техническое задание на разработку вариантов бизнес-архитектуры предприятия.

Источник: studopedia.su

2. Стратегические цели и задачи предприятия

Стратегические цели и задачи предприятия определяют основные направления развития и ставят долгосрочные задачи и цели. При разработке стратегических целей предприятия необходимо учитывать воздействие информационных технологий на формирование облика современного предприятия. В ходе разработки стратегических целей предприятия формируется (модернизируется) и стратегия развития информационных технологий. Бизнес стратегия– определяет направление развития бизнеса в соответствии со стратегическими целями и задачами, стоящими перед предприятием, и отвечает на вопрос,почему предприятие должно развиваться именно в этом направлении. Бизнес стратегия включает в себя:

• Цели и задачи стоящие перед предприятием.
• Бизнес решения, необходимые для достижения поставленных целей и задач.
• Изменения, которые нужно провести для достижения поставленных целей и задач.

ИТ — стратегияопределяет направление развития информационных технологий в соответствии с целями, задачами и бизнес стратегией предприятия, и определяет,какможет быть реализована бизнес стратегия. ИТ стратегия включает:

• Проекты, которые можно запустить для выполнения бизнес стратегии.
• Варианты решения текущих задач и проблем.
• Технологии, которые можно использовать для достижения поставленных целей.

Архитектура предприятиястроится на основании стратегии (как бизнес, так и ИТ) и определяет,чтоименно требуется сделать для достижения поставленных целей. Архитектура предприятия включает в себя:

• Потребности бизнеса в новых продуктах и услугах.
• Бизнес процессы, обеспечивающие функционирование на текущий момент времени.
• Прикладные системы, автоматизирующие выполнение бизнес процессов.

Архитектура предприятия является инструментом показывающим, что необходимо изменить в бизнес-процессах и информационных технологиях для достижения стратегических целей и задач и четко определяющим роль информационных технологий. С точки зрения стратегии предприятия, внедрение информационных систем это получение «преимущества взамен на инвестированные средства». По данным аналитиков Gartnerинформационные технологии начинают играть не только роль «технологической подложки» обеспечивающей автоматизацию бизнес процессов, но и становятся элементом его стратегии, обеспечивающим переход предприятия на качественно новый уровень функционирования. ИТ, превращаются в механизм выработки стратегии. Информация и компоненты ИТ становятся неотъемлемой частью все большего числа продуктов и услуг (рисунок 1.6.). Рисунок 1.6. Роль ИТ на предприятиях (Source: Gartner 2005) Как видно из рисунка, информационные технологии обеспечивают:

• Поддержку более совершенных бизнес процессов (43%).
• Стратегическое управление информацией (33%).
• Создание новых продуктов и услуг (13%).
• Сокращение расходов и реструктуризация (11%).

Считается, что информационные технологии выполняют на предприятии определенную роль, в соответствии с их функциональной направленностью и уровнем «зрелости» компании (рисунок 1.7.). Рисунок 1.7. Взаимосвязь стратегии и архитектурыСтратегическая ИС.Для значительного числа западных фирм ИС существенны при реализации текущих стратегий и операций. Кроме того, разрабатываемые приложения являются основой успеха таких фирм в будущем. Им уделяется значительное внимание, в банках, страховых компаниях и основных каналах розничной торговли. Эти фирмы требуют постоянного планирования информационных систем, и организации отношений между управлением ИС и управлением внешнего эшелона. Стратегические информационные системы обеспечивают, в первую очередь процесс реструктуризации бизнеса, инновации. Это инвестиции в информационные системы, которые критически важны для будущей бизнес – стратегии. Сдвигающая ИС (высоко потенциальная).Определенные группы фирм получают поддержку своей производственно-хозяйственной деятельности от использования ИТ, но полностью не зависят от них при достижении производственных целей. Разработка соответствующих приложений, безусловно, необходима, чтобы облегчить фирме достижение ее стратегических целей. Это, как правило, быстрорастущие фирмы обрабатывающей промышленности. Информационные системы, используемые в производстве и учете, хотя и важны, но не играют жизненно важной роли для повышения эффективности. Тем не менее, быстрый рост числа продуктов, мест размещения производства, численности персонала и т.п., внутренних и внешних установок фирм оказывает сильное влияние на их операции, на управленческий контроль и процессы разработки новых продуктов. Новые приложения ИС были направлены на то, чтобы облегчить выявление и внедрение новых продуктов, модернизировать и интегрировать операции и перестроить управленческий контроль. Сдвигающие информационные системы обеспечивают создание возможностей для изменений в бизнесе. Это инвестиции в информационные системы, которые могут быть важны для достижения успеха в будущем. Поддерживающая ИС (обеспечивающая).Для некоторых фирм, несмотря на высокий уровень расходов на ИТ, стратегическое влияние ИС на производство и будущие стратегии низкое. Фирма могла бы продолжать функционировать, хотя и «неровно», и в случае выхода ИС из строя. Соответственно, ИТ имеют низкие организационные позиции, они не играют большой роли в планировании бизнеса, особенно в верхних эшелонах управления. До недавнего времени, такие фирмы проявляли мало интереса к разработке и реализации ИТ — стратегии. Поддерживающие информационные системы увеличивают эффективность бизнеса, снижают затраты и оптимизируют структуру бизнес-процессов. Это инвестиции в информационные системы, которые важны для предприятия, но при этом не являются критичными для них. Заводская ИС (ключевая операционная).Отдельные фирмы сильно зависят от надежности поддержки производственной информационной системы, облегчающей выполнение работ. Системные простои вызывают крупные нарушения производства, что в свою очередь, может вызвать потерю потребителей или существенный рост затрат. Фирмы «заводской категории» используют ИТ подобно инвестиционным банкам с тем, чтобы критические, зависящие от времени операции, функционировали гладко. Для фирм этой категории даже одночасовое прерывание услуги может иметь сильные негативные производственные, конкурентные и финансовые последствия. Но ИТ — приложения, хотя и важны для прибыли таких фирм, не являются основой их конкурентоспособности. Заводские информационные системы обеспечивают функционирование бизнеса. Это инвестиции в информационные системы, от которых зависит успех предприятия в текущий момент времени. Разработка ИТ – стратегии (стратегического плана развития информационной системы предприятия) это первый этап приведения имеющихся на предприятии информационных технологий в соответствие cего целям и задачам. ИТ – стратегия должна включать в себя детальный план развития информационных технологий, бизнес- обоснование инвестиций в них, и представляться набором оптимальных, с точки зрения бизнеса, характеристик ИТ — системы предприятия. В ходе разработки такой стратегии создается стратегический план развития и внедрения на предприятии информационных технологий, который, как правило, включает в себя следующие разделы и положения:

• Роль ИТ – подразделения в жизнедеятельности предприятия (стратегическая, сдвигающая, поддерживающая, заводская).
• Требования бизнеса к ИТ.
• Несоответствие между требованиями бизнеса к ИТ и их текущим состоянием.
• Базовые принципы развития ИТ.
• Основные направления совершенствования процессов управления на основе ИТ.
• Сравнительные характеристики инвестиций в ИТ и их эффективность.

Разработка стратегических целей и задач предприятия является первым этапом формирования его архитектуры. Можно говорить о том, что в соответствии со стратегическими целями (техническим заданием) определяется модель бизнес — архитектуры предприятия.

29.02.2016 161.05 Кб 17 история.rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Стратегические цели и задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.

Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!

Стратегия – образ действий в виде взаимосвязанного комплекса управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта.

Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии:

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.

И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить.

Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

1) стратегия как план — система последовательных действий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей;
2) стратегия как позиция — определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа;
3) стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. Проводятся многочисленные презентации, пресс-конференции, демонстрируются образцы новых товаров, предназначенных для данного рынка. Все это вызывает заинтересованность у конкурентов, которые вкладывают средства в развитие аналогичных товаров и рекламу для опережающего выхода на данный «привлекательный рынок». На самом деле фирма может действительно стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» — лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства;
4) стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош»;
5) стратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» — предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей, не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Согласно большинству взглядов исследований (Томсон – Стрикланд), структура стратегии имеет следующий вид:

1. Корпоративная стратегия.

Охватывает деятельность организаций (компании, корпорации) в целом, устанавливает общие приоритеты развития, распределение ресурсов, определяет структуру видов бизнеса.

2. Бизнес – стратегия (деловая стратегия).

Охватывает отдельный вид бизнеса, устанавливает ключевые ориентиры, определяет конкурентные преимущества и способы конкурентной борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.

3. Функциональные стратегии.

Охватывают отдельную функциональную область деятельности бизнеса (производство, маркетинг, финансы).

4. Операционная стратегия (линейная, оперативная инструментальная, полевая).

Охватывает выполнение отдельных ключевых задач (работу отдельных ключевых подразделений) – стратегия цеха, рекламная стратегия.

Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

— уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
— доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В современной литературе выделяется 2 подхода к разработке стратегии:

1. Генерический (шаблонный). Представляет собой выбор определенных решений среди заранее известного набора.
2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управленческих решений.

Чем сложнее сканировать стратегию, тем она успешней. Согласно Минцбергу стратегия является не застывшей, а постоянно развивающейся.

Основная идея Минцберга состоит в том, что стратегия представляет собой, как заранее продуманный образ действий, а также возникающих по ходу реализации стратегий новых инициатив, озарений, решений.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Источник: center-yf.ru