Сущность и назначение торгово-сбытовой деятельности
Определение 1
Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью – это процессы, связанные с руководством сбытом, обменом и продвижением товаров и услуг между производителем и потребителем в целях удовлетворения спроса и получения прибыли в максимальном размере.
Для производственных предприятий организация сбытовой деятельности – это одна из ключевых составляющих функционирования. За счет сбытовой деятельности предприятие получает денежных поток, обеспечивающий его работу. Именно постановка и развитие сбытовой деятельности на предприятии определяет результаты его деятельности – успех или поражение. Даже самая хорошая продукция, если она будет лежать на складе, а не продаваться, не сделает предприятие прибыльным.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Определение 2
Сбытовой деятельностью называют практику осуществления обмена услугами и материальными ценностями, особый вид деятельности, определяющий конечный результат хозяйственной деятельности организации в целом.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ РОЗНИЦА 5. Бизнес-процессы розничного магазина
Торгово-сбытовая деятельность ориентирована на то, чтобы реализовать конкретные виды продукции в тот или иной момент времени (фазу производственного цикла):
- до начала производства продукции (в виде предзаказа),
- после завершения производства (поиск покупателей на уже произведенный товар, в случае работы производителя на неизвестный рынок).
Российские теоретики предлагают разные трактовки торгово-сбытовой деятельности. Приведем некоторые из них:
- Торгово-сбытовой деятельностью называют товарно-денежный обмен, в процессе которого товары от поставщика переходят в собственность торгового предприятия или конечного потребителя.
- Под торгово-сбытовой деятельностью понимают все то, что обеспечивает максимальную выгодность торговой сделки для каждого из партнеров при первоочередном учете интересов и запросов потребителей.
«Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Четка формулировка была предложена в Гарвардской школе бизнеса в 1958 году: «Существование сбытовой деятельности нужно для удовлетворения прибылью потребительских требований». Данная логика основывается на купле-продаже товаров с ориентацией на покупательский (рыночный) спрос, следствием чего становится получение компанией заслуженной прибыли.
В сбытовой деятельности могут быть выделены следующие ключевые операции:
- поиск покупателя,
- заключение сделки (включая грамотное оформление договора или контракта с указанием всех значимых условий – товара, его качества и количества, цены и срока, формы расчетов и т.д.),
- выполнение контракта, т.е. подготовка товара к поставке, доставка его покупателю, осуществление расчетов за товар.
Организация торгово-сбытовой деятельности
В рамках торгово-сбытовой деятельности регламентации подлежат:
ТОВАРНЫЙ БИЗНЕС с нуля. Главные ПРАВИЛА в товарке. как заработать школьнику
- своевременность доставки товара до потребителя,
- постоянное совершенствование, повышение эффективности коммерческих процессов,
- изучение рынков и потребителей.
Перед торговлей (как деятельностью, связанной с осуществлением в сфере товарного обращения актов купли-продажи) ставятся следующие задачи:
- обеспечить потребителям доступность товаров (в магазинах, на рынках, через другие каналы сбыта),
- обеспечить осуществление прав граждан на качество и безопасность товаров с учетом требований законодательства (для некоторых видов товаров предусмотрена обязательная сертификация, для других – может применяться добровольная сертификация),
- формировать развитую систему товародвижения,
- установить финансовый контроль над товарооборотом (с участием уполномоченных государственных и общественных органов, в частности, органов Федеральной налоговой службы),
- установление оптимального соотношения между магазинными и внемагазинными формами торговли.
К важнейшим принципам торговли относятся:
- соблюдение актуального законодательства,
- достижение высокой культуры обслуживания покупателей,
- доходность и прибыльность.
При организации торгово-сбытовой деятельности должны выполняться следующие функции:
- управление товарным запасом,
- управление товарным ассортиментом,
- рекламно-информационная деятельность,
- оптовая и розничная продажа товара,
- оказание услуг.
На эффективность торгово-сбытовой деятельности влияют различные факторы:
- уровень квалификации работников торговли и вспомогательных подразделений,
- уровень рыночной конкуренции,
- финансовое состояние предприятия,
- состояние материально-технической базы компании,
- уровень развития информационных систем.
Функции управления в торгово-сбытовой деятельности
Основными функциями управления в торгово-сбытовой деятельности являются:
- планирование (сопряженное с прогнозированием),
- организация,
- координация,
- контроль.
Планирование определяет построение системы, обеспечивающей развитие предприятия. Планирование сбыта состоит из таких направлений, как:
- изучение внешних и внутренних условий; определение целей;
- разработка прогнозов спроса и конъюнктуры;
- подготовка прогнозов реализации товаров;
- составление планов поставок готовой продукции;
- планирование оптимальных хозяйственных связей;
- выбор каналов распределения товара;
- планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности;
- составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.
В составе организации работы сбытовых служб можно выделить два крупных блока:
- поиск покупателей (с использованием информационных каналов),
- выгодное обслуживание покупателей (на основе сбытовой политики с ориентацией на максимизацию прибыли).
Координация и контроль включают в себя оценки соответствия фактических показателей работы службы сбыта плановым, оценку эффективности рекламных мероприятий и стимулирования сбыта, контроль за поставками и соблюдением договорных обязательств как самим предприятием, так и его контрагентами.
Источник: spravochnick.ru
Торговый бизнес. Как организовать и управлять
В книге детально рассматриваются все аспекты розничной торговли, она написана ясным языком и содержит многочисленные примеры, которые облегчают понимание ее содержания. Автор, обладая большим опытом работы в области торговли и менеджмента коммерческих предприятий, дает обширную информацию о различных торговых предприятиях и их характеристику, советует, как лучше спланировать дело, чтобы обслуживать покупателей с наибольшей выгодой, рассматривает, что следует сделать, чтобы успешно управлятьмагазином, и какие предпринимать шаги для расширения сбыта. Рекомендуется владельцам мелкорозничной и розничной сети, супермаркетов, работникам торговых предприятий, студентам торговых факультетов вузов. Обо всём этом и не только в книге Торговый бизнес. Как организовать и управлять (Гари Джоунз)
Средний балл:
пока нет
Рецензий на книгу «Торговый бизнес. Как организовать и управлять» пока нет. Уже прочитали? Напишите рецензию первым
Средний балл:
пока нет
Отзывов о книге «Торговый бизнес. Как организовать и управлять» пока нет. Оставьте отзыв первым
Цитат из книги «Торговый бизнес. Как организовать и управлять» пока нет. Добавьте цитату первым
Источник: bookmix.ru
Сетевые принципы
Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.
При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания.
В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.
Почему в холдинге сложнее управлять
Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?
Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.
Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.
Каким быть звеньям?
В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию.
Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.
«Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.
Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.
Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.
Ключевые уровни управления
Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.
Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов.
Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.
Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.
Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?
Манипуляции с бюджетом
Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов.
Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети.
После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет. В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.
Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.
При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.
Источник: www.retail.ru