Существует несколько эталонных стратегий развития бизнеса, к которым относятся стратегии:
которые отличаются наличием изменений одного из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Каждая из эталонных стратегий имеет свои разновидности:
— стратегия концентрации – углубление рынка, стратегия расширения (развития) рынка, стратегия развития продукта;
— стратегия интегрированного роста – прямая вертикальная, обратная вертикальная;
— стратегия диверсификации – родственная и
— конгломеративная.
Кроме стратегии роста фирма может прибегнуть к стратегиям Сокращения в том случае, когда она нуждается в перегруппировке сил после длительного и бурного роста и возникает необходимость повышения эффективности работы в условиях спада и кардинальных изменений в экономике (структурная перестройка).
К стратегиям Сокращения можно отнести:
1)стратегию Ликвидации;
2)стратегию «Сбора урожая»;
3)стратегию Сокращения;
4)стратегию Сокращения расходов.
В реальной деятельности предприятий одновременно реализуется несколько стратегий (многоотраслевые фирмы). Считается, что предприятие осуществляет Комбинированную стратегию.
Определение стратегии фирмы предполагает осуществление следующих этапов:
1 = оценка текущей стратегии;
2 = проведение анализа портфеля бизнесов;
3 = выбор стратегии и ее оценка.
1 = Существует ряд внутренних факторов, необходимых для оценки текущей стратегии:
-критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура распределения капиталовложений по продуктам фирмы;
-отношение к финансовому риску со стороны руководства;
-уровень и степень концентрации усилий в сфере НИОКР;
-стратегия отдельных функциональных сфер деятельности.
Кроме внутренних факторов необходимо обратить внимание на 5 внешних факторов:
1)масштабы деятельности фирмы, ее диверсифицированность и широта ассортимента;
2)общий характер недавних приобретений или продаж фирмы;
3)структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
4)возможности, которые принимала во внимание в последнее время фирма;
5)отношение фирмы к угрозам.
2 = Проведение анализа портфеля бизнесов – предполагает следующие шаги:
— 1) выбор уровня организации для проведение портфельного анализа, то есть фирма не может проводить анализ только на микроуровне, а необходимо начинать с уровня отдельного продукта и завершать на верхнем уровне управления (иерархия уровней анализа);
— 2) фиксирование единиц анализа или определение бизнес – единиц, которыми могут быть как отдельные продукты, так и группа продуктов, продуктово-рыночные сегменты и т.д.;
— 3) определение параметров матриц для того, чтобы определить необходимый объем информации и показателей анализа (для привлекательности отрасли, для конкурентной позиции, для стадии роста рынка и т.д.);
— 4) проведение анализа предусматривается по нескольким направлениям, из которых 4 являются обязательными:
1-привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, наличие степени риска и т.д.;
2-конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, которая может оцениваться по особым шкалам выбранных показателей конкурентоспособности;
3-возможности фирмы, угрозы фирмы, которые рассматриваются относительно фирмы, а не отрасли;
4-ресурсы и квалификация кадров, которые рассматриваются как потенциал фирмы в конкурентной борьбе в каждой конкретной отрасли;
— 5) построение и анализ матриц, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, что дает возможность руководству прогнозировать будущее состояние матриц и, следовательно, ожидаемого портфеля бизнесов.
При этом руководство должно разрабатывать 4 возможных варианта динамики изменений матриц:
1-экстраполяция существующих тенденций;
2-предположение о том, что окружение (внешняя среда) будет благоприятным;
3-рассмотрение катастрофических случаев;
4-желаемое развитие фирмы.
Рассмотрение динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить приведет ли динамика изменения фирму к новому состоянию и позволит ли достичь поставленной цели. В этом случае должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого портфеля:
1)достаточные ли количества видов бизнеса в привлекательных областях;
2)возникнет ли в новом портфеле слишком много неясностей;
3)имеется ли достаточное количество стабильных видов бизнеса;
4)дает ли новый портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;
5)насколько уязвим новый портфель в случае появления негативных тенденций;
6)много ли в новом портфеле слабых в конкурентном отношении видов бизнеса.
— 6) определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется исходя из того, что один из вариантов наилучшим образом будет способствовать достижению целей.
Важно учитывать, что матрицы не являются инструментом решения, а лишь показывают состояние портфеля и его динамику, которое должно учитывать руководство при принятии стратегических решений.
3 = Выбор стратегии и ее оценка. Выбор стратегии высшим руководством осуществляется на основе факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом портфельного анализа и характером реализуемой стратегии.
Первоочередными факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии являются следующие:
-1-состояние отрасли и положение фирмы внутри отрасли;
-3-интересы и отношения высшего руководства;
-4-финансовые ресурсы фирмы;
-5-квалификация работников фирмы;
-7-степень зависимости от внешней среды;
-1- Состояние отрасли и положение фирмы внутри отрасли – этот фактор является решающим при выборе стратегии: лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии Роста, так если отрасль идет к упадку, то лидеры принимают стратегию диверсификации, если бурно развиваются – концентрации. Слабые фирмы должны вести себя по-другому – должны выбирать стратегии, которые могут привести их к усилению бизнеса, а если таких стратегий нет, то Диверсификация (уход с рынка).
-2- Цели фирмы – придают уникальность в выборе стратегии каждой конкретной фирме, например: если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии Роста даже, если для этого имеются все предпосылки как и в отрасли, так и на рынке, а также во внутреннем состоянии фирмы.
-3- Интересы и отношения высшего руководства – высшее руководство может не принять решение о развитии бизнеса, даже если открываются новые перспективы, если это противоречит его интересам. При этом одни руководители любят рисковать, другие избегают риска и это может стать решающим моментом при выборе стратегии выхода на новые рынки или разработке нового продукта. На выбор стратегии могут влиять личные симпатии, антипатии высшего руководства (горизонтальная, вертикальная интеграция, диверсификация и т.д.).
-4- Финансовые ресурсы фирмы – они оказывают определенное влияние на выбор стратегии, так как любые изменения в нововведении фирмы связаны с большими финансовыми затратами. Поэтому фирмам, обладающим большими финансовыми возможностями, представляется более широкая возможность выбора подходящего варианта стратегии, чем для фирм, не обладающих такими возможностями и не имеющими доступа к финансовым ресурсам.
-5- Квалификация работников фирмы – также как и финансовые ресурсы является основным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития, так как квалифицированный потенциал работников – важнейшее условие к переходу в новое состояние.
-6- Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инертность в развитии, так как невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств при переходе на новую стратегию. Следовательно, при выборе новой стратегии учитывают то, что определенное время будут действовать обязательства прежних лет, которые могут негативно влиять на принятие новых решений и которые необходимо по возможности учитывать и закладывать их выполнение в процесс реализации новой стратегии.
-7- Степень зависимости от внешней среды – определяется влиянием на деятельность фирмы ее поставщиков и покупателей продукции и в зависимости от этого влияния принимаются стратегические решения, которые не всегда соответствуют внутреннему потенциалу фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, социальным регулированием, условиями взаимодействия с окружающей средой и т.д.
-8- Временной фактор – должен обязательно учитываться во всех случаях выбора стратегий, так как возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения, имеют определенные временные границы. Поэтому важно учитывать и календарное время, и временные границы конкретных действий по реализации стратегии, то есть фирма не всегда и не в любые календарные сроки может осуществить ту или иную стратегию, а только, тогда, когда появятся для этого возможности. Следовательно, успеха в конкурентной борьбе добиваются те фирмы, которые лучше умеют управлять процессами во времени.
Оценка выбранной стратегии сводится к ответу на вопрос: приведет ли такая стратегия к достижению поставленных целей. И это основной критерий оценки выбранной стратегии. Если ответ на этот вопрос положительный, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:
1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, то есть выявляется в какой степени учтены факторы динамики рынка, динамики ЖЦ продукта и приведет ли новая стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ.
2)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, то есть выявляется на сколько новая стратегия увязана с другими стратегиями фирмы, соответствует ли она возможностям персонала, реально ли ее выполнение во времени, соответствует ли структура успешной реализации стратегии и т.д.
3)приемлемость риска, заложенного в новую стратегию, исследуется по таким моментам:
— насколько реалистичны предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
— какими негативными последствиями для фирмы чреват провал стратегии;
насколько оправдывает возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии
Вопросы для самопроверки:
1. Эталонные стратегии бизнеса.
2. Основные этапы формирования стратегии предприятия.
3. Первоочередные факторы, учитываемые при выборе стратегии.
Тема 5
Выполнение стратегии
Источник: infopedia.su
Типы стратегий в бизнесе. Типы и виды стратегий развития предприятия
Ключевая составляющая любого процесса управления – стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).
Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и стратегия организации: первые отражают конечный пункт стремления, вторая же – способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.
В широком смысле стратегия – намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.
С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?
На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:
- Какой вид бизнеса стоит прекратить?
- Какому следует уделить больше внимания?
- К какому бизнесу стоит присмотреться.
Разновидность стратегий компании по М. Портеру
Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:
1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.
Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:
- высокий уровень организации производства, снабжения;
- развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
- разветвленная система распределения продукции;
- низкосортный маркетинг.
2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект – потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.
Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:
- обширный потенциал для НИОКР;
- высококвалифицированные дизайнеры;
- контроль качества производимой продукции;
- эффективная система маркетинга.
3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии – нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.
Рассмотренные типы конкурентных стратегий позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.
Типы стратегий развития бизнеса
Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.
Типы стратегий первой группы – стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.
Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.
Стратегии первой группы
Здесь принято выделять три типа:
- Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию – контроль над конкурентами).
- Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
- Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).
Вторая группа стратегий
Ориентир – расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.
Стратегии интегрированного роста
В них входят следующие типы стратегий:
- Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
- Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.
Третья группа
Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.
Типы стратегий данной группы следующие:
- Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
- Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие – предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
- Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.
Виды стратегий предприятия по уровню управления
Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:
- деловой;
- корпоративный;
- функциональный.
Другими словами, это типы стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего (стратегический план нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).
Три уровня основных стратегических решений
Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными видами бизнеса. Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.
В корпоративную стратегию входят следующие направления:
- распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
- диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
- изменение корпоративной структуры;
- слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
- универсализация стратегической направленности подразделений.
Важное решение, принимаемое на данном уровне, – осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.
Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, стратегия маркетинга и др.). Их цель – распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга – концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.
Инновационные стратегии: трактовка, виды
Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия – один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:
а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);
б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);
в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);
г) зависимость (имитация нового продукта).
Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:
- нацеленные на определенную нишу;
- ориентированные на конкретный рынок;
- нацеленные на несколько рынков;
По содержанию выделяют следующие виды инновационных стратегий:
- технологии;
- информационные процессы;
- управленческие модели;
- социальные изменения.
Отправная точка – миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.
Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:
- оценка существующей внешней среды компании;
- характеристика особенностей внутренней среды (научно-технического, инновационного потенциала и др.).
Разновидность маркетинговых стратегий
Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:
1. По отношению к масштабу рынка:
- стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
- стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
- монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
- удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).
2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:
- товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
- высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
- уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
- инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
- приверженность покупателей (ориентир – полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
- послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
- дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).
3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:
- адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
- создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).
4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):
- адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
- прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).
5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:
- корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
- изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
- изменение цен (корректирование ценовой политики);
- смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).
6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):
- инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
- «второе место» (следование за лидером);
- усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).
Кадровые стратегии: определение, типы
Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.
Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:
- предпринимательская;
- динамического роста;
- прибыльности;
- ликвидационная;
- круговорота.
По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия – составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.
Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий – это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.
Источник: fb.ru
