Венчурный инвестор рассказал Forbes, как управлять рисками в быстрорастущих компаниях, мотивировать сотрудников и партнеров и завоевывать рынок.
Для любой начинающей компании одним из важнейших вопросов является управление рисками и бюджетом. Молодой команде — особенно если у нет большого опыта в построении операционных процессов — легко совершить ошибки в бюджетировании и выборе приоритетов. За годы работы я накопил определенный практический опыт в том, что касается создания новых бизнесов и вывода компаний в прибыль, который будет полезен стартапам, особенно в технологической сфере.
Принципы управления рисками и бюджетом определяются стадией развития компании. На начальной стадии основным ориентиром является MVP (от англ. minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт). Горизонт планирования на данном этапе — 3 месяца.
С управленческой точки зрения, речь идет о планировании на ежемесячной основе с еженедельной проверкой достигнутых результатов и корректировкой понимания того, каким будет проект. Формирование более длинных планов на этом этапе — лишняя трата времени. При переходе к альфа-версии продукта горизонты удлиняются. С этого момента можно применять квартальное и полугодовое планирование. При этом, по факту выполнения конкретных задач планы совершенно спокойно и легко должны пересматриваться.
Как начать свой бизнес и не разориться в первый год?
Персонал
Наибольшее внимание следует уделять расходам на персонал. Подход очень простой. На стадии MVP численность персонала должна быть минимальной — эффективная команда из 3-4 человек, расходы очень понятны и полностью прогнозируются. При переходе к созданию альфа-версии эта статья тоже хорошо прогнозируема: понятно, сколько необходимо людей, чтобы сформировать работающий продукт, его рабочую версию, выпустить в продакшн. Отталкиваясь от трудочасов, можно спокойно спланировать и численность персонала, и расходы на его размещение, и налоги.
Часто возникает вопрос бюджетных допусков и перерасходов. При планировании расходов на создание альфа- и бета-версии допустимо закладывать двукратный перерасход. При таком запасе итоговые траты с вероятностью 99% попадут в диапазон, определенный стратегическим планом проекта.
Целесообразно использование аутсорсинга, причем на внешний подряд нужно выносить максимум задач, как на этапе MVP, так и в процессе разработки альфа-версии. Чем больше работ вынесено на этой стадии на аутсорс, тем более проект легок на подъем и эффективен как команда. Фиксировать стоимость работ не стоит, лучше расплачиваться исходя из результата и отказываться от людей, которые делают долго, дорого и неэффективно в пользу тех, кто делает быстро, дорого и эффективно. Азбучная истина: дешевой и качественной работы не бывает, если у исполнителя нет какой-то дополнительной мотивации. А для аутсорсера всё-таки основным мотиватором являются деньги, у него очень редко есть побочный интерес к проекту.
Что касается затрат на сотрудников, есть два важных момента. Во-первых, для разработчиков на IT-рынке, достигших определенного уровня благополучия и развития, важно заниматься чем-то, что усиливает их как специалистов. Программисту страшно оказаться в болоте, пропустить новые технологии и новые витки развития, отстать от IT индустрии. Это позволяет использовать дополнительную мотивацию. Когда придумываешь крутой проект, когда достаточно заряжен энергией, чтобы убедить людей в прорывном характере идеи, найти сильных специалистов гораздо проще.
Как я построил бизнес: открыть барбершоп и не разориться
Но, чтобы проект сложился, необходимо, конечно же, нанимать специалистов по рыночной цене. 10-15 лет назад, индустрия была более молодой, у людей было больше нематериальной мотивации, чем сейчас. Возможно было найти толковых ребят, которые за еду и интерес, развлечения ради могли написать игру или создать проект. Сегодня тоже так бывает, но это всё-таки редкость, исключение.
Системный подход к ставкам и зарплатам в стартапах таков: нужно предлагать рыночную зарплату. Всё, кроме тех позиций, которые нельзя закрыть никак иначе, надо покупать обычными деньгами. Если есть вакансия, которая критична, и от неё зависит разработка всего проекта, и вокруг нет кандидатов, которых ты можно завлечь идеей — по этой одной конкретной вакансии можно предложить ставку выше рынка.
Мотивация
Что касается нематериальной мотивации, экономить на этом сейчас стало сложно. Но вопрос, что мы подразумеваем под экономией, не тривиален. Сегодня в Москве хороший программист стоит от 150 000 рублей в месяц. Вершина рынка – зарплата в 250 000-300 000 рублей, лидер в команду может стоить 600 000 и 1 млн в месяц.
При этом, повторюсь, для лидеров команд и ключевых программистов очень важна интересная задача и хорошая среда. Большинство из них хотели бы работать над крупным проектом в сильной команде, когда речь идет о причастности к чему-то большему, интересному. Дополнительная материальная мотивация в этом случае – бонусы или премии, привязанные к успеху проекта. За счет нематериальной мотивации можно сэкономить до 50%. А деньги, не потраченные – это деньги заработанные.
Существует огромное количество вариаций мотивационных схем. Создав за свою жизнь десятки стартапов и поработав с большим количество команд, я пришел к одной достаточно эффективно работающей модели. Во-первых, существуют партнеры – люди, с которыми создаешь бизнес, даже если сам его придумал. Они выполняют в нём ключевые роли, у них должны быть «живые» доли, закрепленные соглашением. Они должны их мотивировать и при этом быть не меньше 5%.
Кроме основателей в проекте есть дополнительная команда. Когда рядом с основателями появляются толковые и деятельные люди, у них должны быть опционы от прибыли проекта или направления, которое они ведут, на уровне 5-10%.
Международная практика предлагает широкий набор инструментов: выкупы акций, реальные или фантомные, прописанные окна для перераспределения долей в проекте, привязки к этапам разработки и KPI, сгорающие опционы. В случаях со стартапами в эти игры лучше не играть: чем жестче условия, тем больше дискомфорта вызывают у людей эти конструкции. Стартап — это не армия, стартап — это скорее творчество. Люди должны быть должны получать удовольствие от происходящего, а не думать о том, что если они не успеют что-то сделать, то у них отберут долю или наоборот выкупят её по сниженной цене.
Buy-back у сотрудников проекта — это, в принципе, не очень хорошая практика, если только нет задачи вознаградить конкретного сотрудника, заслужившего это многолетним трудом. В целом, это хорошо для кармы и неплохо для проекта, но только если он находится в зрелой стадии. Принудительный выкуп целесообразен только в случае, если нужно поменять сотрудника, который не справляется с задачей и тянет проект на дно. Для этого «на берегу» обязательно должны быть прописаны условия, при которых есть возможность выкупить его, попрощаться с ним, при условии, что это решение поддерживают все остальные участники проекта. Это важно, поскольку угасший или просто слабый человек своим поведением может уничтожить весь проект.
Инвестиции и рынок
Одной из ошибок является использование основателями проекта заемных средств. Это инструмент, которым следует пользоваться с большой осторожностью и применять его в соответствии с простыми, но строгими правилами. На фазе разработки MVP команде лучше оперировать своими собственными деньгами и своим собственным временем. При переходе к альфа-версии лучше найти для проекта не заемные средства, а вложения от ангельского или венчурного инвестора. Причем, даже если команда в него не очень верит.
Идеальным кандидатом будет опытный игрок, который знает нишу проекта и может помочь не только финансово, но и знаниями и умениями. Это сэкономит команде огромное количество средств и времени. Сценарий, когда проект, став адекватным, перешёл из стадии MVP в «альфу», получив ангельского инвестора, и является самым успешным.
Кредитные ресурсы имеет смысл привлекать только тогда, когда уже есть работающая воронка продаж. Когда, к примеру, проект тратит 3 рубля на маркетинг, а они возвращаются в виде 10 рублей в течение 7 месяцев. После этого уже можно привлекать внешние займы, это уже не угрожает полностью обанкротить проект и уничтожить стартап.
С точки зрения ставок ситуация в России понятна: для кредитов в рублях она сейчас доходит до 22% годовых. Это и определяет целесообразность привлечения займов для стимулирования развития и продаж — если внутренняя доходность от кредитных денег составит, например, 50% годовых, их имеет смысл привлекать, если 30% — процентная нагрузка становится болезненной и будет тормозить рост. В такой ситуации лучше привлечь долевого инвестора.
Критерии привлечения совладельцев и инвесторов в проект весьма размыты, но для IT верно общее правило: пускать в бизнес непрофильных инвесторов нельзя. Участие некомпетентного совладельца может привести к самому худшему варианту развития, когда команде мешают работать, не понимают, что она делает, и требуют обеспечения каких-то нерелевантных показателей.
В части стратегии крайне важным является ценообразование на продукт, особенно на этапе выхода на рынок. В последнее десятилетие в мире доминировала модель Uber и Groupon – демпинг, сопровождающийся убытками в $600-800 млн в год, ради захвата рынка. Я не очень верю в эту модель; она действительно позволяет быстро и эффективно захватить рынок, но сегодня, мне кажется, даже в Америке, в Силиконовой долине найти финансирование под подобные проекты всё сложнее и сложнее. Уже запущенным компаниям и проектам, использующим эту бизнес-модель, еще удается привлекать новые раунды финансирования, зачастую от инвесторов и фондов, участвовавших в предыдущем финансировании. Но новостей о новых масштабных начинаниях, которые бы предполагали убыточность не только на инвестиционном, но и на операционном уровне, появляется все меньше.
Одним из больших соблазнов для стартапа является привязка к якорному клиенту. Является ли это удачным решение для IT-стартапа, зависит от типа проекта: якорные клиенты не вписываются в модель B2C, их наличие ведет к расфокусировке и невозможности ориентироваться на сервис для большого количества потребителей. В конечном итоге это ведет к потере своей стратегии. Для B2B сервисов, заточенных на определенную нишу, наличие якорного клиента полезно, поскольку позволяет автоматически закрепиться на рынке и сформировать минимальный объём финансовых потоков.
Источник: brodv.ru
Как открыв бизнес, не разориться в первый год
Когда предприниматель открывает свое дело, перспективы кажутся радужными, а в мечтах он видит себя успешным и богатым. Но бизнес не способен выжить, если модель изначально была нерабочей. Старт без просчета всех затрат приводит к краху или тормозит развитие. Следующий кризисный момент – неспособность основателя организовать управленческие и другие процессы на этапе расширения бизнеса.
Эксперт Александр Высоцкий. Автор 4 книг, консультант по управлению, лектор, основатель международной компании Visotsky Consulting. Разработчик лучших консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и Business Booster. Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.
На момент основания компании владелец полон энтузиазма, сил и энергии двигаться вперёд. По статистике, всего 1 из 4 стартапов существует больше года. Даже несмотря на это, практически каждый успешный предприниматель провалил 3–6 компаний, прежде чем нашёл себя в бизнесе.
Чтобы попасть в число «счастливчиков» и перейти из разряда стартаперов в предприниматели, нужно справиться с большим количеством вызовов. По моим наблюдениям, самая частая причина закрытия стартапа — банкротство. Поделюсь опытом, почему так происходит.
Бизнес-модель изначально нерабочая
Большая часть начинающих предпринимателей разоряются, потому что вкладывают сразу в проигрышную модель, то есть даже в теории эти предприятия не могли бы выжить.
Фото: 75% молодых фирм «тонут» в первый год после открытия.
Источник: freepik.com/seahorsevector
Обязательно просчитайте досконально бизнес-модель компании, возможно, её нужно просто закрыть и заняться чем-то другим, сэкономив на этом кучу денег, времени.
Несколько лет назад я проводил серию мастер-классов, на которых помогал компаниям просчитать бизнес-модель. Мы за 2 дня рассматривали все доходы, расходы, потенциальную прибыль. Большую часть времени тратили, чтобы оценить маркетинг. Одна из самых колоссальных ошибок заключается именно в отсутствии просчёта бизнес-модели.
История из жизни
Молодая, инициативная девушка пообщалась с туроператором, который её вдохновил, и она решила открыть турагентство. Перспективы радужные, обещают 10% от проданных турпакетов, при этом обеспечивают рекламными материалами, готовыми предложениями для разных групп туристов. Окрылённая девушка начала делать бизнес. Она обзвонила всех своих знакомых, заработала первые деньги.
Кажется, дело пошло. Пришлось снять помещение, появились помощник, определённые постоянные расходы. Первый год она проработала довольно хорошо, знакомых хватает, все ездят на отдых. К концу второго года она почувствовала, что является просто сотрудником в этом бизнесе, и у неё почему-то нет денег, чтобы делать рекламу, привлекать новых клиентов, для создания сайта, нанять и обучить своих продавцов.
Спустя 3 года после открытия она пришла на тренинг, и, когда мы считали бизнес-модель агентства, учли реальную стоимость привлечения нового клиента на туруслуги, оказалось, что 10%, предложенных турагентством, просто не хватит. Бизнес-модель не работала даже на бумаге, она рассчитана на таких предпринимателей, как эта девушка, которые пройдутся по своим знакомым и будут довольствоваться малым.
Именно поэтому качественно просчитанный бизнес-план в начале пути — важнейший момент. Иначе, как только этот вид деятельности переходит в реальный бизнес, у которого будет реклама, продажи, сотрудники, система просто рассыпается. Это именно та причина, из-за которой большинство малых бизнесов, предпринимателей не могут развиваться или даже разоряются, только ввязавшись в «драку». Они по-настоящему начинают понимать, каковы реальные расходы в бизнесе. До этого они просто играют в эту игру, потому что кто-то классно продал им идею вести бизнес.
«Менять бизнес модели не страшно и не обидно. Гораздо хуже потерять еще год и закрыться потом. А так — списал убытки и пошел дальше»
Александр Бойков, основатель Timeweb.
Источник: dp.ru
Хороший пример — консультирование. Когда работает сам консультант (неважно, в какой сфере), он отлично зарабатывает. Но как только ему нужно нанять подчинённых, необходимо понимать, что из 10 принятых в лучшем случае 3 станут консультантами. А во всех 10 человек требуется вложить деньги, ведь нельзя выпускать работать с клиентами не до конца обученного сотрудника. Мой бизнес — не исключение. Один консультант, который готов предоставлять консалтинг клиенту, обходится почти в 40 тыс. $.
Я гарантирую, что большинство начинающих бизнесменов не принимают во внимание, сколько времени, денег они тратят, чтобы себя профессионально подготовить.
Низкая организованность
Если бизнес-модель успешна и за неё берётся молодой предприниматель, то следующее, на чём обычно подрываются стартаперы, — организованность. Количество сотрудников начинает расти, эффективность на каждого работающего в компании падает далеко в пропасть, от неуправляемости количество ошибок критически растёт.
Фото: многозадачность рассеивает внимание и ведет к ошибкам.
Источник: freepik
В это время на плечи основателя ложится всё больше различных функций, появляются первые сложности в организации работы. Много времени уходит на управление, так как появился секретарь, продавцы, бухгалтер. Молодой предприниматель ещё не умеет правильно делегировать ключевые проекты. Клиенты, отчёты, контроль — всё это тоже лежит на нём.
Параллельно с перегрузом самого предпринимателя резко снижается боевой дух в коллективе. Компания выходит на уровень самоокупаемости, и цель стартапа «выжить» выполнена. Так как у владельца нет времени поставить новые и более масштабные цели, то сотрудникам кажется, что они работают «на новую машину шефу» за копейки.
Таким образом, второй кризис, который переживает любая маленькая компания, — трансформация собственника. Происходит перестройка человека, который создал фирму и у которого всё было на уровне руководства с помощью здравого смысла, личного общения, во владельца бизнеса с системой управления компанией, где у людей есть свои обязанности, какой-то карьерный рост, коммуникация.
История из жизни
Моя первая компания (компьютерная) не пережила этот кризис. А то, что главной проблемой в ее росте стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая перекладывать вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять. Рост дохода практически остановился, и после того как я покинул компанию, она существовала ещё несколько лет, но её прибыль оставалась на одном и том же уровне. По сути, фирма медленно деградировала: вырвавшись в лидеры на первых этапах развития, она постепенно утрачивала позиции, теряя клиентов, компетентных сотрудников. Во втором бизнесе (по производству орденов и наград) мне удалось найти инструменты, он успешно пережил этот управленческий кризис.
Источник: moneymakerfactory.ru
Как начать свой бизнес с нуля и не разориться Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Редакция журнала «Экономические исследования» начинает публикацию практических материалов для начинающих бизнесменов. Практикум ведёт Горшенина Е.В., бизнес-тренер, бизнес-консультант, доктор экономических наук, профессор. В данном номере вниманию читателей предлагается следующая тема: «Как начать свой бизнес с нуля и не разориться».
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Горшенина Е.В.
Бизнес-идея или что Вы можете предложить рынку
По обстановке
Куда девать бизнес?
большой разговор сказ про купца «Самохвала»
Успех на рынке – это управление собой
i Не можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Как начать свой бизнес с нуля и не разориться»
Горшенина Е.В., бизнес-тренер, бизнес-консультант, доктор экономических наук, профессор.
Редакция журнала «Экономические исследования» начинает публикацию практических материалов для начинающих бизнесменов. Практикум ведёт Горшенина Е.В., бизнес-тренер, бизнес-консультант, доктор экономических наук, профессор.
В данном номере вниманию читателей предлагается следующая тема: «Как начать свой бизнес с нуля и не разориться».
КАК НАЧАТЬ СВОЙ БИЗНЕС С НУЛЯ И НЕ РАЗОРИТЬСЯ
Бизнес — это деятельность, которая направлена на получение прибыли, но
реализуется НА СВОЙ страх и риск!
С какими мыслями НЕ СТОИТ открывать свой бизнес:
■ Как бы побыстрее и много заработать?
■ Моя идея точно сработает, но мне нужны деньги!
■ Я что, хуже других что ли? Вот мой сосед бизнесом занимается и у меня все также получится!
■ Надоели эти начальники, завтра же увольняюсь и открываю свое дело!
ЗАДАНИЕ. Сформулируйте ответ на вопрос: с какой целью я начинаю своё дело?
С какими мыслями СТОИТ открывать свой бизнес:
■ Я очень хорошо умею делать востребованное «рынком» дело!
■ Без риска я могу вложить только свободные деньги!
■ Мне нужен денежный резерв или источник дохода, пока мой бизнес не начнёт приносить доход!
■ У меня больше не будет начальников и я должен действовать самостоятельно и за всё отвечать!
ЗАДАНИЕ: Сформулируйте ответ на вопрос: что могу предложить рынку, или какие потребности рынка я могу удовлетворить?
ЗАДАНИЕ: Вопросы, на которые необходимо ответить до начала бизнеса:
1.Если у Вас опыт работы с кредитами? Если нет, то не берите кредиты на открытие бизнеса.
2. Снимите «розовые очки» и задайте вопрос: «Что я потеряю в случае неудачи»? Готовы ли Вы к потерям? Если нет, то Вы не ещё не готовы к своему бизнесу.
3.Все ли сценарии развития бизнеса Вами учтены: оптимистичный и пессимистичный? Если нет, то просчитайте все варианты.
4. Есть ли у Вас деньги на открытие и ведение бизнеса? Если нет, то продумайте источники финансирования. Не открывайте бизнес на деньги, предназначенные на другие цели (образование детей, выплаты по кредитам, лечение и т.п.).
5. Изучен ли рынок, на который Вы выходите? Если нет, то тщательно изучите конкурентов и свои возможности, то есть имеющиеся у Вас ресурсы для старта собственного дела.
6. Вам обещают быстрый результат? Если да, то не связывайтесь с непонятными или «суперприбыльными» проектами.
7. Есть ли с кого Вам брать пример? Если нет, то используйте опыт успешных бизнесменов.
8. Сфера бизнеса Вам хорошо знакома? Если да, то смело начинайте бизнес.
9. Есть ли у Вас план действий? Если нет, то планируйте предстоящие действия письменно и четко.
Источник: cyberleninka.ru