Для разработки стратегий развития гостиничного предприятия используют апробированные практикой маркетинговые модели. В рамках таких моделей можно оценить свои возможности предоставления услуг, состояние рынка, конкурентов, потребительский спрос и т.д. В предыдущем разделе мы рассмотрели матрицу SWOT-анализа. На основе полученных выводов и предложений вырабатываются маркетинговые стратегии.
Прежде всего, гостиница должна убедиться, нет ли возможностей для улучшения существующих сфер бизнеса.
Руководство рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых услуг (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых услуг (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него видов услуг (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые услуги новым рынкам (диверсификация).
Выделяют следующие маркетинговые модели:
Стратегии управления доходами для развития гостиничного бизнеса, на HOE’21
Известный специалист в области маркетинга И. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста (рис. 5.2).
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение предприятия:
- — на существующем рынке с существующим продуктом;
- — существующем рынке, но с новым продуктом;
- — новом рынке, но с существующим продуктом;
- — новом рынке с новым продуктом.
Эта матрица позволяет выработать следующие стратегические альтернативы:
1. Стратегия глубокого проникновения на рынок осуществляется тогда, когда предприятие работает с уже достаточно разработанным
Рис. 5.2. Матрица И. Ансоффа «Продукт — рынок»
существующим продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также пытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен, и тогда должен заработать фактор ценовой эластичности спроса.
Уговаривать потребителей покупать побольше. Это может сработать с нерегулярными клиентами, с такими, как посетители закусочных «Русское бистро», посещающие их раз в месяц. Переманивать к себе покупателей, обычно отоваривающихся у других. Например, если «Ростикс» начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы «Макдоналдс».
Попытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего продукта или услуги, стать таковыми. Например, убедить тех, кто никогда не ходил в рестораны быстрого обслуживания, в их преимуществах перед обычными ресторанами.
- 2. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и услуг. Такая стратегия пригодна для предприятия, у которого недостаточно ресурсов для новых продуктов и услуг. С другой стороны, стратегия развития и выхода на новые рынки пригодна для небольшой гостиницы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами. Очень часто предприятия вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой конкуренции на существующих медленно растущих и все менее прибыльных рынках. Наибольший успех такое географическое расширение приносит в тех случаях, когда один и тот же продукт может быть востребован на различных потенциальных рынках.
- 3. Стратегия развития продукта проводится, когда работа на существующем рынке требует улучшения или создания нового туристского продукта или услуг. Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:
- — растягивание продуктовой линии — поэтапное добавление новых услуг к известному покупателям ассортименту для освоения новых сегментов существующего рынка;
- — резкое увеличение количества услуг за счет их частичной модификации;
- — улучшение услуг — совершенствование их характеристик, развитие зон обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологий.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. Вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, представлены в табл. 5.2 (по данным исследований немецких специалистов).
Та б л и ца 5.2. Оценка альтернативных стратегий
Глубокое проникновение на рынок
Увеличение в 8 раз
Увеличение в 4 раза
Увеличение в 12—16 раз
Одна из ведущих американских консалтинговых групп по менеджменту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость доли предприятия на рынке от темпов роста этого рынка (рис. 5.3). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице аналогичное исходное положение, объединяются в однородные группы. В немалой степени популярность этой матрицы обусловлена образной выразительностью названий ее составляющих.
Рис. 5.3. Матрица Бостонской консалтинговой группы
В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.
В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, и спрос на них растет высокими темпами. В будущем они обещают стать «дойными коровами» — основными генераторами прибыли.
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», расположенные в верхнем правом секторе, незначительно воздействуют на рынок (низкая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокий рост объема продаж). Вместе с тем поддержка со стороны покупателей незначительна, ведущее положение на рынке занимают конкуренты, отличительные преимущества продукции предприятия не ясны. В условиях острой конкуренции предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение своей продукции, активнее искать новые каналы сбыта и как можно улучшить характеристики производимых товаров и услуг.
В правом нижнем углу находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в. зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке этой продукции, ей не удалось привлечь к себе достаточного потребительского спроса и пришлось отстать от своих конкурентов. От этих товаров необходимо избавляться. Их присутствие на рынке убыточно и может нанести предприятию невосполнимый ущерб.
Точное определение места положения своей продукции в этой матрице позволяет предприятию выработать маркетинговую стратегию на рынке. Здесь возможны следующие стратегии:
Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.
Удержание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить большие прибыли.
Пожинание плодов. Цель — увеличить сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который может оказать влияние на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда предприятие заинтересовано в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросов» и «изгоняемых собак».
Горизонтальная интеграция. Цель — усилить конкурентную позицию предприятия на рынке за счет поглощения конкурентов.
Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и потратить полученные от этого деньги на что-то другое.
Источник: studme.org
Разработка стратегии развития гостиничного предприятия
Стратегия развития — это конкретизированные и прописанные документально пути развития бизнеса. В их основе лежит динамика внешней среды. На основе ее анализа владельцы бизнеса формулируют долгосрочные цели, ищут способы поиска ресурсов для их достижения и планируют конкретные действия в перспективе.
Особенности стратегий развития
Стратегия развития предприятия представляет собой обоснованное логически и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния субъекта. Она включает совокупность способов достижения необходимого состояния с указанием состава, последовательных действий и требующихся для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.
Стратегия развития считается многогранной категорией, имеющей различное толкование. В целом термин «стратегия» существует уже очень давно. Он приходит в бизнес из области военного искусства. В дальнейшем стратегия стала рассматриваться в качестве элемента управления коллективами людей.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Разнообразные представления о стратегии и разные траектории их развития вызваны различными потребностями и соответствующим фокусом внимания. Процесс характерен как для научной, так и для бизнес среды. Он способствует формированию нескольких школ стратегического управления.
Развитие понятия стратегии и стратегического управления, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальных основ происходило в рамках менеджмента. Впоследствии понятие стратегия стало входить в другие направления науки. По этой причине существует более двухсот определений стратегии развития.
В процессе осознания менеджментом вариантов развития организаций возникает большая часть ошибок и противоречий. Часто именно они создают препятствия грамотному выстраиванию стратегического управления внутри организации.
Таким образом, стратегии развития гостиничных предприятий представляют собой набор способов перехода компании их текущего состояния в требуемое (целевое) состояние. При их построении важно учитывать этап развития, на котором находится отель или гостиница. Так, у новой компании стратегия развития будет кардинально отличаться, чему у той, которая на рынке несколько десятилетий. Точки роста также будут отличаться в зависимости от особенностей предприятия (например, увеличить доход, получить новых клиентов, выйти на новый рынок и др.)
«Разработка стратегии развития гостиничного предприятия»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Аспекты разработки стратегии развития
Стратегии гостиничных предприятий представляют собой интегрированную модель действий. Данные действия концентрируются на достижении целей руководства. В соответствии с уровнем принятия решений выделяют следующие разновидности стратегий:
- корпоративные стратегии, являющиеся общими для всего предприятия;
- стратегии сферы бизнеса;
- функциональная стратегия (например, отдельно в области маркетинга, производства, финансов, управления персоналом).
Если рассматривать предприятия гостиничной сферы, то целесообразно рассматривать поэтапный процесс формирования системы стратегического управления. На этапе создания общей стратегии происходит анализ текущего состояния. Здесь необходимо выявить слабые и сильные стороны организации, осуществить прогнозирование, разработать стратегические альтернативы, оценить и выбрать стратегию для всей компании в целом.
На следующем этапе разрабатываются стратегические планы различных бизнес-единиц, которые представляют собой основные подразделения организации. В этом процессе важно определить их функциональные области. На уровне реализации стратегии проводятся оперативные мероприятия, помогающие реализовать стратегию развития. Здесь необходимо сформировать базу данных, осуществить координацию работы соответствующих подразделений.
На завершающей стадии стратегического контроля руководство должно провести анализ текущего состояния организации, обращая внимание на соответствие планируемого результата от развития в рамках предложенной стратегии фактическим результатам. Впоследствии принимаются решения, касающиеся изменений на том или ином уровне.
Порядок и особенности разработки стратегии гостиницы
Первым шагом в разработке стратегии развития может стать формирование базовых стратегических установок. Для этого должна быть поставлена глобальная цель гостиничного предприятия. Этот процесс напрямую связан с анализом внешней среды. В дальнейшем происходит конкретизация результатов работы в форме портфельной стратегии, а потом в виде более подробных конкурентных стратегий.
В соответствии с целями и задачами, определенными в стратегиях, производится разработка производственной, маркетинговой, кадровой и финансовой стратегии. В конечном итоге перечисленные виды стратегий объединяются в корпоративную стратегию развития. Она учитывает аспекты работы всех отделов и подразделений гостиницы.
В качестве конечной стадии представленного процесса выступает осуществление стратегического контроля функционирования гостиницы. Контроль, как правило, направлен на несколько разрезов работы, включая предмет соблюдения плановых показателей, контроль финансовых потоков и четкое разграничение полномочий соответствующих отделов.
Стратегический контроль позволяет реализовать задачу контроля сред и прогнозирования. Его следствие представлено возможной разработкой стратегических альтернатив.
В числе классификационных признаков, которые характеризуют выбор той или иной стратегии для гостиниц, эксперты выделяют:
- уровень принятия решений;
- базовые концепции, помогающие в достижении конкурентных преимуществ;
- стадии жизненного цикла конкретной организации и отрасли в целом;
- относительную силу отраслевой позиции компании;
- меру «агрессивности», присущую для гостиницы в конкурентной борьбе.
Все стратегии, которые руководство реализует в компании гостиничного бизнеса, должны быть согласованы между собой. Также они должны соответствовать глобальной цели компании и принимать к учету перспективное состояние внешней среды, конкурентный статус предприятия.
Источник: spravochnick.ru
З.И. Тимошенко, Г.Б. Мунин, В.П. Дышлевой Маркетинг гостинично-ресторанного бизнеса
Маркетинговая деятельность в гостиничном бизнесе, как важнейшая функция в индустрии гостиничного бизнеса, должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на гостиничном хозяйственном рынке с учетом состояния внутренней и внешней среды. В этом смысле маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе — разработку стратегии и программу мероприятий, которые используются с целью повышения производительности гостиничного бизнеса и эффективности удовлетворения потребности конечного потребителя-туриста.
Стратегия маркетинга гостиничного бизнеса — это формирование целей, достижение их и решения задач гостиничного бизнеса по каждому отдельному гостинично-хозяйственном продукта, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется из целью осуществления коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями гостиничного бизнеса.
Стратегия гостиничного бизнеса разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры гостиничного хозяйственного рынка, изучения покупателей, изучения гостиничного продукта, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями гостинично хозяйственного маркетинга являются:
1) проникновение на новый гостиничный рынок;
2) развитие нового готельногосподарського рынка;
3) разработка новых готельногосподарських продуктов;
4) диверсификация гостиничного продукта к данному готельногосподарського рынка и потребителя.
В зависимости от маркетинговой стратегии, формируются маркетинговые программы, которые ориентированы на максимальный эффект независимо от риска, минимум риска без ожидания большого эффекта, или любую комбинацию этих двух подходов.
Тактика готельногосподарського маркетинга — формирование и решение задач гостиничного бизнеса на рынке и с готельногосподарського продукта в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии готельногосподарського маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач в свете изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к
готельногосподарського продукта и др.. Примерами постановки тактических задач может быть:
1) усиление рекламной кампании в связи с падением спроса;
2) расширение номенклатуры (ассортимента) товара на основе уточненных данных о нуждах потребителей для привлечения новых покупателей;
3) увеличение доли готельногосподарського рынке в связи с сокращением объема продаж конкурентами
4) модернизування и совершенствования (улучшения) гостиничного продукта в соответствии с требований конкретного готельногосподарського рынка;
5) проведение мероприятий по стимулированию персонала гостиничного бизнеса.
Стратегическое планирование готельногосподарського маркетинга. Планирование готельногосподарського маркетинга в условиях готельногосподарського рынка состоит из двух частей: стратегического планирования и тактического (текущего) планирование (планирование готельногосподарського маркетинга).
Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между усилиями гостиничного бизнеса, ее потенциальными возможностями и шансами в гостиничном бизнесе и индустрии. Оно опирается на четко сформулированную программу гостиничного бизнеса и включает следующие этапы:
1 — й этап. Программа гостиничного бизнеса
2 — й этап. Задачи и цели гостиничного бизнеса
3 — й этап. Планы развития хозяйственного портфеля гостиничного бизнеса
4 — й этап. Стратегии роста гостиничного бизнеса.
Первый этап программы включает конкретную цель. На этом этапе необходимо ответить на вопрос:
— Что представляет собой исследование гостиничного бизнеса?
— Кто является ее клиентами?
— Что представляет ценность в предлагаемом готельногосподарчому продукте?
— Каким должен быть гостиничный бизнес?
— На какой контингент следует направить гостиничный продукт?
На эти вопросы необходимо отвечать с точки зрения удовлетворения потребностей и запросов клиентов. Программа должна быть не очень широкой и не слишком узкой.
Второй этап. Программа гостиничного бизнеса, изложенная на предыдущем этапе, разворачивается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.
Третий этап. План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого гостиничного продукта, предлагаемого гостиничного бизнеса на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
— Размеры и емкость гостиничного бизнеса
— Темпы роста гостиничного бизнеса
— Размеры прибыли полученные на данном рынке;
— Цикличность и сезонность деловой активности;
— Возможность снижения себестоимости предлагаемого гостиничного продукта.
Главным планируемым показателем на этом этапе объем продаж
каждого вида гостиничного продукта.
Четвертый этап. Стратегия роста гостиничного бизнеса разрабатывается на основе анализа, проведенного на трех уровнях.
Первый уровень. Интенсивный рост:
1) глубокое внедрение на рынок;
2) расширение границ гостиничного бизнеса
3) совершенствование гостиничного продукта.
Второй уровень. Интеграционное роста:
1) регрессивная интеграция;
2) прогрессивная интеграция;
3) горизонтальная интеграция.
Третий уровень. Диверсификовапе роста:
1) концентрическая диверсификация;
2) горизонтальная диверсификация;
3) конгломератная диверсификация.
Интенсивный рост оправдан, когда гостиничный бизнес не до конца использовал возможности, присущие ее гостиничного бизнеса продуктам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению продаж гостиничного продукта на действующих готельногосподарчих рынках посредством агрессивного готельногосподарчого маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использования целенаправленной готельногосподарчои рекламы).
Расширение границ готельногосподарчого рынка осуществляется за счет внедрения готельногосподарських продуктов на новые рынки.
Совершенствование гостиничного продукта заключается в попытках гостиничного бизнеса увеличить продажи гостиничного продукта за счет разработки новой или усовершенствованного товара на готельногосподарчих рынках.
Интеграционное рост оправдан, когда гостиничный бизнес может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своего сегмента и в тельногосподарчого рынка вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках гостиничного бизнеса получить в распоря женння или поставить под жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад). Например, гостиничный бизнес покупает предприятие поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках гостиничного бизнеса овладеть или поставить под жесткий контроль систему продвижения (перемещение вперед), например, можно купить тур оператора, который реализует гостиничный продукт данного гостиничного бизнеса.
Горизонтальная интеграция — попытки гостиничного бизнеса получить во владение или поставить под жесткий контроль ряд готельногосподарських конкурентов (Перемещение по горизонтали).
Диверсифицированное рост оправдан, когда подотрасль гостиничного бизнеса индустрии не дает возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой подотрасли значительно привлекательнее, и гостиничный бизнес может использовать свой накопленный опыт.
Есть три вида диверсификации:
— Концентрическая — расширение номенклатуры продуктами, похожими на те, что есть;
— Горизонтальная — пополнение ассортимента продуктами, не связанными с теми, что уже есть, но могут вызвать интерес у существующей клиентуры;
— Конгломератная — пополнение ассортимента продуктами, которые не имеют отношения ни к применяемым технологиям, ни к существующим рынкам.
Текущее планирование маркетинга
В стратегическом планировании гостиничный бизнес определяет, какие продукты он предлагать на рынке и формирует задачи по организации создания этих продуктов. Текущий план является совокупностью отдельно разработанных планов по каждому продукту и каждом рынке. Разрабатываются планы процесса создания и предложения продуктов, планы рыночной деятельности. Все эти планы называют «План маркетинга». Элементами плана маркетинга есть.
стратегия маркетинга — сводка контрольных показателей;
программа маркетинга — изложение текущей маркетинговой ситуации;
бюджеты — перечень опасностей и возможностей;
порядок контроля — перечень задач и проблем.
Сводка контрольных показателей включает:
— Объем продаж в денежном выражении и в процентах к прошлому году;
— Размер текущей прибыли в денежном выражении и в процентах к прошлому году;
— Бюджет для достижения этой цели в денежном выражении и в процентах от запланированной суммы продаж;
— Размер бюджета на рекламу в денежном выражении и в процентах от запланированного суммы продаж.
Такая информация поможет высшему руководству быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.
В разделе «Текущая маркетинговая ситуация» описываются сегменты рынка, приводятся основные готельногосподарськи продукты, перечисляются конкуренты и указывается сеть продвижения и продажи (туроператоры, тур агенты, Интернетбронювання и др.)..
В разделе «Опасности и возможности» перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед продуктом.
Опасность — это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторой событием, при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного гостиничного продукта или к его прекращению.
Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором она может достичь конкурентного преимущества.
Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, достичь завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль на 20%). Чтобы достичь этого, разрабатывается стратегия маркетинга, т.е. сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых продуктов, рекламы, стимулирование продвижения и продажи гостиничного продукта. Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.
Стратегия маркетинга — это рациональная логическое построение, руководствуясь которым гостиничный бизнес надеется решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором гостиничный бизнес сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по созданию и реализации гостиничного продукта с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением расходов. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.
Одновременно, руководитель должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые продукты, организация продвижения и продажи их; реклама, стимулирование продвижения и продажи гостиничного продукта, распределение продуктов; цены на продукты.
План мероприятий в программе действий позволяет руководителю разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит три основных графы: поступления, расход, прибыль.
В графе «Поступление» содержится прогноз относительно количества и средней цены единицы гостиничного продукта, которые планируются к продаже.
В графе «Расходы» указываются издержки создания и предложения продукта, продвижения и продажи гостиничного продукта и маркетинга.
В графе «Прибыль» — приводится разница между «Поступление» и «Расходы».
Утвержденный бюджет является основой для создания гостиничного продукта, подготовки к предложения, продвижения и продажи гостиничного продукта, планирование потребностей в проведении маркетинговых мероприятий.
Порядок контроля: подается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталах. Это означает, что высшее руководство может оценивать
результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени, и выявлять подразделения, не сумели достичь поставленных показателей.
Схема разработки бюджета маркетинга
При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая — планирование основе показателей целевой прибыли, вторая — планирование на основе оптимизации прибыли.
Рассмотрим этапы первой схемы:
1) оценка общего объема рынка в следующем году. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году;
2) прогнозирование доли рынка в следующем году (сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок);
3) прогноз объема продаж гостиничного продукта в следующем году;
4) определение цены, по которой продукт будет продан посредникам (тур операторам)
5) расчет суммы поступлений планируемого года — определяется умножением объема продаж на цену за единицу;
6) расчет себестоимости гостиничного продукта — сумма постоянных и переменных расходов;
7) прогноз валовой прибыли — разница валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости проданного гостиничного продукта;
8) расчет контрольного показателя целевой прибыли от продажи гостиничного продукта в соответствии с планируемой коэффициента рентабельности. Расходы на маркетинг определяется как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно потратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение;
9) распределение бюджета на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование продвижения и продажи гостиничного продукта, гостиничного бизнеса и маркетинговые исследования.
Вторая схема планирования основывается на оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли предусматривает от руководства четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин «Функция реакции продажи гостиничного продукта »- прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.
Предварительную оценку функции реакции продажи гостиничного продукта по деятельности можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.
Контроль за выполнением планов
Цель контроля за выполнением планов — своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.
Основными средствами контроля являются анализ возможностей продвижения и продажи гостиничного продукта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и продвижение и продажа гостиничного продукта, а также наблюдение за отношением клиентов.
Применяют три типа контроля своей рыночной деятельности:
— Контроль за выполнением годовых планов;
Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей продаж гостиничного продукта и прибыли. Основными средствами контроля являются анализ возможностей продажи гостиничного продукта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и продажа гостиничного продукта, наблюдение за поведением клиентов.
Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности по готельногосподарських продуктах, территориях продвижения и продажи гостиничного продукта, сегментах гостиничного рынка, сетях продвижение и продажи и заказу различного объема «.
Стратегический контроль — это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы. Такой контроль осуществляется с помощью ревизии маркетинга, является комплексным, системным, беспристрастным и регулярным исследованиям маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности. Цель ревизии маркетинга — выявление маркетинговых возможностей открываются, и возникающих проблем, а также рекомендации по плану перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности.
Источник: tourism-book.com