Генеральный директор HT Lab Александр Горбачёв рассказал, как с помощью тестовой оценки можно избежать ошибок в отборе руководителей. Разберём на примере исследования в крупном отраслевом институте.
658 просмотров
Заказчик — российский институт, который разрабатывает технологии в сфере добычи природных ресурсов. У института нестандартная сфера деятельности, требующая от сотрудников серьёзной квалификации. Как правило, на таких предприятиях управленческие позиции закрывают внутренними ресурсами. При этом часто отбор руководителей отделов проходит по субъективным критериям, например: по результативности на текущем месте или по стажу и опыту работы.
С одной стороны, это объяснимо — отдел состоит из квалифицированных специалистов узкой сферы, поэтому вполне логично назначить руководителем человека из действующей команды. С другой стороны, рискованно брать сотрудника на управленческую позицию только из соображений: «он самый крутой специалист». Для лидера одинаково важны и развитые hard skills, и высокий потенциал к руководству людьми.
При назначении руководителей работает стереотип «хороший специалист = хороший начальник», но чаще всего это не так. Управленческие компетенции сильно отличаются от профессиональных навыков
Оценить линейных руководителей и наметить зоны их развития.
Мы предложили использовать технологию Тест-Ассессмент, она включает: комплексное тестирование и интервью с экспертом. Тестирование проводилось по методике Бизнес-Профиль. С её помощью можно:
- провести диагностику мотивации, интеллектуальных способностей и личностных особенностей;
- составить прогноз командных ролей и стилей управления;
- оценить управленческий потенциал;
- увидеть потенциал к проявлению компетенций.
В оценке участвовала небольшая группа управленцев, поэтому у нас была возможность провести глубокое исследование и дать индивидуальную обратную связь.
Исследование
Чтобы посмотреть, чем могут грозить необъективные кадровые решения, разберём результаты оценки линейных руководителей по сферам: мотивация, структура интеллекта, личность и склонность к профессиональным видам деятельности.
Интерпретация результатов:
- У первого руководителя ведущие мотивы — деньги и сохранение энергии (очень высокий показатель по шкале «здоровье»). Для него важнее не то, чем он занимается, а какие возможности даёт эта работа: размер зарплаты или престижная должность.
- У оцениваемого не выражена потребность работать в команде. Индивидуалист. Ему комфортнее выполнять обязанности в одиночку.
- Он не стремится к творческой работе, которая позволяет реализовывать собственные идеи, преобразовывать окружающую действительность или создавать что-то новое. Напротив: придерживается принятых алгоритмов, регламентов и инструкций — это привычно и безопасно, не давит бремя личной ответственности.
Общие результаты по блоку свидетельствуют о профессиональном выгорании человека.
Интерпретация результатов.Шкалы по интеллекту ожидаемо высокие, у руководителя хорошее техническое образование. Но есть нюанс. Выгорание часто приводит к тому, что у человека в первую очередь падает концентрация внимания. На это указывает низкий балл по шкале «обработка информации».
При нормальном психологическом состоянии, с его знаниями, он бы в два счёта справился с заданиями на поиск несоответствий.
Интерпретация результатов:
- Его сильные стороны — разработка, анализ и планирование. Это действительно высококвалифицированный инженер.
- Принятие решений — важная склонность для руководителей, но у испытуемого она с натяжкой достигает средней зоны. То есть человек небезнадёжен, и его можно было бы «прокачать». Однако сейчас ему нужна поддержка и отдых. Дополнительная нагрузка только усугубит ситуацию.
По итогам оценки возникает резонный вопрос: «Почему он пошёл в руководители?» Вероятный ответ: в российских компаниях, как правило, начальникам платят кратно больше, чем рядовым сотрудникам. Если человек является основным добытчиком в семье, то, естественно, он будет выбирать не ту работу, к которой лежит душа, а более высокооплачиваемую должность.
Интерпретация результатов.Во время оценки второго руководителя мы наблюдали похожую картину. Если коротко, то у оцениваемого вытесняются самые энергозатратные мотивы — творчество и включённость в команду. Высокие показатели по шкале «здоровье» говорят о потребности человека экономить энергию. Снижена мотивация к руководству людьми.
Интерпретация результатов.У испытуемого очень высокий балл по структуре интеллекта — 7,8 баллов. При этом по блоку «Личность» мы видим, что он не хочет ни развиваться, ни творить. Об этом говорят крайне выраженные шкалы: «замкнутость», «конформизм» и «организованность».
Интерпретация результатов.У оцениваемого пониженная склонность к принятию решений. При этом у него есть сильные стороны, которые были бы полезны компании. Например, он мог бы работать с документами, обеспечивать бизнес-процессы, вести контроль и аудит, заниматься технологиями, а его назначили руководить.
Мы разговаривали с ним во время постдиагностического интервью. Мужчине чуть больше 40 лет, а у него очень усталые глаза. Как руководитель, он старается решать проблемы, но теряет много энергии и сил. Нуждается в помощи и поддержке.
В этой же компании есть люди, у которых результаты тестирования отличаются от первых двух примеров. Они по своему образованию и интеллекту сходны с коллегами, но у них всё в порядке с управленческим потенциалом. Рассмотрим на примере одного из таких сотрудников.
Интерпретация результатов:
- Человек обладает здоровым честолюбием, хочет руководить, настроен на выстраивание деловых связей.
- Наблюдается вытеснение по шкале «здоровье». Это значит, что он готов вкладывать много сил и энергии в работу, отдаваться делу полностью, иногда даже в ущерб собственному самочувствию. Умеет справляться со стрессом.
- Ведущим мотивом становятся не деньги, а потребность в профессиональном признании.
Интерпретация результатов:
- Мы видим, что руководитель готов к работе, которая предусматривает принятие решений и контроль за реализацией задач.
- У него ярко выраженные показатели по разработке, продвижению, анализу и планированию. То есть он обладает качествами руководителя — системностью мышления, гибкостью ума, инновационностью.
Интерпретация результатов.Он недоверчивый и нечувствительный. В силу характера ему непросто даются делегирование полномочий и моральная поддержка сотрудников. Во время постдиагностического интервью руководитель признал, что ему не хватает компетенций по работе с людьми и их мотивацией. Это зона его развития.
После тестирования мы увидели, что половину управленческих позиций занимают неподходящие для этой роли люди. В качестве инженеров-специалистов им нет равных, но управлять коллективом и принимать стратегические решения — совершенно не их направление.
Оценка кандидатов перед назначением на руководящие должности не проводилась. Ошибка не фатальная, но достаточно осязаемая — половина исследуемой группы линейных управленцев находится на стадии профессионального выгорания. Большая ответственность их демотивирует, они выглядят уставшими равнодушными людьми.
Часто такие руководители занимаются не управленческими обязанностями, а «операционкой», ведь для них это привычные задачи. Они выполняют работу за других, им трудно делегировать, не могут коммуницировать с коллегами — внутреннее напряжение приводит к замкнутости, трудностям в общении и избеганию конфликтов.
В период трансформаций и в условиях быстрых изменений ждать от выгоревших руководителей каких-то решительных действий — бесполезно
Управленцы, не склонные к руководству, подвержены психологическим срывам вплоть до агрессии, становятся рассеянными и невнимательными. Хроническая эмоциональная усталость может привести к потере трудоспособности. В результате компания может потерять важного, высококвалифицированного сотрудника на неопределённый срок.
И наоборот. Линейные руководители, которые обладают высоким управленческим потенциалом, безусловно, могут быть включены в кадровый резерв для дальнейшего продвижения.
Исследование показало, что не каждый первоклассный специалист может справиться с управленческими задачами. Выявить потенциал кандидатов «на берегу», значит, уберечь компанию от возможных проблем в будущем. И напротив: правильный выбор человека на руководящую должность — усилит команду; а сам сотрудник будет получать удовольствие от своей работы.
Источник: vc.ru
Тестирование бизнес профиль как пройти
ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 24 марта 2014 г. N 735р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ В ОАО «РЖД»
В целях совершенствования системы управления кадровым потенциалом, а также методов оценки и развития персонала ОАО «РЖД»:
1. Утвердить Методические рекомендации по применению методов оценки работников в ОАО «РЖД» (далее — Рекомендации).
2. Руководителям филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД» обеспечить изучение и применение причастными работниками Рекомендаций, организовать работу по дальнейшему их использованию с учетом своей специфики, технических возможностей и стратегических задач.
3. С целью оптимизации затрат на командировочные расходы руководителям структурных подразделений филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», расположенных на полигонах железных дорог, представить заместителям начальников железных дорог по кадрам и социальным вопросам предложения по объему и организации тестирования на 2014 год.
4. Заместителям начальников железных дорог по кадрам и социальным вопросам провести совещания и представить в Департамент управления персоналом до 25 апреля 2014 г. предложения по объемам, организации, мониторингу и методическому сопровождению тестирования на полигоне железной дороги.
5. Начальникам железных дорог, руководителям филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», имеющим структурные подразделения на полигонах железных дорог, представить в Департамент управления персоналом до 30 апреля 2014 г. список работников, ответственных за организацию и проведение тестирования по методикам «Бизнес IQ» и «Бизнес-Профиль РЖД», для его согласования.
6. Заместителям начальников железных дорог по кадрам и социальным вопросам обеспечить с привлечением Дорожных центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики до 26 мая 2014 г. обучение согласованных работников проведению тестирования и в дальнейшем оказывать методическую поддержку.
7. Директору Главного вычислительного центра Лыкову Р.Ю. оказать содействие в техническом обеспечении проведения тестирования.
8. Персональный контроль за корректным применением инструментов оценки персонала и принимаемыми на их основе решениями возлагается на заместителей руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» по кадрам и социальным вопросам.
9. Общий контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на начальника Департамента управления персоналом Награльяна А.А.
Вице-президент ОАО «РЖД»
Д.С.Шаханов
УТВЕРЖДЕНЫ
распоряжением ОАО «РЖД»
от 24.03.2014 г. N 735р
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ В ОАО «РЖД»
I. Общие положения
1. Настоящие Методические рекомендации по применению методов оценки работников в ОАО «РЖД» (далее — Рекомендации) определяют принципы и сферы применения данных инструментов для оценки деловых качеств работников ОАО «РЖД» и сформированы в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 г. (распоряжение ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. N 1819р в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 6 августа 2012 г. N 1598р).
2. Рекомендации предназначены для определения целевых задач, формирования планов по оценке работников ОАО «РЖД» и качественной организации выполнения данных планов руководителями и специалистами подразделений по управлению персоналом ОАО «РЖД».
3. Для определения уровня развития корпоративных компетенций и деловых качеств работников, а также для стандартизации критериев и подходов разработаны единые формы оценки персонала.
4. В ОАО «РЖД» с 2010 года поэтапно введены в использование следующие инструменты оценки:
ассессмент-центр;
оценочная конференция;
тест «Бизнес IQ»;
тест «Бизнес-Профиль РЖД»;
оценка методом 360 градусов.
5. Разработка данных инструментов оценки, а также методическое сопровождение их внедрения и мониторинг использования осуществляется Департаментом управления персоналом совместно с АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» (далее — Корпоративный университет). На полигонах железных дорог функция мониторинга и методического сопровождения реализуется Центрами оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (далее — ДЦОМП).
6. Внедрение иных методик и технологий оценки личностных, деловых качеств и навыков работников ОАО «РЖД» должно осуществляться по согласованию с Департаментом управления персоналом.
7. Организация и проведение оценки для работников номенклатуры ОАО «РЖД» осуществляется в Корпоративном университете, номенклатуры руководителя филиала ОАО «РЖД» — в ДЦОМП, для работников иных категорий персонала — работниками подразделений по управлению персоналом филиалов ОАО «РЖД».
8. Проведение тестирования осуществляется на базе Системы дистанционного обучения Главного вычислительного центра ОАО «РЖД» и в рамках системы Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» на портале ЕК АСУТР по мере ее внедрения.
II. Основные принципы использования инструментов оценки
9. Оценка корпоративных компетенций работников компании производится для достижения следующих целей:
принятие решений о назначении и ротации работников;
отбор кандидатов в единый кадровый резерв;
определение приоритетов обучения и развития работников.
10. Инструменты оценки применяются к работникам в соответствии с уровнем их должности (приложение), определенным в Модели корпоративных компетенций.
11. Результаты оценки являются информацией, способствующей более точному принятию кадровых решений наряду с выводами по профессиональным компетенциям, личностному и профессиональному потенциалу, результативности деятельности и опыту работы.
12. Не рекомендуется проведение оценочных мероприятий без обоснованной необходимости или с целью осуществления последующих мер административного воздействия, так как это оказывает демотивирующее влияние на работников компании и может нанести ущерб имиджу и бренду ОАО «РЖД» как работодателя.
13. Результаты оценочных процедур носят конфиденциальный характер. Данные хранятся в системе ЕК АСУТР и в электронном виде (базы данных, индивидуальные отчеты), доступ к которым определяется в установленном ОАО «РЖД» порядке.
III. Применение ассессмент-центра
14. Ассессмент-центр — специально организованная процедура оценки корпоративных компетенций работников (в группах 6-10 чел.), включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга.
Ассессмент-центр выявляет сильные стороны и риски, связанные с личной и управленческой эффективностью руководителя (ответственность, навыки работы с людьми, принятия решений, лидерства и т.д.).
15. Ассессмент-центр проводится работниками Корпоративного университета и ДЦОМП, прошедшими обучение в Корпоративном университете по применению технологии оценки персонала методом ассессмент-центр.
16. Ассессмент-центр используется:
при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1 и 2 уровня должностей;
при отборе в единый кадровый резерв руководителей 1 и 2 уровня должностей;
при проведении комплексных оценочных мероприятий как один из инструментов оценки (например, в рамках системы единых корпоративных требований);
при определении приоритетов развития руководителей 1 и 2 уровня должностей.
17. Проведение оценки методом ассессмент-центр рекомендуется не чаще, чем 1 раз в 3 года.
18. По результатам прохождения ассессмент-центра нецелесообразно принятие положительных решений о назначении работников, направлении на дорогостоящее обучение, стажировке и т.д. при наличии оценок 0,5 балла и среднем значении ниже 1,0 балла по причине возрастающей вероятности низкой или недостаточной эффективности деятельности и обучения.
IV. Применение оценочной конференции
19. Оценочная конференция — масштабное мероприятие (в группах от 20 до 100 чел.) на основе деловых игр, бизнес-симуляции, в ходе которого оцениваются корпоративные компетенции или отдельные деловые качества, проявляющиеся в поведении.
Результаты оценочной конференции могут быть представлены в двух вариантах: в виде рейтинга, в котором выделяются группы участников с высокими, средними и низкими результатами; в виде оценок по компетенциям с комментариями.
Глубина и точность результатов в оценочной конференции ниже, чем при оценке методом ассессмент-центр. Не рекомендуется прямое отождествление результатов данных методик.
20. Оценочная конференция проводится работниками Корпоративного университета, ДЦОМП и другими работниками, прошедшими обучение в Корпоративном университете по применению технологии оценки персонала методом ассессмент-центр.
21. Оценочная конференция используется:
при отборе в единый кадровый резерв руководителей 3 уровня должностей;
при отборе в молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей;
при отборе наиболее перспективных работников и их развития для решения актуальных задач.
22. Участие работников в оценочной конференции не рекомендуется чаще, чем 1 раз в 2 года.
23. По результатам участия в оценочной конференции нецелесообразно принятие положительных решений о назначении работников, направлении их на дорогостоящее обучение, в зарубежные стажировки и т.д. при наличии оценок 0,5 балла и среднем значении ниже 1,0 балла по причине возрастающей вероятности недостаточной эффективности деятельности и обучения.
V. Применение теста «Бизнес IQ»
24. Тест «Бизнес IQ» оценивает интеллектуальный потенциал работника и его способность работать с различного рода информацией.
Результаты теста являются одним из источников прогнозирования эффективности работы с информацией и обучаемости в аспекте потенциальной способности работника к освоению новых знаний и навыков.
25. Тест «Бизнес IQ» проводят работники Корпоративного университета, ДЦОМП и иные работники подразделений по управлению персоналом, согласованные Департаментом управления персоналом и прошедшие обучение по применению данного теста.
Прохождение теста «Бизнес IQ» работниками должно производиться при обязательном присутствии ответственного за тестирование специалиста.
26. При организации тестирования следует избегать таких мешающих проведению тестирования факторов, как повышенная утомленность работника, сниженное психо-эмоциональное состояние, отвлечение работника посторонними шумами.
27. Тест используется:
при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1, 2 и 3 уровней должностей;
при отборе в резерв корпоративного развития, базовый кадровый резерв и молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей;
при проведении комплексных оценочных мероприятий как один из инструментов оценки (например, в рамках системы единых корпоративных требований);
при направлении руководителей и специалистов всех уровней должностей на дорогостоящее обучение/стажировку.
28. Проведение оценки с использованием теста «Бизнес IQ» не рекомендуется чаще, чем 1 раз в год.
29. Нецелесообразно принимать положительные решения по работникам, результат прохождения теста «Бизнес IQ» которых ниже 3,5 балла по причине возрастающей вероятности недостаточной эффективности в работе с информацией.
VI. Применение теста «Бизнес-Профиль РЖД»
30. Тест «Бизнес-Профиль РЖД» — методика комплексной диагностики психологических и личностно-деловых качеств сотрудника в проекции на корпоративные компетенции.
Результаты теста определяют уровень развития корпоративных компетенций работника и прогнозируют успешность его управленческой деятельности.
Прямое отождествление результатов тестирования с результатами других методик может привести к некорректным выводам.
31. Тест основан на ипсативной модели построения тестирования, когда респонденту приходится делать «вынужденный выбор» между наиболее и наименее характерными для него аспектами поведения среди перечисленных. Такой подход считается более эффективным для предотвращения фальсификаций или установок на социальную желательность ответа.
32. Тест «Бизнес-Профиль РЖД» проводят работники Корпоративного университета, ДЦОМП и иные работники подразделений по управлению персоналом, согласованные Департаментом управления персоналом и прошедшие обучение по применению данного теста.
Допускается прохождение работником теста «Бизнес-Профиль РЖД» на своем рабочем месте при условии проведенного ответственным работником предварительного инструктажа.
33. Тест используется:
при подборе кандидатов на назначение на должности руководителей 2 и 3 уровня должностей;
при отборе в базовый резерв руководителей 2 и 3 уровня должностей и работников в молодежный резерв;
при проведении комплексных оценочных мероприятий как один из инструментов оценки (например, в рамках системы единых корпоративных требований);
при отборе перспективных молодых специалистов и планировании их дальнейшего развития;
при приеме на работу молодых специалистов;
при направлении руководителей и специалистов 2, 3 и 4 уровней должностей на обучение, стажировку;
при оценке персонала для решения актуальных задач.
34. Наиболее эффективно применение данного теста для отбора работников с высокими и низкими результатами. Для более точной дифференциации рекомендуется сочетание тестирования с собеседованием или иными методами оценки, например, оценкой методом 360 градусов.
35. Проведение оценки с использованием теста «Бизнес-Профиль РЖД» осуществляется не чаще, чем 1 раз в год.
36. По результатам прохождения теста «Бизнес-Профиль РЖД» целесообразно проведение дополнительного собеседования с работниками, имеющими оценки 0,5 балла по двум и более компетенциям по причине возрастающей вероятности недостаточной эффективности деятельности.
VII. Применение оценки методом 360 градусов
37. Метод 360 градусов — форма оценки на основе опроса мнений референтных (значимых) лиц из рабочего окружения человека об уровне развития у него корпоративных компетенций.
Результаты тестирования отражают мнение значимого окружения о степени развития корпоративных компетенций работника и имеют более высокие значения, чем при оценке независимыми экспертами или автоматизированными инструментами.
Нецелесообразно прямое отождествление результатов тестирования с результатами других методик.
38. Проведение оценки методом 360 градусов организуется и контролируется работниками подразделений по управлению персоналом при методическом сопровождении работниками ДЦОМП.
39. Метод используется:
при проведении комплексных оценочных мероприятий как один из инструментов оценки (например, в рамках системы единых корпоративных требований) для всех уровней должностей;
при планировании мероприятий по развитию работников (формирование индивидуальных планов развития, планирование развития корпоративных компетенций, подготовка к проведению аттестаций).
40. Проведение оценки методом 360 градусов нецелесообразно осуществлять чаще, чем 1 раз в 6 месяцев.
Начальник Департамента
управления персоналом
А.А.Награльян
Уровни должностей в Модели корпоративных компетенций
ОАО «РЖД»
Уровень │
должностей │ Состав групп
─────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────
│- президент ОАО «РЖД»
│- вице-президенты ОАО «РЖД»
│- главный бухгалтер ОАО «РЖД»
│- руководители и заместители руководителей
│подразделений аппарата управления ОАО «РЖД»
│- руководители и заместители руководителей филиалов и
│структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО
Уровень 1 │- руководители и заместители руководителей структурных
│(в том числе и региональные) подразделений филиалов ОАО
│»РЖД», ДЗО
│- руководители служб (управлений, сам. отделов)
│филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО
│- руководители и заместители руководителей региональных
│центров структурных подразделений и подразделений
│аппарата управления ОАО «РЖД»
─────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────
│- руководители и заместители руководителей отделов
│(секторов) подразделений аппарата управления ОАО «РЖД»
│- заместители руководителей служб (управлений, сам.
│отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД»,
│ДЗО
│- руководители и заместители руководителей отделов
Уровень 2 │(секторов) филиалов, структурных подразделений ОАО
│»РЖД», ДЗО
│- руководители и заместители руководителей отделов
│(секторов) структурных подразделений филиалов ОАО
│»РЖД», ДЗО
│- руководители и заместители руководителей структурных
│подразделений структурных подразделений филиалов ОАО
│»РЖД» (линейные предприятия)
─────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────
│- руководители и заместители руководителей отделов
Уровень 3 │(секторов) структурных подразделений структурных
│подразделений филиалов ОАО «РЖД» (линейные предприятия)
│- иные руководители, не указанные в уровнях 1 и 2
─────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────
Уровень 4 │- специалисты, служащие и рабочие ОАО «РЖД»
Источник: jd-doc.ru
«Бизнес-Профиль»
«Би́знес-Про́филь»,комплексная психодиагностическая методика прогностической оценки профессиональной успешности специалистов и менеджеров. Особенностью данного теста является его универсальный характер и ориентация на практическое применение в сфере оценки персонала . Методика всесторонне оценивает респондента, совмещая диагностику мотивации , интеллекта и личностных качеств , что позволяет получать автоматизированные прогнозы успешности респондента в различных видах профессиональной деятельности, а также «переводить» результаты психологического тестирования на язык компетенций , командных ролей и стилей менеджмента , понятный практикам. Будучи психометрическим (измерительным) тестом по способам конструирования и анализа данных в ходе применения, «Бизнес-Профиль» обладает установленными психометрическими параметрами .
Структура методики
Актуальная (седьмая) версия методики «Бизнес-Профиль» состоит из трёх тестов ( частей ), разработанных в лаборатории «Гуманитарные технологии»:
- Структура трудовой мотивации (СТМ). Субтест содержит 12 развёрнутых формулировок мотивационных конструктов, в которых выражены различные привлекательные стороны трудовой деятельности. Сравнивая их попарно, респондент выбирает между двумя альтернативными вариантами. Всего выполняется 66 парных сравнений.
- Тест интеллектуального потенциала стандартизированный (ТИПС). Данный тест, подобно тесту интеллекта Векслера , тесту структуры интеллекта Амтхауэра , позволяет соотнести степень выраженности различных факторов общего интеллекта. Состоит из 7 шкал. Респонденту предъявляется 84 задания (из общего банка заданий размером в 231 вопрос). Время на выполнение заданий ограничено.
- «11 личностных качеств» (11ЛФ). Данная методика опирается на пять т. н. больших факторов темперамента и характера , но при этом является более детализированной альтернативой тесту «Большая пятёрка» . Блок состоит из 93 тестовых заданий с вынужденным выбором. Является ипсативной методикой : данная технология применена с целью сокращения эффекта социальной желательности ответов.
Общее время тестирования составляет около 60–80 мин.
Представление результатов
«Бизнес-Профиль» располагает пятью видами отчётов по результатам тестирования.
- Бизнес-отчёт. Бизнес-портрет респондента, включающий в себя информацию о его профессиональном потенциале, прогноз конфликтности, близких командных ролях и стилях менеджмента, перечень мотивирующих и демотивирующих факторов в работе.
- Отчёт по компетенциям. Данные о выраженности потенциала к проявлению 12 базовых компетенций. Это наиболее сквозные, т. е. универсальные профессиональные компетенции, – факторы, значимые для эффективной работы сотрудника в различных организациях и на разных позициях.
- Отчёт для специалиста. Психологический портрет респондента, который включает в себя данные о выраженности всех первичных факторов теста по блокам мотивации, интеллекта и личности. Также содержит рейтинг профессий и специальностей, наиболее подходящих респонденту.
- Отчёт для респондента. Обратная связь для тестируемого и рекомендации по саморазвитию.
- Управленческий потенциал. В данном отчёте описываются потенциал, мотивация к руководству респондента, прогноз эффективности в выполнении различных функций руководителя , стили менеджмента и рекомендации по выбору идеального заместителя.
Первичные шкалы теста (мотивы, интеллектуальные способности и личностные качества) являются психометрическими. Все остальные показатели (компетенции, виды деятельности, командные роли и т. д.) являются экспертными шкалами и базируются на разработанной специалистами связи между психологическими характеристиками и прогнозом профессиональной успешности.
Комплексный характер теста позволяет модифицировать систему отчётности под запрос: строить дополнительные отчёты со шкалами корпоративных компетенций, показателями эффективности и т. д.
Теоретические основы и история создания методики «Бизнес-Профиль»
Данная методика является модификацией тестовой батареи «Профконсультант» (2001–2007), разработанной под руководством А. Г. Шмелева. В основу методологии и теоретического подхода к разработке тестовых батарей «Профконсультант» и «Бизнес-Профиль» положен эксплораторный факторный анализ большого банка тестовых заданий , а также лексический подход в психодиагностике , применение кластерного и факторного анализа при построении многомерных моделей черт личности (Шмелев.
2002). Классификация мотивов трудовой деятельности, положенная в основу мотивационного блока, была опубликована в 1987 г. (Зеличенко. 1987). В этой же публикации была обоснована идея создания методики по методу парных сравнений . В 1990-е гг. и 2000-е гг. по компьютеризированной методике «Структура трудовой мотивации» были накоплены многотысячные массивы протоколов, проведён психометрический анализ, что нашло отражение в психометрической литературе ( Методика «Структура трудовой мотивации» …. 2006 ). Предшественником блока интеллектуальных способностей стал банк из 400 заданий , накопленных в рамках «Теста интеллектуального потенциала», вошедшего в программу компьютеризированной Всероссийской олимпиады « Телетестинг » ( Шмелев. 2000 ). Личностный 11-факторный субтест был разработан О. Н. Бардиной (Ивановой) и Т. А. Пресновой в 2011 г. на основе опросника «Большая пятёрка» в целях детализированной личностной диагностики в оценке персонала.
Альтернативная обработка результатов тестирования и структура бизнес- интерпретаций для методики реализована в 2007 г. О. Н. Бардиной (Ивановой) с участием Т. А. Пресновой и А. В. Горбачева. При разработке структуры отчёта авторы опирались на наиболее частые запросы практики и максимальное использование потенциала комплексного тестирования.
Психометрические параметры
Проверка тестовых норм осуществлена в 2019 г.: тестовые нормы определены и проверены на репрезентативность на выборке из 21370 сотрудников государственных и коммерческих организаций, проходивших тестирование в ситуации отбора и оценки (Бизнес-Профиль. Психометрический паспорт. 2020).
Показатели надёжности-согласованности теста
Среднее значение коэффициента альфа Кронбаха по шкалам субтестов методики «Бизнес-Профиль»:
- мотивация (СТМ, 162 человека) – 0,75;
- структура интеллекта (ТИПС, 1004 человека) – 0,8;
- личность (11ЛФ, 318 человек) – 0,54.
В соответствии с современным Российским стандартом тестирования персонала это допустимые параметры для методик личностной диагностики (>0.6) и тестов способностей (>0.7) (Российский стандарт тестирования персонала … 2015. С. 86). Немного сниженные по меркам традиционных личностных тест-опросников показатели надёжности объясняются ипсативным форматом методики 11ЛФ.
Конструктная валидность
Результаты субтеста СТМ (блок Мотивация) сравнивались с данными методики «Групповая оценка личности» (ГОЛ). Зафиксирована значимая положительная корреляция от 0,3 до 0,4 для шкал «интерес», «творчество», «общение», «включённость в команду», «руководство», «деньги», «связи», «здоровье». Кроме того, была обнаружена высокая корреляция некоторых шкал СТМ и ТЮФО (оценочная версия Теста юмористических фраз ), в частности, одноимённых шкал «деньги».
Результаты ТИПС (блок Структура интеллекта) сравнивались с результатами теста КТО ( Краткий тест отбора ). Получены значимые коэффициенты корреляции шкал между собой, а также высокий коэффициент корреляции общего балла по интеллекту, полученного по обеим методикам: 0,47. Размер выборки – 201 человек.
Результаты теста 11ЛФ (блок Личность) сравнивались с результатами теста «Большая пятёрка». Получены высокие значимые коэффициенты корреляции одноимённых шкал между собой, а также значимые предсказуемые коэффициенты корреляции близких по измеряемому конструкту шкал. Размер выборки – 201 человек.
Критериальная валидность
Результаты методики СТМ сопоставлялись с самооценкой респондентов степени выраженности 12 мотивов. Среднее значение корреляции для всех попарных шкал – 0,6, выборка – 36 человек.
Результаты ТИПС сопоставлялись с данными об уровне образования респондентов. Из проведённого анализа следует, что результаты по шкалам теста «вычисления», «лексика», «эрудиция», «пространственное мышление», «вербальная логика», а также «общий балл» статистически значимо различаются у респондентов с разным уровнем образования. Выборка – 981 человек.
Результаты методики 11ЛФ сопоставлялись с самооценкой респондентов степени выраженности 11 личностных качеств. Получены высокие и значимые коэффициенты корреляции результатов теста с самооценкой респондентов (среднее значение корреляции для всех попарных шкал – 0,36), а также легко интерпретируемые содержательные связи эффективности людей с выраженностью разных черт характера в разных видах деятельности. Выборка – 318 человек.
В 2018 г. 2483 участника очного полуфинала в конкурсе «Лидеры России» выполняли модификацию теста «Бизнес-Профиль» под названием батарея «Тест оценки потенциала» (ТОП), а также трёхдневный комплекс ассессмент-упражнений по программе «Центра оценки». Выявились значимые корреляции с результатами ассессмента для таких показателей ТОП как «Внутренняя мотивация» (0,36), а также суммарный балл по субтесту «Интеллектуальные способности» (0,16). На этой же выборке получена значимая конвергентная валидность с итоговой шкалой PIF – Теста управленческого потенциала компании ЭКОПСИ (0.24). Применение воронки отбора на дистанционных этапах конкурса, в котором приняло участие свыше 200 тыс. человек, могло отразиться на показателях валидности: в результате этого предварительного отбора в очном полуфинале испытание проходили уже хорошо подготовленные участники – с высокими показателями лидерского потенциала (Отчёт ЭкоПси. 2018).
Было проведено несколько исследований связи результатов теста «Бизнес-Профиль» (и входящих в него методик) и показателей эффективности работы сотрудников (Бизнес-Профиль. Психометрический паспорт. 2019). Например, в 2017 г. протестированы 226 сотрудников, занимающих разные должностные позиции в инфраструктурной организации, работающей в области электроэнергетики.
Результаты тестирования сравнивались с данными об эффективности сотрудников, которые включали в себя информацию о том, кто из сотрудников прошёл воронку отбора, кто не прошёл и кто впоследствии был уволен. По результатам статистического анализа установлено, что наиболее значимыми шкалами для прогноза эффективности работы сотрудников в данной компании являются шкалы интеллектуального блока (за исключением шкалы «эрудиция»), а также мотивационные шкалы – «служение обществу» и «общительность».
В целом, полученные данные свидетельствуют об удовлетворительной внешней валидности методики. Авторы объясняют некоторые невысокие значения тем обстоятельством, что это характерно для всех универсальных психометрических методик с широкой областью валидности (Бизнес-Профиль. Психометрический паспорт. 2019). Более высокие значения характерны для узкоспециализированных методик.
Подробные данные о психометрических свойствах методики «Бизнес-профиль» (в том числе все значения для отдельных шкал) опубликованы в психометрическом паспорте теста (Бизнес-Профиль. Психометрический паспорт. 2019).
Данные о версии методики актуальны на момент написания статьи (март 2021).
Преснова Татьяна Андреевна
в 15:23 (GMT+3) Нашли ошибку?
- Измерения в психологии
- Прикладная психология
- Московская психология
Источник: bigenc.ru