Стратегия расширения бизнеса это

Стратегии Слияния. Поглощения. Мотивы для слияний и поглощений.
Политика слияний и поглощений в РФ и РТ.
Усиление рыночной власти активных фирм создает возможности
альтернативного использования внутренних ресурсов фирм для
приобретения организованных ресурсов в виде фирм или их частей.
51
Наряду с рынком ресурсов, товаров и услуг на отраслевом рынке
возник рынок фирм. Таким образом, слияния и поглощения являются
операциями на этом рынке. Приобретения могут осуществляться в
виде групп сделок.
К первой группе относится согласованное слияние (agreed merger),
когда фирма А приобретает фирму В на условиях, рекомендованных
руководством фирмы В держателями ее акций.
Ко второй группе относятся оспариваемые поглощения,
реализуемые обычно при помощи предложения о покупке, когда
фирма А делает предложение непосредственно держателям акций
фирмы В, минуя руководство этой фирмы.
Третьей группой является отторжение (divestment). Допустим, А

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.

является фирмой с числом n подразделений аi
, где i=1, 2, …. n.
Допустим также, что существует фирма В с числом m подразделений
bi

Фирмы пытаются создать оптимальный портфель видов бизнеса, и с
этой целью А продает ненужный филиал аi фирме В, где он
превращается в bi+1.
Четвертая группа слияний – выкуп управляющим (management
buy-outs, MBOs). Данная процедура сходна с отторжением, за
исключением того, что филиал аi продается его управляющим, а не
другой компании.
Кроме того, слияния различаются с точки зрения рынков, к
которым принадлежат компании. Бывают горизонтальные слияния,
когда обе фирмы на одном и том же продуктовом рынке.
Вертикальное слияние происходит тогда, когда фирма приобретает
или фирму-поставщика, или фирму-покупателя. В случае, когда между
двумя сливающимися фирмами нет ни горизонтальной, ни
вертикальной связи, слияние называют конгломератным.

Так называемая теория чистых слияний исходит из того, что
руководство активной фирмы эффективно использует собственные
ресурсы и планирует так же эффективно наладить их использование на
приобретенном предприятии. Кроме того, предполагается, что
менеджмент является послушным инструментом в руках держателей
акций и настрое на рост их курсовой стоимости. К тому же
допускается, что фондовый рынок устойчив и рыночная оценка акций
довольно точно отражает среднюю величину текущего и будущего
потенциальных доходов фирмы.
52
Мотивами слияний может являться предположение об усилении
рыночной власти фирмы. Другим мотивом слияния может служить
расчет на сокращение рекламных и иных расходов на стимулирование
сбыта. Даже если усилившаяся рыночная власть сама по себе не
увеличивает маржу прибыли, образованная в результате слияния
фирма получает уменьшить конкурентные расходы на рекламу.

Стратегия развития бизнеса. Зачем нужен бизнес план и как разработать стратегию бизнеса? 0+

Также мотивом к слиянию может послужить расчет на выигрыш
от синергии, недоступный в ином случае, например реализация от
масштаба.

В течение последних десятилетий прослеживается, в том числе и в
Российской Федерации, тенденция роста сделок по слияниям и
поглощениям компаний. Процесс слияний и поглощений в России
имеет ярко выраженную специфику. К российским особенностям
относятся формы и этапы процессов поглощений, методика оценки
стоимости, характер ведения переговоров при заключении сделок,
мотивы компаний-инициаторов. Преобладающий в мировой практике
мотив получения синергетического эффекта не характерен для
российских компаний.
Рис. 4.4 Ожидаемые результаты у фирм, стремящихся к слиянию
Возможность приобретения специфического ресурса в виде
организованного производителя, имеющего собственный
механизм комбинации ресурсов
Автоматическое увеличение доли данного объекта на рынке
Возможность обойти барьеры входа на рынок
Значительное снижение задержки времени начала бизнеса
Низкий уровень риска организации бизнеса на купленном
предприятии и на проверенном рынке в сравнении с
реализацией собственной инвестиционной программы
Ожидаемые результаты у фирм, стремящихся к слиянию

Большое количество недружественных поглощений и захватов
породило специфические меры корпоративной защиты –
превентивные и тактические.
Что касается Республики Татарстан, можно сказать, что
современное состояние экономики в нефтехимической отрасли
характеризуется тем, что большинство крупных нефтяных компаний
создали или находятся на стадии окончательного оформления
вертикально — интегрированных структур (ВИНК) управления.
Создание и функционирование ВИНК предполагает, что происходит
объединение всех звеньев цепочки, связанных одним производственно – хозяйственным циклом: производство – переработка – продажа
конечных продуктов. Направления и полнота интеграции
определяются формой перераспределения собственности между
предприятиями, составляющими ВИНК. Этот процесс не обходит
стороной и РТ.

Стратегии конкуренции состоят в определении степени влияния конкуренции и выборе направления по ослаблению конкурентного влияния, усилению влияния своей фирмы, подавления влияния конкуренции, изучения и перенятия опыта.

Стратегия ослабления влияния конкуренции предполагает:

переход на инновационный ассортимент, которого нет у конкурента. при этом привлекаются мигрирующие слои клиентов и часть клиентов от конкурентов:

введение ассортимента с всемирно известными брендами;

ограничение возможностей доставки конкуренту товаров или сырья за счет использования своей фирмой тех же каналов для доставки (ограничение достигается более выгодными договоренностями);

ограничение возможностей конкурента по эксклюзивному получению и распространению товаров от ведущих мировых компаний при выполнении условий дистрибуции или дилера (заключение с той же компанией договора на более выгодных условиях или заключение дилерского договора с другой, не менее известной фирмой на аналогичную продукцию);

открытие торговых точек в непосредственной близости от главного конкурента. При этом продаваемые товары должны быть дешевле, более качественными или отличаться другими привлекательными свойствами;

помещение рекламных объявлений в те же носители и издания, куда подает объявления и конкурент, но с большей площадью, частотой повторения, указанием больших скидок и т.д.;

снижение цены и улучшение качества на группу привлекательных товаров.

Стратегия усиления влияния своей организации предполагает:

увеличение номенклатуры, при этом совпадающая часть номенклатуры должна иметь среднюю цену хотя бы немного, но ниже, чем у конкурента:

снижение цен на группу привлекательных товаров относительно конкурентов не менее чем на 5%;

улучшение качества товаров, дающих наибольший объем продаж;

увеличение товарного запаса (действенное средство, если у конкурентов запас ограничен или производится продажа под заказ);

средний уровень цен не должен быть выше, чем у главного конкурента;

развитие сервиса, предоставление сопутствующих услуг (установка, монтаж);

открытие филиалов в местах, удаленных от основного конкурента;

вертикальная интеграция с поставщиками сырья, товаров;

диверсификация деятельности, причем новое направление должно находиться в зоне слабого влияния конкуренции;

создание корпоративных газет и бесплатное их распространение;

привлечение грамотных специалистов, повышение квалификации, замена традиционной школы продавцов системой менеджеров.

Стратегия подавления конкуренции:

массированное наступление по всем направлениям, включая улучшение качества на группу привлекательных товаров, снижение среднего уровня цен. расширение номенклатуры, увеличение товарного запаса, улучшение комплекса сервиса;

«временный скачок по рекламе»: в короткий период времени (определяется по результатам подавления конкуренции и увеличения количества клиентов) резко увеличивают частоту, объем, площадь, количество носителей рекламы;

размещение рекламы в тех же носителях, где размещает рекламу и конкурент, плюс освоение новых носителей рекламы;

создание торгово-промышленных объединений с целью избавления от лишних посредников в системе продвижения товаров, снижения цен и обеспечения стабильности поставок;

создание отраслевых объединений типа ассоциаций с целью объединения интересов и возможностей ряда конкурентов и противостояния сильному конкуренту;

временное резкое снижение цен.

Стратегия изучения и копирования опыта конкурентов предполагает:

изучение ассортимента конкурента;

изучение качества, новизны продукции конкурента:

изучение сервиса конкурента;

проведение сравнительного анализа по долевому количеству новых клиентов, привлеченных сервисом (изучение влияния каждого его вида) и заимствование наиболее эффективных методов привлечения новых клиентов;

изучение структуры построения предприятия конкурента, персонала, уровня квалификации и обслуживания; повторение опыта по наиболее эффективным направлениям.

Основные типовые управленческие решения по регулированию конкуренции и снижению негативных последствий:

На краткосрочную перспективу: анализ объемов производства у конкурентов; отслеживание появления новых конкурентов; предвидение изменения цен.

На долгосрочную перспективу: усиление входных барьеров в отрасль — создание условий, при которых вхождение в бизнес было бы связано с большими трудностями: правовые, экологические и др.; Противодействие товарам-заменителям; дифференциация товара, уменьшение степени их заменяемости путем строгого контроля качества, укрепление имиджа фирмы.

Активная ценовая политика: выравнивание своих цен при снижении цен конкурентов для создания препятствий по захвату конкурентами большей доли рынка; поддержка соглашения предприятий о стабилизации цен; лидерство в ценах — отсутствие реакции в изменении цен в ответ на незначительные изменения в спросе и предложении.

Активная сбытовая политика: активная рекламная политика; активная политика продвижения товара на рынке (ярмарки, выставки, презентации).

Стратегия интеграции роста за расширение сферы влияния предприятия по всей цепи продвижения товара к потребителю (разработка — производство — сбыт — оптовая и розничная торговля).

Стратегия фокусирования на сегментах: специализация на производстве в определенной части ассортимента; специализация на обслуживании потребителей, нечувствительных к цене.

Создание условий для агрессивной ценовой политики: сокращение расходов за счет эффекта экономии от увеличения масштабов производства; технологический прорыв; стандартизация потребностей рынка.

Стратегия эффективного распределения товара по территории.

Государственное регулирование: антимонопольное законодательство; реструктуризация отношений собственности; стимулирование экспорта.

Стратегия диверсификации и перепрофилирования.

Стратегии инновационного развития.

Стратегия совершенствования корпоративного управления (контроль за пакетами акций в уставном капитале).

Источник: infopedia.su

Анcоффа матрица

Рост любой компании проявляется в том числе и в ее деловой активности. Деловая активность имеет три возможности роста:
— интенсивный рост за счет развития собственных ресурсов;
— за счет интеграции (приобретения других предприятий);
— за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом возможно осуществлять с помощью таких инструментов как матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), новой матрицы БКГ («товары/затраты») и матрицы Ансоффа («продукция/рынок»).

Матрица Игоря Ансоффа

Американского математика Игоря Ансоффа называют родоначальником концепции стратегического менеджмента. Ему принадлежит разработка одного из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования – матрицы «Продукт- рынок», которая получила название матрицы Ансоффа. Впервые разработка была опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия». Методика прошла проверку временем и не раз подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Структура и категории матрицы Ансоффа

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таким образом, матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Стратегия «Проникновение на рынок»

Метод Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий.

Стратегия Проникновение на рынок (Market penetration) предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, это поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами.

Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия «Расширение»

Стратегия Расширение (Market development) предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.

Стратегия «Развитие продукта»

Стратегия Развитие продукта (Product development) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Стратегия «Диверсификация» и ее четыре формы

Стратегия Диверсификация (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:
— компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
— новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
— имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
— развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь четыре формы.

Горизонтальная форма. В этом случае фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Творческий подход в использовании матрицы Ансоффа

Используя матрицу Ансоффа важно помнить о нецелесообразности статичного использования выбранной для роста стратегии, какой бы удачной она ни казалась владельцам компании. Выбор стратегии – творческий процесс. Он не может завершиться каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска и необходимость в ней отпадает, как только реальный ход событий выведет компанию на желаемый уровень развития. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому надо иметь ввиду, что имеющаяся информация часто бывает достаточно обобщенной, неполной и неточной. Поэтому появление более точной информации – это веский аргумент для сомнений в правильности и обоснованности выбранной стратегии и повод поменять ее.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

Виды франчайзинга по стратегии расширения бизнеса

По стратегии расширения франчайзингового бизнеса выделяют четыре вида франчайзинга. Первый из них – это классический франчайзинг на условиях опциона (опцион – это право на выкуп), то есть это такой способ ведения бизнеса, при котором франшизополучатель заключает договор с франчайзером на приобретение франшизы на условиях опциона. Согласно этому договору, он не только может открыть одно франчайзинговое предприятие на определенной территории (что представляет собой наиболее распространенный вариант), но и получает преимущественное право на открытие сразу нескольких франшизных точек на льготных условиях и действующих под брендом франчайзера. Как будет франшизополучатель развивать свой бизнес в дальнейшем, зависит от условий франшизного договора, где прописываются все условия вплоть до количества допустимых франшиз и даже графика их открытия.

Конверсионный франчайзинг предполагает присоединение к бренду франчайзера самостоятельного предприятия, работающего в той же или смежной отрасли. Эта схема почти одинаково выгодна обеим сторонам: франчайзи, как и в других случаях получает право пользоваться «привилегиями» раскрученного бренда, а франчайзер получает партнера, который не требует специального обучения и долговременной поддержки. Последний уже обладает определенным опытом и собственными наработками, а его, пусть и небольшая, фирма имеет определенную репутацию и пользуется доверием со стороны клиентов (что является большим плюсом особенно в регионах).

Следующий вид франчайзинга можно было бы назвать более высоким уровнем конверсионного франчайзинга. Он называется дочерним и представляет собой такую форму создания франшизных предприятий, при которых франчайзи – это опытный предприниматель с собственным успешно функционирующим бизнесом. В данном случае цели такого партнерства несколько отличаются. Дочерняя франчайзинговая компания переходит на новый уровень своего развития – осваивает новые рынки, увеличивает свою конкурентоспособность или занимается инновационными разработками.

Также существует франчайзинговый контракт на менеджмент. Он представляет собой способ организации взаимоотношений между франчайзером и франчайзи, при котором последний является скорее инвестором, а не владельцем собственного бизнеса. Его роль в управлении компанией и в ведении дел более пассивна, он практически во всем полагается на менеджмент головной компании, вкладывая деньги в ее развитие.

Аутсорсинг как стратегия сужения деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.

Аутсорсинг – комплекс мероприятий, направленных на передачу предприятием определенных процессов и функций другой организации. В общем аутсорсинг – это использование чужих ресурсов. Основные признаки аутсорсинга наличие договора о передаче функций; долгосрочность соглашения (более года); передача только неосновных (непрофильных) операций; возможность передачи бизнес-процессов (бухгалтерский учет, подбор персонала, техническое обслуживание).
Аутсорсингэто отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их другим поставщикам и партнерам.

Аутсорсинг эффективен в случаях если:

— независимые партнеры выполняют данные функции лучше и дешевле

— данный вид деятельности не является для компании конкурентно значимым,

— это снижает риск, связанный с изменением технологий и предпочтений потребителей,

— повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений,

— позволяет компании сосредоточится на основном бизнесе.

Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Однако, используя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

При выборе аутсорсингового способа интеграции основная задача упирается в определение тех внутренних функций организации, которые будут осуществляться сторонними организациями. Фактически аутсорсинг означает размывание структурных границ организации, уменьшение степеней ее внутренней свободы для обеспечения большей степени ее функциональной устойчивости. Поэтому стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространстве можно назвать стратегиями кооперации (таблица).

Источник: megaobuchalka.ru