Стратегия- это план действий, направленных на достижение выбранных долгосрочных целей, призванных: изменить как положение предприятия во внешней среде, так и параметры его внутреннего потенциала, вывести предприятие на качественно новый уровень.
Для этого в зависимости от характера стратегии предприятия может быть необходимо:
-предпринять ряд действий по выходу на новые рынки, организации систем продвижения и сбыта, собственной торговой сети;
-принять решения по производству новых товаров, степени продуктовой дифференциации, технологии производства, уровню качества, ценовой политике;
-определить оптимальный уровень издержек и необходимый уровень прибыли;
-определить необходимый объем инвестиций, оценить степень риска и эффективности альтернативных проектов, определить источники привлечения инвестиций.
При этом необходимо иметь в виду, что выход на новые рынки, организация системы сбыта предполагают значительное изменение организационной структуры предприятия (открытие филиалов в регионах, создание торговых представительств, оптовых баз, розничной торговой сети как в базовом, так и в новых регионах).
Организационная структура ресторана: от должностей к ролям
Стратегия, предполагающая переход на выпуск нового товара или на новую технологию также влечет за собой изменение в организации производства (в цеховой структуре, вспомогательных службах и т.д.).
Организационная структура предприятия определяет характер протекающих в нем коммуникационных процессов, нормы, правила, распределение ответственности. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом. Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.
1. Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д.
2. Региональная организационная структура используется крупными организациями, ведущими дела на отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.
3.Децентрализованная структура предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций.
4. Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).
5.Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.
Организационная структура гостиничного предприятия
6. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети. Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.
В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании.
13 Основные фазы жизненного цикла продукта ресторанно-гостиничного бизнеса Жизненный цикл услуги считается одним из важнейших факторов в маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на рынке. Другими словами, тот период времени, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке, считается ее жизненным циклом.
Жизненный цикл услуги – это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка. В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности. Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику поведения на рынке.
Для характеристики жизненных циклов услуг используются показатели:
-темпы роста потребительского спроса;
-соотношение рыночных долей конкурентов;
-объем инвестиций в производство услуг;
-показатели ценовой политики.
Для описания жизненного цикла услуги используется графическое изображение зависимости объема продаж и прибыли от времени нахождения услуги на рынке. Такая зависимость различна для отдельных интервалов времени, в связи с чем, выделяют соответствующие промежутки, для которых имеются свои специфические особенности.
Жизненный цикл услуги включает следующие стадии:
-зарождение – появление идеи самой услуги, но еще не его самого;
-рождение – непосредственно, появление чего бы то ни было абсолютно нового на рынке;
-утверждение – рожденная новинка «живет» и успешно продается, реализуя свои функции, успешно конкурирует с прежними товарами и услугами;
-стабилизация – продукт полностью созрел и оформился, нечего больше развивать и совершенствовать;
-упрощение – появление первых симптомов том, что продукт начинает стареть;
-падение – уровень продаж и потребительского спроса снижается;
-исход – происходит снижение производства продукта и начинается подготовка к новому переходу;
-деструктуризация – полная отмена выпуска или консервирование продукта с поиском нового.
Понятие жизненного цикла услуги может быть использовано как для ассортиментной группы услуг, так и для ассортиментной позиции.
Жизненный цикл услуг обладает следующими особенностями:
1. Несмотря на разнообразие временных этапов, в течение которых услуги сохраняют свою жизнеспособность, усредненная продолжительность жизненного цикла услуг превышает аналогичные показатели для товаров, имеющих материальную форму существования.
2. Продолжительность стадий, обеспечивающих основной объем прибыли, приносимой услугой за весь период ее существования, выше, чем в условиях товарного рынка.
3. Период, предшествующий получению устойчивой прибыли, относительно не велик в виду меньшей трудоемкости процесса производства новой услуги и меньших инвестиционных затрат.
4. Степени риска от неопределенности реального реагирования потребителей на появление услуги-новинки ниже, чем для товаров, имеющих материально-вещественное выражение. Это вызвано более тесными контактами между производителями и потребителями услуг и возможностью немедленной проверки реакции потребителей на пробные услуги.
Источник: cyberpedia.su
1.2 Организационная структура ресторанно-гостиничного комплекса «Империя»
Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Эффективность управления деятельностью зависит от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации [7]. Организационная структура гостиничного комплекса «Империя» представлена на рисунке 1. Рисунок 1 – Организационная структура гостиничного комплекса «Империя» Генеральный директор: Корешников Валерий Евгеньевич; Исполнительный директор: Астраханцева Татьяна Николаевна; Управляющий гостиничным комплексом: Мишина Наталья Евгеньевна; Управляющий рестораном: Юрчева Ольга Владимировна; Главный бухгалтер: Сорокина Ангелина Дмитриевна; Маркетолог: Феофилов Андрей Максимович.
1.3 Направление деятельности и спектр услуг
- Услуги по размещению. Ресторанно-гостиничный комплекс предлагает уютные и комфортабельные номера. Всего в гостинице 15 номеров, из них:
- Услуги общественного питания. В здании ресторанно-гостиничного комплекса располагается ресторан «Империя». Весь ресторан выполнен также в классическом стиле. В декоре ресторана преобладают белый, молочный и золотой цвета.
- Услуги по проведению досуга. В ресторанно-гостиничном комплексе «Империя» располагаются четыре сауны: «Тропик», «Рим», «Шале», и «Восток». Каждая выполнена в своем неповторимом стиле.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Студент must read: Особенности организации ресторанного обслуживания в гостиничном бизнесе
Основная специфика заключается в том, что кафе, бар, ресторан для завтраков (обедов, ужинов) или ресторан высокой кухни в отеле необходимо рассматривать как часть общего продукта, которая должна вписываться в общую концепцию и стратегию всего гостиничного предприятия. Поскольку основными потребителями гостиничных услуг в отеле являются проживающие гости, его направление, стиль и кухня во многом, если не в основном, определяются направленностью в бизнесе самого отеля, его классностью, категорией, вместимостью, ориентацией на определенный сегмент гостей. Прежде чем приступить к разработке концепции ресторана в отеле, руководству следует установить влияние характеристик отеля на параметры будущего ресторана:
- Цель создания точки питания и их связь с потребностями гостей и стратегией самого отеля;
- Количество посадочных мест (определяется вместимостью отеля и его конференц-возможностями);
- Характеристика клиентов отеля и ресторана – национальность, возраст, профессиональная деятельность, уровень доходов;
- Вкусовые предпочтения клиентов;
- Уровень обслуживания, наиболее подходящий для статуса отеля;
- Стиль и дизайн ресторана, вписывающиеся в общую концепцию отеля;
- Соотношение планируемой средней стоимости чека и категории отеля;
- Способ подачи блюд – «шведский стол», фиксированное меню, выбор по меню;
- Зависимость продаж блюд и напитков в зависимости от заполняемости отеля;
- Зависимость продаж от частоты проведения конференций и других деловых мероприятий в отеле, возможность реализации блюд и напитков при проведение в отеле банкетов и торжественных мероприятий;
- Сезонность заполняемости отеля и влияние этого фактора на планируемые доходы ресторана;
- Планируемая доля доходов от продаж завтраков для гостей отеля;
- Часы работы ресторана (зависит от категории отеля – бизнес-отель, курортный отель, конгресс-отель);
- Степень интеграции продуктов номерного фонда и ресторана – возможность осуществления продаж номеров с включенным завтраком (ВВ), завтраком, обедом или ужином (полупансион, НВ), завтраком обедом и ужином (полный пансион, FB), или по системе «все включено» (ALL);
- Возможность получения дополнительных доходов службы от реализации блюд и напитков при обслуживании в номере (room-service).
Основные источники доходов ресторана
Доходообразующие подразделения ресторанной службы в отеле приведены ниже:
Подразделение ресторанной службы
Основной сегмент потребителей
Основной предлагаемый продукт
Завтраки, обеды и ужины для гостей
Гости отеля+клиенты «с улицы»
Гости отеля+клиенты «с улицы»
Алкогольные и безалкогольные напитки, легкие закуски, иногда ограниченное меню салатов и горячих блюд
24 часа в сутки
Минибары в номерах*
Алкогольные и безалкогольные напитки, закуски
24 часа в сутки
Осблуживание конференций в отеле
Организаторы и участники конференций
Кофе-паузы, ланч, праздничный ужин
В зависимости от заказа
Банкеты и торжества в отеле
Компании и частные лица
Как правило, в вечернее время
Обслуживание мероприятий вне отеля
Компании и частные лица
Выездной банкет (catering)
В зависимости от заказа
* — часто данный доход является доходом службы горничных.
После того, как менеджмент отеля совместно с руководством ресторанной службы рассмотрит все вопросы, касающиеся интеграции концепций двух бизнес-сфер, и определит основные доходообразующие подразделения, можно приступать к следующим этапам работы.
Планирование концепции ресторана – разработка меню
Не секрет, что успех работы любого ресторана во многом определяется правильно составленным меню. Меню – это не просто список блюд, которые может заказать гость; являясь одновременно визитной карточкой заведения, каталогом и инструментом продаж, а также средством информации, оно должно свидетельствовать о специфике самого заведения, помогать клиенту выбирать блюда и даже влиять на его выбор, акцентируя внимание на определенных предложениях шеф-повара, продажа которых выгодна ресторану. При разработке меню следует учитывать следующие основные этапы:
- Тип и структура меню, выбор блюд и напитков;
- Разработка дизайна меню и описание блюд;
- Назначение цен на блюда и напитки.
В зависимости от типа меню различают:
1) сет-меню, которое предлагает определенный набор блюд и напитков (например, бокал вина, салат, горячее блюдо, десерт, чай/кофе) за фиксированную цену, — такой тип меню предлагается в основном для завтраков, бизнес-ланчей или ужинов по предварительному заказу; основным преимуществом его является высокая скорость обслуживания;
2) меню а ла карт — в меню перечисляется весь спектр блюд и напитков отдельно и цены на них, гости ресторана могут выбирать любую их комбинацию, общий счет при обслуживании по такому меню подсчитывается как сумма стоимости всех заказанных блюд гостем;
3) комбинированное меню, включающее элементы первого и второго видов, например основное меню, предлагающее салат, первое и горячее блюда по фиксированной цене, а десертные блюда – на выбор.
Любое меню обычно разрабатывается для трех традиционных приемов пищи – завтрака, обеда и ужина.
Завтрак является основным рационом для проживающих в отеле гостей, поэтому продажи блюд и напитков на завтраке достаточно легко прогнозируемы – они, как правило, совпадают с загрузкой отеля. Многие гости утром спешат на работу, экскурсии и т.п., поэтому обслуживание за завтраком должно отличаться высокой скоростью – вот почему многие отели переходят на самообслуживание за завтраком, предлагая «шведский стол».
Еще один вариант – предложение нескольких вариантов сет-меню с фиксированным набором блюд. Традиционное меню завтрака включает в себя соки, фрукты, блюда из яиц, блины, блюда из круп, йогурты и т.п. По качеству завтрака и обслуживания гости судят о продукте отеля в целом, вот почему ему стоит уделять особое внимание. В тоже время цена завтрака в отеле не должна превышать цену ланча или ужина.
Обед в ресторане должен обслуживаться сравнительно быстрее, чем ужин – многие люди заходят в отель пообедать или провести встречу во время работы, — поэтому в меню обеда рекомендуется включать блюда, которые готовятся относительно быстро и легко. Одним из вариантов обслуживания может стать «шведский стол». Традиционные для меню обеда блюда – салаты, супы, горячие бутерброды и т.п. При этом необходимо добиться разнообразия в предложении обеденных блюд, ведь многие люди могут заходить обедать в отель несколько раз в неделю, а конференции в гостинице, участники которых приобретают конференц-пакеты, могут продолжаться несколько дней. Обед в отличие от завтрака, особенно в деловых отелях, расположенных в центрах крупных городов, менее обеспечен посещаемостью со стороны проживающих гостей, поэтому менеджмент ресторана должен позаботиться об обеспечении должного уровня продаж.
Для большинства людей ужин является основным рационом в течение дня, при этом, как правило, он понимается гораздо шире, чем обычный прием пищи – это возможность познакомиться с новыми кулинарными изысками, направлениями в кухне, просто отдохнуть или отпраздновать торжество. Гости готовы платить за ужин больше, чем за обед, однако меню ужина должно отличаться большим разнообразием блюд и напитков, которыми не должны быть односложными в приготовлении. Это особенно важно в связи с тем, что ужины, особенно в условиях высокой конкуренции со стороны городских ресторанов, менее всего посещаются проживающими гостями и менеджменту ресторана необходимо заботиться о привлечении внешней клиентуры.
Если ужины проходят в основном ресторане отеля, это может быть «шведский стол», для вечернего ресторана обязательно обслуживание по меню а ла карт. Стейки, морепродукты, пасты, национальные блюда, разнообразие коктейлей, вин и экзотических десертов традиционны для меню ужина в вечернем ресторане отеля.
Немаловажным этапом является разработка дизайна меню: число страниц; визуальная привлекательность; наличие или отсутствие иллюстраций; тип шрифта; описание блюд и технологии их приготовления; оформление обложки меню; материал меню. В разработке дизайна не должно быть ничего случайного – правильно разработанный дизайн меню может контролировать выбор блюда клиентом.
Источник: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», главы из работы «Управление операционной деятельностью отеля» (Москва, 2013)
Источник: hotel.report