Структура единого стратегического бизнеса

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.
3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

1. Высокая специализация персонала.
2. Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

1. Трудности координации деятельности подразделений.
2. Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3. Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1. Консультативные
2. Обслуживающие
3. Личные

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2. Повышенный контроль
3. Увязка интересов управленческих подразделений
4. Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1. Специфические цели
2. Вытекающий из цели состав предприятия.
3. Сроки функционирования структуры.
4. Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

Источник: studfile.net

Проектирование организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений. Недостатками ее оказываются повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.

Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности.

Программно-целевая структура — это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Дивизионная структура — это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности.

Матричная структура — это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один — по производственному профилю, второй — функциональному.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновения тенденций к анархии рядовых сотрудников.

Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления. Их можно быстро модифицировать и их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную проблему, после решения, которой подразделение ликвидируется.

Под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

На рассматриваемом предприятии предлагается применить функциональную организационную структуру управления. Она характеризуется тем, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Функциональная специализация управления значительно повышает результативность деятельности организации

На рис. 6 приведена проектируемая организационная структура предприятия.

Рис. 6. Проектируемая организационная структура предприятия

Кадры и трудовые ресурсы — представляют собой совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии, и входящих в его списочный состав. Это очень важный ресурс каждого предприятия, от качества и эффективности которого во многом зависит результаты деятельности предприятия его успех и конкурентоспособность. Все работники предприятия подразделяются на группы: руководящий и обслуживающий персонал.

На рассматриваемом предприятии к обслуживающему персоналу относятся 20 работников, к административно-управленческому аппарату — директор, администратор, бухгалтер (см. табл. 12).

Заработанная плата — это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. Она является важным стимулом для работников предприятия, поскольку выполняет стимулирующую (мотивационную) функцию.

На предприятии для обслуживающего персонала предлагается использовать сдельную оплату труда. Для оплаты труда руководящего состава используется окладная система оплаты труда.

Подбор персонала будет осуществляться с учетом следующих требований:

• 1. Наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности.
• 2. Наличие опыта работы в сфере и знание нормативно-правовой документации.
• 3. Наличие опыта работы, умение работать с клиентом.

Таблица 12 Штатное расписание предприятия

Источник: vuzlit.com

Линейно-функциональная структура

При такой структуре (рис. 17.4) переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой ответственности и подчинённости за непосредственное выполнение задач основных видов деятельности.

Рис. 17.4. Линейно-функциональная структура

Структура на базе стратегических единиц бизнеса

Структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется, когда у организации имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

Для координации их работы создаются специальные промежуточные управляющие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Каждый орган возглавляется заместителем руководителя организации (обычно это вице-президент) и руководимой им части организации придаётся статус стратегической единицы бизнеса.

Организации, переходящие к структуре на базе стратегических единиц бизнеса (рис. 17.5), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности организации приводит к увеличению числа работников, что резко усложняет деятельность руководителей и специалистов.

Рис. 17.5. Структура на базе стратегических единиц бизнеса

Структурная реорганизация на основе стратегических единиц бизнеса рассматривается как один из методов разрешения возникающих проблем, при этом высшее управленческое руководство делегирует создаваемым отделениям полномочия по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением того или иного продукта (ассортимента продуктов).

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура разделяется на элементы не по функциональному признаку и не по видам бизнеса, а по территориальному (региональному) принципу — чётко различаемым продуктовым рынкам (рис. 17.6).

Рис. 17.6. Дивизиональная структура, разделённая по территориальному принципу

Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называется отделением, имеет свои подразделения производства, маркетинга и НИОКР.

Любое из таких отделений оказывается «центром прибыли», так как его главный управляющий наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность деятельности отделения, в том числе за производственную и конкурентную реакции.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших организаций. Выбор района для размещения отделений может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит время доставки, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов.

Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта с максимальной пользой для них и при минимальном риске для компании.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и высокой эффективности работы с учётом местных особенностей. Близость к рынку позволяет изучать его требования и предпочтения, выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

В крупных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, когда каждое региональное отделение разделяется на отделения по продуктам либо отделение по продукту разделяется на региональные отделения.

Проектная структура

Это временная структура в организации, использующей проектное управление для решения конкретной комплексной задачи.

Проектное управление представляет собой управление комплексными творческими видами деятельности в рамках реализации инновационных проектов (по созданию новых образцов продукции) и административных проектов (по созданию новых элементов аппарата управления).

Проекты осуществляются за счёт взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта.

Обычно каждый из таких проектов осуществляется в условиях строгих ограничений по времени и затратам при жёстких требованиях к качеству выполнения работ. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий — как специалисты-практики, так и исследователи. Командой руководит назначаемый управляющий проектом. Управляющий проектом подчиняются главному управляющему в центральном аппарате управления, отвечающему за производство.

По завершении проекты распускаются, новая продукция или рынок передаются отделениям для эксплуатации, а люди возвращаются в свои подразделения или включаются в новые проекты.

Матричная структура

Такая структура является разновидностью проектной структуры и представляется в виде двумерной матрицы. Одна размерность матрицы — это совокупность людей и ресурсов, специально выделенных из функциональных подразделений организации для реализации инновационного проекта. Второй размерностью являются проекты (рис. 17.7 [ 15J).

В любой проектной структуре налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципа единоначалия.

но достигается значительная гибкость и оперативность деятельности. При магричной структуре по мере появления новых проектов осуществляется перераспределение трудовых ресурсов.

Типовые схемы организационных отношений

В рассмотренных типовых структурах систем организационного управления организационные отношения между персоналом организации могут быть представлены в виде типовых схем — базовых и смешанных.

К базовым схемам относятся линейная, кольцевая и «звезда».

Линейная схема реализует последовательные связи, как это показано на рис 17.8.

Рис. 17.8. Базовая линейная схема

Линейная схема может быть с односторонними связями (без обратной связи, как это показано на рис. 17.8) или с двухсторонними связями (с обратной связью). Работник, являющийся руководителем, должен обязательно иметь исходящую связь или связи.

Кольцевая схема представляет линейную схему с замкнутыми концевыми звеньями (рис 17.9).

• а) — кольцевая
• б) — «звезда»

Рис. 17.9. Другие базовые схемы

Схема «звезда», иллюстрируемая рис. 17.9, представляет собой связь типа один с многими. В центре звезды находится работник, являющийся формальным или неформальным лидером.

Из набора базовых схем формируются смешанные схемы. Примером смешанной схемы является представленная на рис. 17.10 колесообразная, сочетающая две базовые схемы — кольцевую и «звезда».

В рамках одной организации могут существовать несколько схем организационных отношений.

Рис. 17.10. Схема «колесо»

Источник: ozlib.com