Развитие бизнес-инжиниринга обусловлено тем огромным интересом, который сегодня проявляет рынок к вопросам прозрачности и управляемости бизнеса, а также методам и инструментам, позволяющим повысить его общую эффективность за счет более строгой и четкой организации.
Общая схема процесса бизнес-инжиниринга представлена на следующей схеме (см. Схема 1).
Графическая схема процесса бизнес-инжиниринга
Рассмотрим подробнее каждый элемент процесса бизнес-инжиниринга организации.
1. Определение основополагающих целей бизнеса.
Очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров. Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы удовлетворить свои финансовые потребности, и для того, чтобы удовлетворить свои эмоциональные потребности.
Основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе. Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации. Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций.
Инжиниринговые решения для обогатительных предприятий
Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).
2. Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса.
Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и резервы в так называемых «опасностях», которую можно и нужно рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).
Ключевыми внутренними ограничениями и резервами (возможностями) являются:
· Ключевые компетенции компании — что компания умеет делать лучше всего;
· Стратегические конкурентные преимущества — что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов;
· Ключевые корпоративные технологии — управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.;
· Ключевые ресурсы: активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал;
«Бизнес-инжиниринг: Прозрачность и инвестиции» | KAZBROKER TALKS
· Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная).
Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:
Таким образом, образуется информационная система описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.
3. Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса.
Очевидно, что каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) – клиентов, поставщиков, партнеров, государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.
Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность – функциональную, финансовую и эмоциональную – для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.
При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.
Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост – бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает – прямо или косвенно — часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.
Следовательно, следующим ключевым этапом бизнес-инжиниринга является определение и описание каждого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:
· Клиенты (точнее, целевые рынки, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики);
· Поставщики продуктов и услуг для бизнеса;
· Государственные структуры федерального, регионального и местного уровня;
· Структуры бизнес-сообщества (бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса);
· Средства массовой информации (отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.);
· Негосударственные организации (общественные и некоммерческие структуры);
· Общество в целом.
Следует отметить, что перечень (точнее, портфель) «заинтересованных лиц» определяется как стратегическими целями акционеров, так и внешними и внутренними ограничениями и возможностями бизнеса.
Каждое из «заинтересованных лиц» бизнеса описывается рядом параметров (атрибутов), важнейшими из которых являются потребности данного заинтересованного лица (функциональные, эмоциональные и финансовые), оценка ценности компании для данного «заинтересованного лица», а также ценности данного «заинтересованного лица» для компании.
Кроме того, поскольку все взаимоотношения с «заинтересованными лицами» компании являются в конечном итоге финансовыми взаимоотношениями, для каждого из «заинтересованных лиц» необходимо разработать финансовый план взаимоотношений, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса.
В дополнение к финансовому плану необходимо построить и реализовать операционный план действий по построению, поддержке и развитию взаимоотношений с данным «заинтересованным лицом» (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане).
При этом общие подходы к управлению портфелем «заинтересованных лиц» бизнеса аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса «заинтересованные лица» бизнеса являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, «заинтересованных лиц»).
4.Определение и описание базовых структур бизнеса.
После определения и описания ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса и их потребностей (удовлетворение которых и позволяет создать финансовую и эмоциональную ценность и тем самым достичь стратегических целей владельцев бизнеса), необходимо определить и описать базовые структуры бизнеса, с помощью которых как раз и создается ценность для «заинтересованных лиц» — финансовая, функциональная и эмоциональная – которая затем превращается в финансовую и эмоциональную ценность для владельцев бизнеса, реализуя таким образом стратегические цели управления бизнесом.
Базовыми структурами бизнеса являются следующие:
· Бренды (торговые марки). Именно бренды являются основными инструментами создания стоимости бизнеса (что подтверждается современными оценками стоимости бизнеса даже крупнейших компаний, в структуре стоимости которых стоимость портфеля брендов бизнеса нередко составляет 60-90%).
· Продукты (и услуги), причем в эту категорию входят не только «классические» продукты, предназначенные для потребления клиентами компании, но и продукты, удовлетворяющие потребности других «заинтересованных лиц» бизнеса.
· Продуктовые линейки (группы продуктов или услуг).
· Региональные филиалы (отечественные и зарубежные).
· Конкуренты (отдельно по каждой бизнес-единице, бренду, продукту, целевому рынку и т.д., включая сравнительные таблицы с указанием преимуществ и недостатков каждого из элементов бизнеса по сравнению с конкурентами, а также прогнозы действий конкурентов).
· Корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.), необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц».
· Компания в целом как «универсальный интегратор» бизнес-структур.
Описание каждой бизнес-структуры включает следующие элементы:
· «Паспорт» бизнес-структуры (подробное описание атрибутов бизнес-структуры, включая необходимые пояснения, комментарии и иллюстрации)
· Финансовый план создания и развития бизнес-структуры, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности данной бизнес-структуры (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.). Поскольку финансовый план включает оценку стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате создания и функционирования бизнес-структуры, его нередко называют стоимостной моделью соответствующей структуры.
· Операционный план создания и развития бизнес-структуры – последовательность взаимосвязанных действий по построению, поддержке и развитию данной бизнес-структуры (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане бизнес-структуры).
Таким образом, образуется информационная система описания портфеля бизнес-структур.
5. Определение и описание структурированных «бизнес-действий» — проектов и процессов.
После определения базовых бизнес-структур необходимо определить и описать действия, которые должны обеспечить практическое воплощение этих бизнес-структур, удовлетворение потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса и, следовательно, создание ценности – функциональной, эмоциональной и финансовой – для «заинтересованных лиц» и владельцев бизнеса.
При этом важно, что соответствующие «бизнес-действия» тесно связаны друг с другом, а также с бизнес-структурами. Поэтому необходимо описать не отдельные действия, а системы взаимосвязанных бизнес-действий, которые можно разделить на две категории – бизнес-проекты и бизнес-процессы.
Отметим, что бизнес-планы, которые являются одним из ключевых понятий «традиционной» методологии стратегического управления бизнесом, фактически представляют собой бизнес-проекты, поскольку, во-первых, имеют фиксированный «срок жизни» (период времени, в течение которого должны быть реализованы бизнес-планы) и, во-вторых, представляют собой однократные (т.е., выполняемые единожды) системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных) и, таким образом, полностью соответствуют определению бизнес-проекта.
Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.
Источник: studopedia.su
Management время есть Дьявол». Иными словами, окружающая среда меняется настолько быстро (и зачастую непредсказуемо), что для выживания и процветания российской компании (впрочем, как и любой другой) необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая позволяла бы максимально быстро адаптироваться к внешним изменениям с тем, чтобы при любом развитии событий (неважно, насколько неожиданном) достигать основополагающих целей бизнеса.
Пожалуй, наилучшей аналогией, позволяющей наглядно представить себе современные требования к системе управления российским бизнесом является система управления современным боевым самолетом, которая должна обеспечить успешное поражение (т.е. достижение) поставленных целей при любых погодных условиях (в случае бизнеса – внешних факторах окружающей среды) и при любом противодействии средств ПВО (т.е. конкуренции).
Поэтому современная система управления бизнесом должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. К сожалению, существующие системы управления бизнесом в российских компаний слишком хаотичны и, как правило, состоят из очень слабо связанных между собой «островков», что не позволяет обеспечить достаточно быструю реакцию бизнеса на внешние изменения, что, в свою очередь, приводит к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса.
С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса).
Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к пресловутому «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.
Возвращаясь к аналогии между бизнесом и боевым самолетом, следует отметить, что подобное соотношение между хаосом порядком уже реализовано в современных российских боевых самолетах и получилодинамической неустойчивости (или, что то же самое, максимальной гибкости и, соответственно, минимальной инерционности) самолета (в соответствии с данной аналогией, оптимальное соотношение между упорядоченностью и хаосом в системе управления бизнесом может быть названо динамической неустойчивостью бизнеса).
Принцип «динамической неустойчивости» боевого самолета является изобретением российских авиаконструкторов (собственно, российский универсальный боевой самолет – истребитель-бомбардировщик Су-35, оснащенный двигателем с изменяемым вектором тяги, является первым и пока единственным в мире серийным самолетом, построенным по полноценной технологии динамической неустойчивости). И именно благодаря реализации этого принципа Су-35 легко выигрывал все показательные «воздушные бои» с самыми последними модификациями американских боевых самолетов аналогичного класса — F -15, F -14 и F / A -18 и европейских «Миражей» и «Тайфуна».
Суть принципа динамической неустойчивости состоит в том, что, хотя самолет и летит по определенной траектории, траектория эта является «неустойчивой» в том смысле, что в любой момент с помощью специальных аэродинамических и компьютерных систем самолет может резко и почти мгновенно поменять эту траекторию (пируэт, совершенно недоступный построенным по традиционной – «инерционной» — технологии американским и другим западным самолетам), чтобы, например, уклониться от выпущенной противником ракеты или же, наоборот, неожиданно и результативно атаковать противника с неожиданного и непредсказуемого угла, достигая при этом целей полетного задания.
Очевидно, что подобная возможность является крайне полезной (если не сказать, совершенно необходимой для российского бизнеса, стремящегося к выживанию и процветанию в наступившем веке).
Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам (в частности, боевому самолету), то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.
А поскольку общая методология проектирования таких систем уже много лет назад получила название инжиниринга, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнеса (или, что в данном контексте, одно и то же, системы управления бизнесом, так как проектирование одного неотделимо от проектирования другого), следует назвать бизнес-инжинирингом (или, поскольку термин «бизнес-инжиниринг» уже существует, отнести к категории методологий бизнес-инжиниринга).
Следовательно, формальное определение бизнес-инжиниринга в данном контексте может звучать примерно следующим образом:
Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную и постоянную адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.
Последовательность бизнес-инжиниринга
Последовательность бизнес-инжиниринга состоит из следующих этапов:
· Определение основополагающих целей бизнеса (финансовых и эмоциональных)
· Определение и описание ограничений и возможностей (внешних и внутренних)
· Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса (клиентов, поставщиков, партнеров, госструктур и т.д.)
· Определение и описание базовых структур бизнеса (целевых рынков, брендов, продуктов, бизнес-единиц и т.д.)
· Описание бизнес-действий ( структурированных в бизнес-процессы и бизнес-проекты)
· Описание показателей эффективности бизнеса и их значений (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных)
· Описание персонала компании
· Описание бизнес-знаний и информационной системы компании
При этом важно, что вышеперечисленные этапы выполняются не строго последовательно, а последовательно-параллельно; кроме того, в ряде случаев возможна и итеративная реализация этапов (с «возвратом на шаг» после выполнения следующего этапа).
Определение основополагающих целей бизнеса
У истоков каждого бизнеса стоят его основатели – предприниматель или группа предпринимателей. Кроме того, у бизнеса может не быть клиентов (в случае если предприниматель является «чистым трейдером », рискующим лишь собственными деньгами на фондовой или товарной бирже) или наемных работников (если каждый из сотрудников бизнеса одновременно является и предпринимателем-компаньоном). А владельцы-акционеры у бизнеса есть всегда. Поэтому очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров.
Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы «сделать деньги» (то есть, удовлетворить свои финансовые потребности), и для того, чтобы «получить удовольствие» (то есть, удовлетворить свои эмоциональные потребности).
Поскольку на данном этапе развития бизнеса осталось уже мало сомнений в том, что «делать деньги» есть то же самое, что «создавать стоимость» (т.е., «финансовую ценность»), то очевидно, что основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе.
Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации (т.е., превращения в «живые деньги»). Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже (так называемое «первичное размещение акций» — Initial Public Offering — IPO ).
Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).
Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса
Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и в так называемых «опасностях», поскольку современная психология убедительно доказала, что любую опасность можно (и нужно!) рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом, кстати, строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).
Ключевыми внутренними ограничениями и возможностями являются следующие :
· Ключевые компетенции компании (что компания умеет делать лучше всего)
· Стратегические конкурентные преимущества (что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов)
· Ключевые корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.)
· Ключевые ресурсы (активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал)
Источник: buscreative.blogspot.com
Технология бизнес инжиниринга позволяет
Профессиональное программное средство бизнес-моделирования, разработки регламентирующих документов и управления эффективностью организации.
Области применения Бизнес-инженер:
- Стратегия
- Цели и показатели
- Процессы
- Оргструктура
- Персонал
- Информационные и материальные объекты
- Качество
- Аудиты
- Риски
- Финансы
- Бизнес-анализ
Кто работает с Business Studio?
Руководство компании
Разработка стратегической карты компании в формате Balanced ScoreCard. Разработка системы ключевых показателей эффективности компании (KPI) Определение ответственных за стратегические цели, за достижение KPI Формализация стратегических программ и стратегических инициатив для достижения целей.
Контроль реализации стратегии развития компании через управление показателями.
BP
Modeling
BP
Manage-
ment
Project
Manage-
ment
Elma
Что такое Elma?
Elma — система управления компанией, содержащая платформу BPM (Business Process Management), для моделирования и автоматизации бизнес-процессов компании, систему электронного документооборота, систему управления показателями, CRM и управление проектами, а также другие функциональные модули, которые могут быть приобретены и функционировать как отдельные приложения, так и вместе в едином информационном пространстве.
Elma позволяет построить эффективное взаимодействие сотрудников компании по различным направлениям (задачи и поручения, документооборот, регламентированные бизнес-процессы, взаимоотношения) и осуществлять оперативный контроль исполнительской дисциплины и улучшение бизнес-процессов с целью повышения качества работы всей компании.
Кто работает с Elma?
Elma способна охватить весь персонал компании, и даже вовлечь в работу поставщиков, клиентов и иных заинтересованных лиц.
В компании с Elma работают рядовые сотрудники и линейные руководители, осуществляющие постановку, выполнение и контроль текущих задач в рамках своей деятельности и деятельности своих подчиненных; они запускают и выполняют задачи по бизнес-процессам, работают с документами, показателями и проектами.
Руководство компании осуществляет оперативный контроль за качеством выполнения бизнес-процессов, отслеживает показатели эффективности, определяет пути дальнейшего совершенствования деятельности.
Бизнес-аналитики осуществляют улучшение существующих и проектирование новых бизнес-процессов, совершенствуют документооборот, анализируют эффективность деятельности компании.
При реализации сложной логики извлечения и обработки информации из базы данных, к работе привлекаются ИТ-специалисты (языки c#, SQL-запросы).
Источник: plansys.ru
