Структура и организационные принципы бизнеса

1. Принцип (от лат. principium – начало, основа) – это основное исходное положение теории, учения, науки; внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Принципы организации весьма многочисленны и разнородны. Это обстоятельство значительно усложняет задачу их обобщенной классификации, поэтому в современной литературе можно встретить различные подходы. Один из них, предложенный Э.А. Смирновым[1] и дополненный автором[2], схематично показан на рис. 22.

Рис. 22. Классификация основных принципов организации

2.Рассмотрим общие принципы организации, сведенные в три основные группы (базисные, соответствия, оптимальности).

На схеме показаны пятьбазисных принциповорганизации: преемственности, инновации, целостности, верификации, амбивалентности.

Принцип преемственности предполагает глубокое и всестороннее изучение основных идей, концепций, теорий, выдвинутых в прошлом и настоящем, а также опыта наших предшественников и современников. Ничто из теоретического и практического наследия не следует оценивать с формально-логической точки зрения: как верное (истинное) либо неверное (неистинное).

Принципы проектирования организационных структур. Часть 1. Лекция Дмитрия Чичикалюка.

Руководствуясь диалектическим учением о всеобщей связи и развитии природных, социальных и мыслительных процессов и явлений, нужно тщательно анализировать то, что реальные личности или организации «дали нового сравнительно со своими предшественниками», а не то, чего они «не дали сравнительно с современными требованиями» (В.И. Ленин). Разумеется, и вторая часть известного тезиса должна быть воспринята диалектично. Ведь научная объективность предусматривает анализ уязвимых сторон любой системы знания, ошибочных умозаключений, ложной аргументации. Это необходимо для разработки и совершенствования новейших управленческих концепций и практического решения актуальных проблем современности.

Решая новые теоретические и прикладные задачи, современный менеджер обязан также реализовать принцип инновации. Стратегия, тактика и техника профессиональной деятельности не должны быть эклектичны.

При выполнении стандартных производственных или управленческих процедур используемые формы и методы могут и должны варьироваться, включать элементы уникальности, неповторимости. Эффективная организационно-управленческая система рождается не в результате копирования «чужих» образцов мышления и поведения, а по мере их сознательной «обработки» и принятия на вооружение. Механизм поиска магистрального направления развития организации и отбора способов, приемов, средств решения возникающих проблем уподобляет профессию менеджера труду пчелы, собирающей с тысяч цветков нектар для выработки небольшого количества меда. Плоды же совместной деятельности многих особей превращают улей в весьма солидное «предприятие».

Определяя роль и значение принципов преемственности и инновации, правомерно констатировать, что научный менеджмент – это рациональные зерна предшественников плюс ноу-хау.

Построение и дизайн организационной структуры. Огструктура компании как описать. Оргструктура для HR

Принцип комплексности (целостности) проявляетсяв организационно-управленческих системах в трех измерениях: объектном, субъектном, предметном. Во-первых, любую организацию следует рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с внешними ( материальными и духовными) факторами. Во-вторых, исключительно важным является отношение администрации к персоналу в целом и каждому сотруднику персонально на основе анализа природно-культурного потенциала[3] (т.е. возможностей субъекта). В-третьих, на внутрифирменном уровне необходимо применять дифференцированный подход, основанный на фактических результатах деятельности индивидов, групп (подразделений) и трудового коллектива.

Принцип верификации (от лат. verus – истинный и facio – делаю) требует экспериментального подтверждения концептуальных идей и осуществления стратегических, тактических и оперативных планов организации. (Это, однако, не всегда удается осуществить в политике, бизнесе, науке и искусстве.

Немало передовых идей и достижений в свое время было отвергнуто коллегами и научными сообществами[4], а гениальные писатели, художники, музыканты не всегда становились пророками в своем отечестве, нередко умирали в нищете и забвении, не получив должного общественного признания. Также и миллионы производственных и управленческих инициатив снизу не получили поддержки в среднем звене и на верху. Основные причины тривиальны: эгоизм и зависть человека, острая конкурентная борьба между организациями, консерватизм общественного сознания[5]). И все-таки реальная практика – вот главный «заказчик», диктующий «правила игры» и влияющий на формирование общей стратегии развития и конкретные бизнес-планы организации. Она же является и учебным полигоном, где проверяется жизнеспособность кабинетных проектов и программ любого уровня.

Принцип амбивалентности указывает на двойственность, противоречивость всех процессов и явлений жизнедеятельности общества. Принимая конкретное управленческое решение, современный менеджер должен понимать, что оно отобрано и признано наилучшим с некоторой условностью (в текущей рыночной ситуации, на какое-то время, исходя из наличных ресурсов) и не лишено недостатков. Более того, важно иметь в виду, что количество аргументов «за» при желании всегда можно уравновесить тем же числом аргументов «против». Такова подлинная диалектика жизни[6].

Проиллюстрируем данный принцип графиком прогноза как функции времени (см. рис. 23).

Рис. 23. Кривые прогнозов развития системы

На рис. 23 показаны кривые:

Yоpt – оптимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие организации будет осуществляться в благоприятных условиях;

Ypes – пессимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие организации будет осуществляться в неблагоприятных условиях;

Ymed – среднее значение; (область, заключенная между Yоpt и Ypes называется коридором прогнозирования).

Таким образом, принцип амбивалентности в деятельности управленческих кадров – это постоянная необходимость выбора одной из двух альтернатив:

Перейдем к рассмотрениюпринципов соответствия (целей и ресурсов, распорядительства и подчинения, эффективности производства и экономичности).

Принцип соответствия целей и ресурсов ставит перед руководителем задачу полного и своевременного обеспечения ресурсами стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения устанавливает порядок, когда любой сотрудник организации при выполнении конкретного задания может быть одновременно подчинен нескольким функциональным руководителям, но лишь одному линейному (см. рис. 24).

Рис. 24. Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения [7]

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности определяет приоритет эффективности [8] (результата) над затратами:

Э = (Результаты / Затраты) х 100%.

А теперь раскроем группу принципов оптимальности (сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, ритмичности, синхронизации).

Принцип сочетания централизации и децентрализации производства и управления требует от руководителей всех уровней рационального использования возможностей администрирования и коллегиальности (в зависимости от размеров и структуры организации, результатов деятельности, внешних условий).

Принцип прямоточности ориентирует работодателей и персонал на минимизацию производственных и управленческих операций при соблюдении технологии и гарантированном качестве выпускаемой продукции.

Принцип ритмичности обеспечивает плановое («крейсерское») функционирование всех элементов организации, исключает чередование периодов затишья и аврала, весьма известных многим поколениям россиян.

Принцип синхронизации (системности) способствует быстрому восста-новлению нужного режима функционирования организации при возник-новении различных отклонений от нормы. По решению администрации специальными «антикризисными» полномочиями может (на постоянной или временной основе) наделяться какое-либо подразделение организации.

3. Рассмотрим принципы статического состояния организации (наивысшего приоритета цели, приоритета функций над структурой и субъекта управления над объектом). Эта группа принципов реализуется на этапах нечувствительности (Э1) и ликвидации (Э8) организации (см. тему 6).

Принцип наивысшего приоритета цели (целей) организации предусматривает установление прямой последовательности (цепочки) элементов системы: «цель – задача – функция – структура – персонал». В условиях создания, реорганизации (например, сокращения или объединения) и ликвидации компании житейское правило «семь раз отмерь – один раз отрежь» следует поднять на более высокий уровень: «до седмижды семидесяти раз» («up to seventy times seven»)[9].

Принцип приоритета функций над структурой реализуется в процессе создания фирмы теми, кто не стремится копировать «чужую» структуру[10], поскольку, во-первых, не боится экспериментировать и, во-вторых, исполнен решимости создать уникальную структуру под набор конкретных функций, ведущих к достижению поставленных целей.

Принцип приоритета субъекта над объектом управления выражен в последовательности создания структурных элементов (подразделений) организации, подбора и расстановки кадров. Сначала нужно подобрать руководителя (специалиста), обладающего достаточным опытом, способного выполнять предписанные функциональные обязанности и организовать работу персонала, а затем поручить ему формирование «команды».

4.Рассмотрим принципы динамического состояния организации (наивысшего приоритета персонала, приоритета структур над функциями, объекта управления над субъектом). Эта группа принципов реализуется на этапах выведения (Э2), роста (Э3), зрелости (Э4), насыщения (Э5), спада (Э6), краха (Э7) организации (см. подробнее тему 6).

Принцип наивысшего приоритета персонала предусматривает установление «обратной» последовательности (цепочки) элементов системы: «персонал – структура – задача – функция – цель». Когда механизм производства и управления организацией «запущен», человек становится ее главной производительной силой и наивысшей ценностью. Вклад каждого сотрудника в общее дело является решающим фактором достижения поставленной цели, что бы в этой связи ни утверждали сторонники технократического управления.

Принцип приоритета структур над функциями в действующих компаниях выражается в постоянной оптимизации ее структурных компонентов. Некоторые из них со временем «отмирают», другие претерпевают существенные изменения, создаются и новые подразделения. Такая гибкая структура позволяет наилучшим образом перераспределять функции и задачи между подразделениями и отдельными сотрудниками для повышения эффективности труда. Это также разнообразит профессиональную деятельность, создает новые возможности для развития персонала.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом «вступает» в действие при замене руководителей структурных подразделений (филиалов, цехов, участков, отделов, служб). В большинстве случаев, принимая решение о кадровом назначении, администрация должна учитывать мнение трудового коллектива. Ведь подчиненные – это основной ресурс организации, который зачастую превышает суммарный потенциал руководителя. (Не умаляя значения данного принципа, хочется пожелать начинающим менеджерам сохранять «золотую середину»: не рубить с плеча и не идти на поводу у подчиненных.)

5. Важнейшей предпосылкой научного анализа принципов рационализации является уточнение смысла данного термина (лат. rationalis – разумный, ratio – разум) как «усовершенствования, более целесообразной организации чего-либо»[11] и основных направлений рационализации на уровне современного предприятия[12].

Принцип последовательного подключения реализуется дифференцированно, а именно: разработкой общей философии преобразований (замысла, целей и стратегии) должны заниматься специалисты с сенсуальным (чувственным) типом мышления, конкретизацией принципов и тактических способов осуществления преобразований – специалисты с иррациональным мышлением[13], а непосредственно проектировать и осуществлять преобразования должны специалисты, имеющие выраженный рациональный тип мышления (см. табл. 10).

Взаимосвязь основных этапов (процедур) рационализации

Принцип всесторонности входной информации требует, чтобы поступающая от объекта преобразований (например, структурной единицы) информация отражала все основные параметры, характеризующие его структуру, процессы и результаты деятельности.

Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании реализуется непосредственно руководителем, принимающим решение о том, какие из разработанных проектов, в какой последовательности и в какой мере будут воплощаться на практике. Предложенные специалистами проекты могут подразделяться на основные (например, «Стратегия развития организации, формирование и совершенствование системы управления», «Корректировка (уточнение) основных правил организации, положений о подразделениях и должностных инструкций», «Корректировка организационной структуры предприятия», «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга», «Основные направления внешнеэкономической деятельности предприятия») и вспомогательные («Сокращение затрат», «Снижение сверхнормативных запасов», «Улучшение стимулирования различных категорий персонала», «Реорганизация системы подготовки и повышения квалификации персонала»).

Принцип внутренней рационализации является наиважнейшим (!) для любой организации, и рассмотрение его здесь в последнюю очередь не должно вводить в заблуждение. Пожалуй, это тот случай, когда «есть последние, которые будут первыми»[14].

Никакие, даже самые передовые достижения не приживутся в трудовом коллективе, если не будут органично сопрягаться с интересами людей и психологическими особенностями трудового коллектива, его внутренними резервами. Думается, что почти забытый сегодня в России «советский» опыт «тотального» внутриорганизационного рационализаторства требует возрождения, обновления и дальнейшего развития. (Как часто в отечественной истории возникали ситуации, когда социальные инновации внедрялись на основе разрушения старого «до основанья», а затем… вдруг оказывалось, что вместе с водой из купели выбросили и самое дорогое – ребенка.) В отличие от СССР и России кружки качества на предприятиях Западной Европы и Японии не утратили своей актуальности и до сих пор активно финансируются и эффективно действуют. Массовое рационализаторство – отлично зарекомендовавшая себя форма стимулирования инициативы и творчества работников, повышения производительности труда, вовлечения персонала в управление и «конструирования» организации как единого организма, семьи.

Подробнее см.: 4, 6, 7.

Источник: zdamsam.ru

Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения

Сущность организационных структур в современном менеджменте

Определение 1

Организационные структуры в современном менеджменте – это база реализации на предприятии управленческих функций, научная основа организации системы управления.

В понятие организационной структуры входят следующие компоненты:

• состав – какие элементы включены в управленческую структуру,
• подчиненность – кто кому подчиняется, кто кому может давать указания, кто кому должен отчитываться о результатах,
• взаимодействие,
• распределение работ, разграничение обязанностей и полномочий между подразделениями и отдельными работниками.

Определение 2

Под организационной структурой предприятия понимают совокупность подразделений и управленцев, возглавляемых высшим должностным лицом (чаще всего – генеральным директором).

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Выбор конкретной организационной структуры определяется рядом параметров предприятия, в частности:

• сроком существования фирмы (чем она моложе, тем более простые организационные структуры будут применяться),
• организационно-правовой формой (акционерное общество публичного или непубличного типа, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальный предприниматель и т.д.). Некоторые элементы организационной структуры могут устанавливаться для определенных организационно-правовых форм на законодательном уровне – так, например, у акционерного общества существует общее собрание акционеров, а индивидуальный предприниматель должен принимать личное участие в управлении предприятием,
• сфера деятельности. Управление производственным предприятием имеет существенные отличия от управления организацией, оказывающей услуги, или торговой компанией,
• масштаб компании (численность сотрудников, количество отделов) – чем меньше, тем более простую структуру можно использовать,
• задействованные в функционировании предприятия технологии,
• связи, действующие внутри фирмы и за ее пределами. Уровни взаимодействия крайне важны. Речь идет о том, как взаимодействуют между собой отдельные сотрудники компании, подразделения фирмы и организация с элементами внешней среды (поставщиками, покупателями, конкурентами и т.д.).

«Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Принципы построения организационных структур основных типов

Организационные структуры могут быть классифицированы на несколько типов, каждый из которых отличается своими особенностями.

Самой простой структурой управления является линейная. Она возглавляется директором, в подчинении которого находятся руководители отделов. Руководителям, в свою очередь, подчиняются рядовые работники. Эта структура встречается в небольших компаниях, не поделенных на функциональные подразделения.

За счет простоты этой организационной структуры достигается быстрота и профессионализм решения задач. Обнаружив, что какая-то задача не была решена в срок, руководитель обращается к начальнику отдела, а тот – в свою очередь – требует отчет у конкретных сотрудников, ответственных за ход решения и выполнения работы. Есть у этой структуры и недостаток: к персоналу предъявляются высокие требования, на них возлагается большая нагрузка. Эта структура может применяться только в малом бизнесе, для предприятий большого масштаба она неэффективна.

По мере роста компании с линейной структурой может произойти ее трансформация в линейно-штабную. Вертикальные связи не претерпевают никаких изменений, но формируется группа советников руководителя – так называемый штаб. Штаб не имеет права напрямую отдавать указания исполнителям, но оказывает влияние на руководителя, в том числе во вопросах формирования и принятия управленческих решений.

При дальнейшем увеличении компании и нагрузки на персонал на смену линейно-штабной структуре приходит функциональная. В этой структуре работы распределяются уже не по отделам, а по выполняемым функциям. Появляются такие должности руководителей, как коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, директор по маркетингу и т.д.

При функциональной структуре происходит расчленение организации на части, имеющие собственные задачи и функционал. Развитие компании с функциональной структурой предполагает стабильность окружающей среды. Недостатком функциональной структуры является размытость функций руководящего звена.

Например, если возникают проблемы с продажами, генеральному директору сложно определить ответственного – им может быть и коммерческий директор, и директор по маркетингу, и другие директора. Эта проблема связана с пересечением функций руководителей. Преимущество функциональной структуры – обеспечение многопрофильности и поддержка нескольких целей сразу.

В больших компаниях может использоваться линейно-функциональная структура, которая сочетает в себе достоинства обеих. При этом основные связи имеют линейный характер, а дополнительные – функциональный.

Матричная структура хороша в условиях рынков, требующих гибкости, постоянного обновления и совершенствования продукции. В рамках этой структуры организуются рабочие группы, действуют принципы двойного подчинения, постоянно осуществляется коллаборация работников, относящихся к разным подразделениям. Главное достоинство этой организационной структуры – возможность легко и быстро внедрить в производство новые виды продукции, гибкость реагирования на изменения во внешней среде. Но двойное подчинение может вызывать возникновение конфликтов.

Источник: spravochnick.ru

Научная электронная библиотека

Менеджмент – это искусство управления хозяйственной (коммерческой) деятельностью предприятия, преследующая цель получения дохода и прибыли.

То есть, менеджмент в общем виде, можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Методология менеджмента – системно-органический подход к управлению в условиях динамически изменяющейся внешней среды (ситуационное управление).

Менеджмент реализует систему принципов:

● Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

● Принцип гуманизации производственных отношений, которые требуют максимального учета индивидуального потенциала каждого работника.

● Принцип делового партнерства – сплочения разных групп работников и подразделений предприятия для эффективной деятельности предприятия.

● Принцип экономической децентрализации – возможности самостоятельного принятия решения каждым звеном предприятия.

● Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

● Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

● Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

● Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

● Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

● Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

● Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

● Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

● Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

● Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

● Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

● Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

С точки зрения науки менеджмент – совокупность организации управления и технологии информационных процессов.

Организация управления делится на внешнюю и внутреннюю.

С внешней (рыночной) точки зрения всякое предприятие (фирма) имеет определенную законом организационно-правовую форму:

а) в рамках частной собственности:

– предпринимательство без образования юридического лица;

б) в рамках коллективной собственности:

– коммандитное товарищество (товарищество на вере в России);

– товарищество с дополнительной ответственностью;

– товарищество с ограниченной ответственностью;

– акционерное товарищество (открытое или закрытое);

в) в рамках государственной собственности:

– государственное коммунальное предприятие;

– государственное предприятие централизованного (министерского) подчинения.

Внутренняя организация состоит из аппарата управления и аппарата производства.

Если предприятие состоит из нескольких производств (цехов), то возникает два варианта:

– предприятия вертикально интегрированные, то есть состоящие из цепочки технологически взаимосвязанных производств; например, карьер – обогатительная фабрика – металлургический завод; объединяющий фактор технологическая структура (производств, цехов единого технологического цикла), диктуемая характером производства – от переработки сырья, через передел промежуточной продукции к выпуску конечной продукции (комбинаты, промышленные объединения);

– предприятия горизонтально интегрированные, то есть состоящие из подразделений, не связанных технологически между собой, объединяющий фактор – собственность и управление.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются через подразделения аппарата управления и отдельных работников. Организационные отношения, возникающие между подразделениями и отдельными работниками аппарата управления, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием подразумевают состав служб, отделов в аппарате управления, системную их организацию, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления.

С точки зрения организации аппарата управления предприятия выделяют следующие типы организационных структур – линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная (дивизиональная) и матричная (простейший вариант – проектная) (рис. 15).

Эти структуры обычно группируют следующим образом:

– бюрократические – линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная; они используются в малом и реже среднем бизнесе и внутри предприятия на уровне цеха или участка; плохо приспосабливаются к динамике рынка (быстро меняющейся конъюнктуре цен);

– адаптивные – дивизиональная, проектная и матричная (иногда добавляют сюда и бригадную); эти структуры используются в среднем и крупном бизнесе, особенно если он связан научно-техническими инновациями; хорошо приспосабливаются к динамике рынка.

Рис. 15. Типовые схемы структуруправления:
1 – руководитель; 2 – линейные органы управления; 3 – исполнители;
Ф –функциональные подразделения

Источник: monographies.ru