Организационную структуру банка разрабатывает совет директоров, она является индивидуальной и зависит от операций, которые выполняет банк. Обычно банк имеет смешанную структуру построения, ориентируясь либо на централизованный тип управления, либо на децентрализованный. При централизованной организационной структуре в банке существует четкая вертикаль власти, где подчинение сотрудников осуществляется в соответствии с их функциональными обязанностями. Децентрализованная организационная структура предполагает деление по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).
Каждый банк, выбирая организационную структуру, должен иметь в виду, что для органа, управляющего ресурсами банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера – максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим формируется двухуровневая система совершения сделки: фронт-офис – подразделение, заключающее сделки, и бэк-офис – подразделение, оформляющее сделки. Иногда к ним прибавляется третья система – бухгалтерия, осуществляющая учет сделок, но она редко используется в отечественных банках.
Какие есть плюсы для бизнеса в банке?!
Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему управления банком, оптимизированный документооборот, эффективный менеджмент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим дополнительных денежных вложений.
Организация банка предполагает создание внутри него структурных подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.
В российских банках в основном использовалась традиционная, или функциональная, организация, для которой характерным было существование трех типов отделов, отличающихся характером выполняемых задач:
1) центральные отделы, создавались и подчинялись дирекции: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др.;
2) вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляли внутрибанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, IT- центр, колл-центр, экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др.;
3) коммерческие отделы, отвечали за производство и сбыт банковских услуг клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.
От вида банка, его величины и ассортимента оказываемых услуг зависит создание и взаимодействие отделов. Особенностью традиционной организации является создание отделов по функциональному принципу, т.е. в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг.
Традиционный тип банковской организации имеет преимущества и недостатки.
Банк Открытие для ИП / РКО для бизнеса / Отзывы и преимущества
Преимущества: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивает безукоризненное исполнение услуг. Недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих проблем. При такой организации для решения проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов, сотрудники которых бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте.
При превращении банковского рынка в рынок покупателя традиционная организации не могла эффективно функционировать, т.к. маркетинг являлся задачей только одного подразделения и не входил в деятельность банка как единого целого.
В результате возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающей создание в банке службы маркетинга и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.
При маркетинг-ориентированной банковской организации вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Служба маркетинга осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений банка. Выделяют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации: а) организация по группам услуг; б) организация по группам клиентов; в) матричная организация; г) дивизиональная организация.
Организация по группам услуг близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них вводятся должности менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров), которые освобождаются от рутинной деятельности и занимаются маркетингом на своем участке рынка (проводят рыночные исследования, контролируют соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывают новые виды услуг, занимаются рекламой, стимулированием сбыта и т.д.). В зависимости от сферы его полномочий различают две интерпретации организации по группам услуг – функциональную и интегративную.
Согласно функциональной интерпретации, менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями, т.е. не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.
Согласно интегративной интерпретации, менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление.
Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий менеджеров групп услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации – возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков многочисленны и
Особенностью организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится с учетом не ассортимента услуг, а характера клиентуры банков. При этом рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д.
Возникает необходимость определить оптимальный размер целевых групп. Каждый из отделов банка отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам необходимые услуги. Такие отделы имеют в штате специалистов по различным операциям. Функции менеджеров групп клиентов корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.
Преимуществом организации по группам клиентов является предложение клиентам целостных пакетов услуг, учитывающих специфику и потребности клиентов.
Недостатками являются высокие требования к банковскому персоналу, который должен хорошо знать ассортимент услуг, уметь совершать кредитные сделки, управлять ликвидностью и др.
В матричной организации комбинируются два критерия –экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Они обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.
Преимущества матричной организации состоит во взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией. При этом принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели. Недостатком является возможность конфликтов в случае нечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.
Дивизиональная организация означает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов.
На дивизионных менеджеров наряду с полномочиями по планированию и принятию решений налагается ответственность за прибыльность своих дивизионов. В результате банк расчленяется на ряд самостоятельных частичных банков. Наряду с ними сохраняются и некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов дирекции и оказывающие поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.
Дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на хозрасчетной основе.
Преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.
К недостаткам относятся выполнение двойной (тройной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизионами и возможность ориентации дивизионных менеджеров лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными. Недостатком дивизиональной модели также является то, что клиент для решения своих проблем в «своем» частичном банке должен вступать в отношения с множеством контактных подразделений.
Традиционная банковская организация в большинстве случаев не позволяет в полной мере использовать потенциал маркетинга для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Развитие банковской конкуренции в России должно привести к переходу от традиционной к маркетинг ориентированной организации.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Структурные подразделения банка
Структурные подразделения банка образуют инфраструктуру финучреждения и подразделяются на обособленные и внутренние. К первым относятся филиалы и представительства, ко вторым – дополнительные, операционные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла.
Обособленные структурные подразделения должны быть обозначены в уставе банка. Они не являются отдельными юридическими лицами, но обладают определённой самостоятельностью при осуществлении своей деятельности. Руководители обособленных подразделений назначаются финучреждением, но осуществлять банковские операции они могут только после согласования кандидатур на должности руководителей с Банком России.
Внутренние структурные подразделения банка находятся в подчинении головного офиса финучреждения или его филиала, не имеют отдельного баланса, не могут открывать счета для проведения банковских операций. Наименование внутреннего подразделения должно содержать указание на его вид и принадлежность к конкретному финучреждению или его филиалу. Все операции, которые осуществляет такое подразделение, отражается в ежедневном балансе банка или его филиала. Сведения о местонахождении внутренних подразделений в уставе финучреждения не указываются, они направляются в территориальный орган Банка России. Назначение руководителей внутренних структурных подразделений производится без согласования с Банком России.
Источник: finuslugi.ru
Банковские организационные структуры
Для эффективной организации банковской деятельности, обеспечивающей наиболее благоприятные условия реализации банками их функций, важное значение имеет формирование организационных структур банков. Они обеспечивают упорядочение взаимодействия между отдельными подразделениями банка (в частности, ускоряется процесс принятия решений, усиливаются надзор и контроль, появляется мотивация о рационализации банковской деятельности) и улучшение их взаимосвязи с внешней средой. В процессе организации деятельности банка должны быть решены следующие задачи:
› создание организационных подразделений банка (отделов, групп, управлений, комитетов и т. п.), реализующих преимущества разделения труда;
› определение целей и функций каждого структурного подразделения, разработка правил и процедур осуществления различных видов банковской деятельности;
› организация работы персонала организационных подразделений в соответствии с поставленными целями;
› координация работы всех структурных подразделений на основе эффективного информационного обеспечения.
Количество подразделений, распределение полномочий и компетенций между ними, движение информации внутри банка определяются его размерами и выбранной рыночной стратегией. Организационная структура банка может строиться по различным принципам, отражающим специфику каждой конкретной банковской организации.
Как известно, существует несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур, которые используются банками при организации их деятельности. К линейным моделям относятся функциональная и дивизионная, а к матричным – двух– и трехмерная модели.
Функциональная модель банка предполагает выделение структурных подразделений банка соответственно выполняемым функциям: управленческие отделы (отдел планирования, финансовый отдел, отдел внутреннего контроля, отдел управления персоналом, юридический отдел и т. п.), вспомогательные отделы (бухгалтерия, материальный отдел, вычислительный центр и т. п.) и отделы, организующие предоставление банковских услуг и взаимодействующие с клиентами, которые создаются в соответствии с предлагаемыми услугами (отдел кредитования, депозитный отдел, отдел расчетно‑кассового обслуживания клиентов, отдел валютных операций и т. п.). При небольшом объеме некоторых услуг отделы, выполняющие разные операции, объединяются в одном структурном подразделении.
Функциональная модель является базовой моделью организации банковской деятельности. Она характерна для небольших банков, предоставляющих ограниченный набор традиционных услуг различным группам клиентов. Для этой модели характерны высокий уровень внутрибанковской специализации, отработанность технологии предоставления каждой услуги. В то же время функциональная модель не обеспечивает необходимой координации между отделами и подразделениями банка, значение которой возрастает при усложнении и диверсификации предоставляемых услуг. При этой модели сложно организовать комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их индивидуальными потребностями: для получения различных услуг клиент вынужден обращаться в разные отделы банка, каждый из которых оценивает только одну из сторон его деятельности, не охватывая в совокупности общие потребности в финансовых услугах.
Банки, достигшие достаточно крупных размеров и предоставляющие широкий набор услуг различным группам клиентов, часто используют дивизионную модель линейной организации, ориентированную на определенные отрасли банковской деятельности.
Дивизионная модель основана на выделении в банке стратегических зон бизнеса, для каждой из которых определяется своя целевая установка, разрабатывается стратегия и формируется ресурсное обеспечение. При этом каждая стратегическая зона банковской деятельности функционирует самостоятельно и взаимодействует с определенным сегментом рынка. В современном банковском бизнесе в качестве таких стратегических зон обычно выделяют коммерческую, инвестиционную и розничную банковскую деятельность. Соответственно этим зонам происходит и специализация банковского персонала.
Стратегические зоны банковской деятельности могут выделяться и по типу обслуживаемых групп клиентов, каждая из которых характеризуется определенными финансовыми потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании. Такое обслуживание осуществляется через специализированные подразделения банка, оказывающие банковские услуги крупным корпоративным клиентам, представителям малого и среднего бизнеса, состоятельным частным клиентам, широкой рыночной клиентуре.
Линейная структура банка может ориентироваться и на географию рынка. Это характерно для крупных универсальных банков, работающих во многих странах и регионах мира, существенно отличающихся друг от друга уровнем риска, размером и формами спроса на банковские услуги, доходностью финансовых инструментов и т. п. В данном случае в банке выделяют подразделения, отвечающие за деятельность в определенном географическом регионе. В рамках этих подразделений работа организуется по продуктовому или клиентскому принципу.
Таким образом, дивизионная модель предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов. Каждый из них может рассматриваться как центр прибыли, поскольку на менеджеров возлагается полная ответственность за прибыльную работу их дивизионов. В результате банк условно разделяется на ряд относительно самостоятельных банков: либо коммерческий, инвестиционный, розничный; либо крупных корпоративных клиентов, обслуживающий малый и средний бизнес, широкой рыночной клиентуры; либо российских клиентов, восточноевропейских клиентов, среднеазиатских клиентов.
При этом наряду с выделением дивизионов (банков внутри банка) сохраняются и функциональные отделы, которые оказывают им поддержку и выполняют отдельные управленческие функции (отдел внутреннего контроля, отдел сводной финансовой отчетности и др.).
Матричные модели организационных структур банка представляют собой комбинацию двух и более принципов построения организационных структур.
Двухмерная матричная модель основана на комбинации двух принципов построения организационной структуры: по функции управления и оказания группы услуг, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Такая модель предполагает формирование двух групп подразделений, выполняющих различные функции в банке: подразделений, занимающихся непосредственной продажей услуг клиентам (фронт‑офис), и подразделений, осуществляющих планирование, регулирование и контроль данных операций (бэк‑офис). Для координации деятельности этих подразделений в банке создаются так называемые группы поддержки продаж, задачами которых являются консультирование менеджеров, обеспечивающих продажу услуг клиентам, по сложным вопросам внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т. п., и клиентов по вопросам, не входящим в компетенцию менеджеров по продажам, а также накопление информации и организация обмена опытом между функциональными отделами и службами продаж.
Двухмерная матричная модель может быть основана и на сочетании функционального и географического принципов. В этом случае сотрудники подразделений, осуществляющих продажи банковских продуктов, будут ориентироваться на требования функциональных отделов и потребности географического сегмента рынка.
Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных принципов, например функционального, географического и разделения по группе клиентов. Сочетание продуктового и клиентского принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов.
Преимущества матричной организации заключаются в интенсивном взаимодействии и обмене информацией между группами поддержки продаж и функциональными отделами банка, в результате принимаемые решения обеспечивают реализацию общих стратегических целей банка, предотвращая возможность получения дополнительной прибыли одним из подразделений в ущерб долгосрочным интересам всего банка.
Современные банковские рынки отличаются высокой изменчивостью, банковские продукты постоянно модернизируются, приспосабливаясь к потребностям клиентов, появляются новые каналы их сбыта и более совершенные приемы маркетинга. В ответ на это банки вынуждены менять не только продуктовый ряд и приемы рекламы, но и совершенствовать внутренние организационные структуры, приспосабливать их к потребностям рынка, внедрять ориентированную на клиента систему обслуживания. Эффективная организационная структура в современных условиях становится важнейшим средством достижения конкурентных преимуществ банками, залогом их динамичного, устойчивого развития.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Какие задачи решаются в процессе организации деятельности банка?
2. Как организационная структура влияет на надежность и устойчивость банка?
3. Охарактеризуйте функциональную структуру банка.
4. Чем характеризуются дивизионные организационные структуры?
5. Расскажите о преимуществах для банка матричных организационных структур.
Литература
1. Банковское дело: учебник / под ред. Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. Г. Н. Белоглазовой. М.: Юрайт, 2005.
3. Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. В. В. Иванова, Б. И. Соколова. М.: Проспект, 2006.
4. Пещанская И. В. Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие. М.: Инфра‑М, 2001.
5. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент): учебник / под ред. О. И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2003.
Источник: infopedia.su