Типовые модели бизнес процессов в логистике

В статье рассматриваются вопросы необходимости и возможности разработки направлений моделирования логистических процессов в региональных организационно-экономических системах и определяются факторы их развития.

Ключевые слова

МОДЕЛИРОВАНИЕ, ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ, РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Текст научной работы

Постановка проблемы в общем виде

Региональные организационно-экономические системы охватывают и координируют процессы производства, закупки и распределения продукции, а также служат основой при стратегическом планировании и прогнозировании развития конкретного региона.

Логистика объединяет процессы, которые еще до недавнего времени считались экономически самостоятельными процессами управления производством, транспортированием, складским хозяйством, запасами, финансами, персоналом, информационными потоками в единую региональную организационно-экономическую систему.

Объектом изучения логистики являются материальные и соответствующие им финансовые и информационные потоки, которые на своем пути проходят разные производственные, транспортные, складские цепи.

Сделки в Битрикс24. CRM для логистики: инструменты Битрикс24. Автоматизация бизнес процессов

При традиционном подходе задачи по управлению материальными потоками решаются в каждой цепи в отдельности. В этом случае управление хозяйственными процессами осуществляется с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами. Эти методы можно также использовать и при логистическом подходе к управлению материальными потоками. Но переход от изолированной разработки достаточно самостоятельных систем к интегрированным логистическим системам требует расширения методологической базы управления материальными потоками.

Такой подход в управлении логистическими процессами требует широкого использования экономико-математических моделей и методов.

Анализ последних исследований и публикаций

Моделирование проблем производства, потребления, финансов, маркетинга оказывает содействие повышению гибкости логистической системы и обеспечивает быструю адаптацию системы к изменениям в условиях микро- и макросреды [1].

Логистические процессы действуют как процессы преобразования состояния системы в зависимости от объекта (время, место, состав, количественные и качественные характеристики).

Моделирование логистической деятельности охватывает такие направления:

• организация размещения производственных объектов и материальных потоков;
• транспортирование грузов и их подготовка к перевозке;
• организация финансовых инвестиций;
• организация использования отходов и вторичного сырья;
• управление процессами переработки сырья и материалов;
• организация согласованного материально-технического обеспечения;
• планирование процессов производства;
• обеспечение ресурсами;
• распределение продукции.

Основными методами, которые можно использовать для решения задач в области логистики, являются: методы системного анализа; методы теории исследования операций; кибернетический подход; прогностика.

Описание бизнес-процессов в логистике. Сессия.

Использование этих методов позволяет прогнозировать материальные потоки, строить интегрированные системы управления и контроля их движения, разрабатывать системы логистического обслуживания, оптимизировать запасы и решать другие задачи.

Широкое использование в логистике имеют разные методы моделирования, то есть исследования логистических систем и процессов путем построения и изучения их моделей.

При этом, поддерживая мнение автора работы [2], который под логистической моделью предлагает понимать «…вид, абстрактный или материальный, логистического процесса или логистической системы, который используется в качестве их заменителя», дадим свое определение, суть которого заключается в следующем. Логистическая модель — это упрощенное представление процесса перемещения материального и сопутствующего ему информационного и финансового потоков, используемое с целью прогнозирования их поведения в определенной ситуации и оптимизация процесса управления.

В этом аспекте отметим, что в основе теории и практики логистики лежит анализ полной стоимости, которая является достаточно эффективным методом управления материальными потоками. Анализируя полную стоимость, необходимо учитывать все экономические изменения, которые возникают при каких-либо изменениях в логистической системе. При этом идентифицируются и группируются все затраты, которые позволяют уменьшить суммарные затраты. Этот метод является очень популярным, если необходимо сделать выбор из двух или больше альтернатив [3].

Как известно, моделирование базируется на том, что системы или процессы схожи между собою полностью или частично. Основная цель моделирования — прогнозирование поведения процесса или системы. Существенной характеристикой какой-либо модели является степень подобия между моделью и моделируемым объектом. По этим признакам все модели можно разделить на изоморфные и гомоморфные (рисунок 1).

Довольно широко в логистике используют экспертные системы — специальные компьютерные программы, с помощью которых специалисты принимают решение по вопросам управления материальными потоками. Экспертные системы используются на разных этапах логистического процесса и значительно облегчают решение проблем, которые требуют определенного опыта и затрат времени.

Методологической основой сквозного управления материальным потоком (концепция логистики) является системный подход, который рассматривает отдельные объекты логистики как единую систему и позволяет увидеть изучаемый объект как комплекс взаимосвязанных подсистем со всеми его интегрированными свойствами и связями.

Следует также заметить, что управление в логистике характеризуется, как правило, значительной номенклатурой объектов управления: большое количество покупателей, довольно широкий ассортимент товаров, разнообразные грузы и т.п.

Для эффективного принятия управленческих решений, связанных с уменьшением запасов, уменьшением количества перемещений, общего увеличения прибыли предприятия, а также для достижения других целей, в логистике широко применяют АВС-анализ. Главная идея метода состоит в том, чтобы из всего количества однотипных объектов выделить наиболее значительные с точки зрения определенной цели.

В экономике довольно известно так называемое правило Парето (20/80), в соответствии с которым лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми имеем дело, дает приблизительно 80% результатов этого дела. Взнос последних 80% составляет только 20% общего результата.

Согласно методу Парето значительное множество управляемых объектов распределяется на две неодинаковые части, а метод АВС предлагает более глубокое распределение — на три части. При этом необходимо сначала все управляемые объекты оценить по степени вклада в результат деятельности. По результатам АВС-анализа средства на управление перераспределяются таким образом, чтобы в целом уменьшить затраты на управление и одновременно с этим повысить его эффективность.

Противоположным АВС-анализу является анализ XYZ, в котором все объекты управления (ресурсы, товары и т.д.) распределяются на три группы в зависимости от степени равномерности спроса и точностью прогнозирования (таблица1).

Источник: novainfo.ru

Тема 4. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес процессов

4.1 Типовые модели ведения бизнес процессов: модель цепочки добавления ценности (модель Портера), тринадцатипроцессная модель

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model ) разработана Майклом Портером в 1985 году (Гарвардская бизнес-школа). Модель цепочки добавления ценности рассматривает компанию как цепь базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты.

Эта модель включает процессы, приведенные на рисунке 4.1. Рисунок 4.1. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня модели цепочки добавления ценности Эта цепочка моделирует как основную, так и вспомогательную деятельность компании. Основная деятельность связана с производством и дистрибуцией продукции компании.

Вспомогательная деятельность помогает выполнять основную деятельность. Агрегированный состав и структура бизнес-процессов (перечень подпроцессов) модели цепочки добавления ценности приведены ниже: Первичные бизнес-процессы БП 1. Внутренняя логистика — Хранение товарно-материальных ценностей — Учет товарно-материальных ценностей — Управление запасами товарно-материальных ценностей БП 2. Производство — Производство комплектующих — Сборка продукции — Управление производством БП 3. Внешняя логистика — Обработка заказов клиентов — Отгрузка продукции — Учет отгрузки БП 4. Маркетинг и продажи Ценообразование Продвижение продукции Распределение и продажа продукции БП 5. Послепродажное обслуживание и сервис — Монтаж и обучение — Поддержка клиентов — Работа с претензиями и ремонт БП 6. Материально-техническое снабжение — Поиск поставщиков — Проведение тендеров — Закупка сырья и оборудования — Вспомогательные бизнес-процессы БП 7. Поддержание инфраструктуры компании — Планирование и финансирование деятельности — Учет и администрирование деятельности — Информационное и юридическое обеспечение БП 8. Управление человеческими ресурсами — Подбор и найм персонала — Обучение персонала — Мотивация и оплата труда БП 9. Развитие технологий — Проведение рыночных исследований — Проектирование и разработка новых продуктов — Совершенствование внутренних технологий/процессов На рисунке 4.2 приведено дерево бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности.

Рисунок 4.2. Дерево бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности Тринадцатипроцессная модель. Сегодня у всех на слуху управление на основе бизнес-процессов.

Действительно, какие бы новомодные управленческие технологии ни применяла компания — реинжиниринг, «Шесть сигм» или внедрение стандартов ИСО серии 9000:2000 — в основе всегда лежит управление бизнес-процессами. Первым шагом любой из перечисленных методологий является выделение бизнес-процессов, определение их четких границ и назначение владельцев.

Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов. Процесс — это последовательность действий, сгруппированных: 1) по виду деятельности (схожие функции); 2) по результату деятельности (продукту); 3) по добавленной ценности для клиента.

Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента. Рассмотрим области применения, достоинства и недостатки каждого подхода.

Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются «фотографии» существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию.

Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения. Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели).

Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ «по результату». Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» структуры.

Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке — в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл. 1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории: — «потребитель — поставщик» — процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта; — инженерные — процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт; — вспомогательные — процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта; — управленческие — процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта; — организационные — процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов. Таблица 1

Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам: 1) основные процессы — «потребитель — поставщик», инженерные; 2) вспомогательные процессы — вспомогательные; 3) организационные процессы — управленческие, организационные.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Разработка информационной модели логистического

1. Выбор объекта моделирования (логистического бизнес-процесса) возможен исходя из составляющих типового комплексного логистического бизнес-процесса, состоящего из ключевых активностей (рис. 9.1).

Дальнейшая декомпозиция составляющих бизнес-процесса позволяет получить множество процедур, которые могут являться объектом информационного моделирования. Возможен самостоятельный выбор процесса (функции, процедуры) по желанию разработчика.

Рис. 9.1. Ключевые активности комплексного логистического

2. Декомпозиция выбранного объекта. Например, процесс управления закупками может декомпозироваться следующими составляющими (рис. 9.2).

3. Выбор метода моделирования логистического бизнес-процесса. Метод моделирования рекомендуется выбрать из трех возможных: функциональный, объектно-ориентированный, комплексный [2].

4. Построение информационной модели. Так, например, информационная модель процесса управления закупками, реализованная в программной среде BPWin выглядит следующим образом (рис. 9.3).

Рис. 9.2. Декомпозиция процесса управления закупками

Рис. 9.3. Информационная модель бизнес-процесса

1- данные по запасам; 2- заявки подразделений; 3- планируемый объем производства, услуг; 4- информация по источникам снабжения; 5- информация о ходе исполнения контрактов; 6- поставляемая продукция; 7- нормы снабжения; 8- допустимые условия закупок; 9- долгосрочные соглашения; 10- стандарты качества; 11- заказывающие подразделения; 12- отдел логистики; 13- отдел планирования; 14- бухгалтерия; 15- склад; 16- отклоненные заявки; 17- контракты; 18- финансовые документы; 19- товары на склад; 20- возврат товаров; 21- обновленные данные по запасам

Дальнейшая декомпозиция данного процесса в BPWin позволяет получить следующую информационную модель процесса определения потребностей в материальных ресурсах организации (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Информационная модель процесса «Определение потребностей в материальных ресурсах организации»:

1- отдел логистики; 2- отдел планирования; 3- заказывающие подразделения; 4- регламент представления заявок; 5- заявки подразделений; 6- неиспользованные поставки; 7- планируемый объем производства, услуг; 8- данные по запасам; 9- справочные данные; 10- обобщенные заявки; 11- нормы снабжения; 12- каталог постоянно закупаемых товаров; 13- стандарты; 14- необоснованные заявки; 15- карта спецификации потребностей; 16- планируемые потребности

Источник: megaobuchalka.ru