Стратегия бизнес единиц которая определяет

В отличие от обычной матрицы портфельного анализа, позволяющей оценить привлекательность бизнес–единицы для корпорации, MACS учитывает условия,при которых из бизнес–единицы можно извлекать максимальную стоимость. Подробное обоснование — в предлагаемой разработке. Номер 2 (2002) В разработке материала была использована статья «Мыслить стратегически» [1], опубликованная в The McKinsey Quarterly, 2000, № 3 Strategy

Подход к формированию корпоративной стратегии, применявшийся McKinsey в 1970–е гг., можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа (рис. 1), в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой — конкурентоспособность бизнес–единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяла отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице.

Однако подобный подход можно было использовать лишь при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг, тогда как стратегия развития крупных корпораций должна включать в себя и способы достижения лидерства на рынке слияний и поглощений, на котором фирмы продаются, приобретаются, разукрупняются и приватизируются. Поэтому мы предлагаем новый метод формирования стратегии — MACS (market–activated corporate strategy, или активированная рынком корпоративная стратегия).

Основы менеджмента. Стратегия организации.

MACS включает в себя последние разработки McKinsey в области стратегии и финансов. Как и старая матрица портфельного анализа, MACS позволяет определить относительную стоимость бизнес–единицы внутри холдинга, но добавляет новое измерение — целесообразность продажи бизнес–единицы другим владельцам.

Основная идея MACS заключается в следующем. Если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес–единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес–единицу следует сохранять. Решения о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес–единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем.

Оси старой матрицы портфельного анализа, отображающие привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес–единиц, были совмещены в одну горизонтальную ось, которая показывает способность бизнес–единицы создавать стоимость. По вертикальной оси в MACS представлена относительная (по сравнению с возможностями других потенциальных владельцев) способность материнской компании извлекать стоимость из бизнес–единицы (рис. 2).

Руководители корпораций могут использовать MACS так же, как матрицу портфельного анализа, представляя каждую из бизнес–единиц в виде окружности, радиус которой пропорционален какому–либо параметру — объему продаж, сумме инвестированного капитала, величине создаваемой данной бизнес–единицей добавленной стоимости. В итоге составляется общая картина, ориентируясь на которую, можно планировать процесс поглощений и продаж бизнес–единиц, определять стратегию приобретения новых корпоративных умений и навыков.

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Роберт Каплан, Дэвид Нортон.

Горизонтальная ось: потенциал создания стоимости

Горизонтальная ось матрицы MACS показывает потенциальную стоимость бизнес–единицы как эффективно управляемого независимого предприятия. Иногда здесь достаточно дать качественную оценку, но когда необходима особая точность, следует рассчитать максимально возможную чистую приведенную стоимость компании (net present value, NPV) и увеличить ее на значение одного из трех параметров (объем продаж, сумма инвестированного капитала или величина добавленной стоимости). Тогда стоимость этой бизнес–единицы окажется сопоставимой со стоимостями других бизнес–единиц. Если бизнес–единица управляется плохо, при ее оценке нужно сделать допущение, что она будет управляться эффективно, поскольку задача заключается в определении оптимальной, а не существующей на данный момент стоимости.

Оптимальная стоимость зависит от трех основных факторов.

Привлекательность отрасли. Это функция двух параметров — структуры отрасли и поведения основных участников рынка, которые можно оценить с помощью модели SCP (структура — поведение — эффективность), представленной на рис.3. Начинать нужно с оценки внешних сил, воздействующих на индустрию, таких как новые технологии, изменения законодательства и образа жизни.

Затем следует рассмотреть структуру отрасли, включая экономические характеристики цепочек поставщиков, производителей и потребителей. В заключение требуется исследовать поведение и финансовые показатели главных игроков. Подобный анализ необходимо проводить постоянно, чтобы оценивать привлекательность отрасли в каждый конкретный момент.

Позиция бизнес–единицы на отраслевом рынке. Она определяется способностью этой единицы поддерживать более высокие цены на свою продукцию или меньший, чем у конкурентов, уровень затрат.

Шансы повышения привлекательности отрасли или упрочения конкурентной позиции бизнес–единицы. Они определяются двумя возможностями — увеличения эффективности внутреннего управления и изменения структуры индустрии и поведения игроков.

Вертикальная ось: способность извлекать стоимость

Вертикальная ось матрицы MACS позволяет измерить относительную (по сравнению с возможностями других потенциальных собственников) способность корпорации извлекать стоимость из функционирования ее бизнес–единиц. Вертикальная ось задает четкое требование к эффективности работы компаний: получать от деятельности своих бизнес–единиц больше стоимости, чем способны любые другие владельцы.

Сделать корпорацию «естественным» владельцем бизнес–единицы позволяют самые разные ее достоинства. Допустим, она в состоянии достаточно точно спрогнозировать будущую структуру отрасли. Тогда материнская компания будет покупать и продавать активы так, чтобы наилучшим образом подготовиться к грядущим изменениям.

Можно добиться и первоклассного выполнения функций внутреннего контроля — снижения затрат, достижения выгодных условий сотрудничества с поставщиками и т.д. Бизнес–единицы корпорации способны использовать общие ресурсы и производить внутренний обмен товарами и услугами. (Правда, как свидетельствует наш опыт, потенциальный эффект синергии такого рода обычно переоценивается. Руководители изначально убеждены, что внутренний обмен продукцией дает безусловную выгоду, поэтому не рассматривают преимущества трансакций на рыночных принципах.) Существуют и многие другие финансовые и технические факторы, тем или иным образом определяющие «естественного» владельца бизнес–единицы.

Использование матрицы

Получив итоговую картину «размещения» бизнес–единиц в матрице и проанализировав их позиции, можно перейти к планированию предварительных стратегий для каждой из них. Основной принцип этой работы совпадает с главным принципом MACS: решение о сохранении конкретной бизнес–единицы в портфеле корпорации зависит прежде всего от способности последней извлекать из данной единицы максимальную стоимость, а не от возможности бизнес–единицы создавать стоимость в качестве независимой компании.

Кроме того, матрица MACS позволяет сформулировать несколько полезных стратегических советов:

даже очень привлекательные бизнес–единицы должны быть проданы тем владельцам, которые способны извлечь из них большую стоимость;

необходимо оставить в портфеле посредственные бизнес–единицы, если вы можете извлечь из них большую стоимость, чем другие потенциальные владельцы;

максимального внимания требуют те бизнес–единицы, которые расположены в верхнем левом углу матрицы: если вы являетесь наилучшим владельцем, их нужно развивать внутри корпорации, а в противном случае — поскорее продать;

если потенциал повышения эффективности тех или иных бизнес–единиц еще не исчерпан, следует рассмотреть возможности его максимальной реализации и последующей продажи этих единиц другим владельцам.

Естественно, матрица MACS позволяет получить лишь одномоментное отображение текущей ситуации, ее «фотографию». В некоторых случаях корпорация может найти новые способы извлечения стоимости и стать «естественным» собственником тех бизнес–единиц, которые прежде не попадали в сферу ее «естественного» владения. Но значительные изменения, как правило, требуют и от материнской компании, и от бизнес–единиц существенных затрат. В результате задача управленцев сводится к тому, чтобы определить комбинации корпоративных навыков и бизнес–единиц, обеспечивающие самые благоприятные условия для создания стоимости.

[1] Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, A. Stephen Walleck. Thinking strategically. — The McKinsey Quarterly, 2000, — 3 Strategy.

В разработке материала была использована статья «Мыслить стратегически»[1], опубликованная в The McKinsey Quarterly, 2000, No 3 Strategy.

Источник: vestnikmckinsey.ru

Деловая, функциональная и операционная стратегии организации

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных пре­имуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление разви­тия компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стра­тегии и их возможные последствия; разработку выбранной стра­тегии.

Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис. 2.4.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подраз­делений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в каче­стве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Дан­ный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри ОБЕ необходим анализ и оценка при­влекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви­тия СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличе­ние объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис. 2.5.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два суще­ственных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают кон­куренты.

Сегментация рынка, позволяющая выделить целе­вые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесо­образно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую оче­редь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потреб­ности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Та­ким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ мож­но свести к ответам на три вопроса:

1) кто относится к потребителям продукции СБЕ;

2) какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте);

3) как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обес­печивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с вне­шними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. По сути, исследование конкурентов сво­дится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, ка­кой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов.

Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая характеристика кото­рых отображена на рис. 2.6.

Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют пря­мые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, ис­пользуя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурентов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сег­мента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане ин­вестирования этого направления. В то же время, если доходность биз­неса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможно­стями СБЕ, следует:

.• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эф­фективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анали­за прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и раз­меров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уров­не издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон кон­курентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямы­ми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит ха­рактер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или от­дела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкуренто­способности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (табл. 2.5.).

Таблица 2.5 Функциональные стратегии

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется дву­стороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется коорди­нация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время, более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детали­зировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных на­правлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск пра­вильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках за­данной функции. Независимое формирование функциональных стратегий — это неподнятая целина делового менеджмента, где скры­ты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздейство­вать как на величину вклада того или иного функционального подраз­деления в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по срав­нению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, дело­вой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной дея­тельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональ­ных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий — это осно­вание пирамиды разработки стратегии корпорации и, как уже было отмечено, обеспечение поддержки стратегий более высокого уровня.

Источник: studopedia.org

Деловая стратегия

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование и качестве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Данный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком и целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.

Конкурентное преимущество определяется за счет низких совокупных затрат и различных направлений диверсификации. Низкие затраты отражают способность разрабатывать, производить, продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов. Дифференциация способность обеспечить покупателя товарами с особыми потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах и узкую цель — сосредоточение сил на узком сегменте рынка.

Рис. Матрица конкуренции М.Портера

Выделяют три состояния фирмы на рынке: лидер рынка(«Икеа», «ГУМ», «Рамстор», «Ашан»), последователь лидера, компания избегающая прямой конкуренции.

1. Стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

1.1. Стратегия постоянного наступления предполагает внедрение инноваций, рекламы, гибкой товарной политики, умелого позиционирования.

1.2. Стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство, удержание позиций за счет улучшения сервиса, стимулирования продаж, персонификации обслуживания.

1.3. Стратегия конкурентного давления на последователей лидера: снижение уровня цен ниже цен последователей лидера, привлечение к себе на работу компетентных специалистов, установление льгот для дистрибьютеров и постоянных покупателей и др.

2. Стратегии последователей лидера.

2.1. Стратегия специалиста, обеспечивает преимущества за счет привлечения высококлассных специалистов.

2.2. Стратегия роста за счет приобретения обеспечивает укрепление позиций за счет слияния с сильной фирмой, имеющей лидирующие позиции.

2.3. Стратегия кругового наступления концентрирует свое внимание на всех инструментах маркетингового комплекса для достижения лидирующих позиций.

2.4. Стратегия характерного имиджа через создание фирменного стиля, корпоративной культуры, брендинга.

3. Стратегии компаний, избегающих конкуренции.

3.1. Стратегия вакантной ниши, ориентирует фирму на потребителей не охваченных лидером или его последователями.

3.2. Стратегия сохранения позиций направлена на удержание рыночной доли за счет избегания конкуренции в услугах, товарах, каналах товародвижения не соперничающих с лидером.

3.3. Стратегия сбора урожая используется за счет успешной распродажи товара и организации ухода с рынка.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru