Трансформация компаний — новый тренд. Не важно digital это, agile или продуктовая трансформация, разговоры о необходимости изменения культуры в современных компаниях не утихают.
Предпосылки понятны — потребители всё больше времени проводят уткнувшись в экран смартфона, а значит компаниям приходится конкурировать за долю их внимания там, в цифре. Для привыкшего к формальной коммуникации бизнеса это до сих пор игра на чужом поле; поэтому корпоративный контент так и остался на гигиеническом уровне — он есть, но специально его читать никто не идёт, он неинтересен. Есть редкие исключения, типа журнала от одного известного банка, но они только подтверждают правильность ценностного подхода — клиентам важно получать пользу.
Поэтому компании начали учиться создавать цифровые продукты, которые, в отличие от контента, полезны сами по себе. Собственно, в этом и заключается основная задача digital (agile, продуктовой) трансформации — научить компании создавать цифровые продукты, которые одновременно и полезны для пользователя, и способны влиять на продажи основного продукта. Приложение авиакомпании должно облегчать покупку билетов, а приложение банка — делать управление счётом удобнее. Что мы и видим у тех компаний, которые успешно прошли трансформацию.
Трансформация бизнес модели / Harvard Business Review HBR (аудиокнига)
Но вот что тут важно. Потребитель физического продукта (товара или услуги), тот самый пользователь, проводящий время в цифровой среде и взаимодействующий с цифровым интерфейсом, в какой-то момент должен совершить переход из диджитала в оффлайн.
И этот момент потенциально самый проблемный: купленный в приложении билет все равно приходится распечатывать и иметь проблемы с размерами багажа и хамством персонала; заказанный через приложение товар с опозданием привезёт плохо пахнущий курьер, который будет рассказывать идиотские анекдоты, пока ты распаковываешь и проверяешь посылку. Я уже не говорю о потенциальных проблемах с возвратом и гарантией.
Примеры можно продолжать, но суть одна — выстроив потенциально неплохой цифровой опыт, компании не могут обеспечить бесшовный переход пользователя из понятного, управляемого и измеримого диджитала в неуютный и непредсказуемый оффлайн. В результате потребитель испытывает стресс, а, как известно, общее впечатление от компании у потребителя не превышает впечатления от самого косячного момента. Та самая «девочка, которая всё портит». И чем цифровой опыт лучше, тем выше разочарование от столкновения с реальностью.
А что с компаниями, у которых продукт изначально в digital? Принципиально то же самое. Многие «цифровые стартапы» — интерфейсные надстройки над оффлайн-продуктами. Агрегаторы, маркетплейсы, поисковики — это всё бизнес-модели, зависящие от производителей и поставщиков реальных, физических продуктов — товаров и услуг.
Основной актив таких стартапов– это мы, потребители, живущие в цифровом мире. Именно нас стартапы продают рекламодателям или производителям товаров. Поэтому любой цифровой сервис заботится о количестве активных пользователей. И должен снижать барьеры входа. А значит — становиться бесплатным для пользователя.
Построение бизнес модели Александра Остервальдера
Это довольно неочевидный факт, но его важно осознать — он экономически оправдан. Возьмите любой платный сервис и представьте себе, что у него появился бесплатный конкурент, который не хуже, а то и лучше по возможностям. Перейдут пользователи? Еще как. Удалить одно приложение и начать пользоваться другим — минутное дело.
Если, конечно, ничего другого не держит. Но что может удержать?
Технологии на эту роль не подходят — слишком просто копируются. Тогда что? Ответ прост — оффлайн-составляющая. Например, люди, сервис, экосистема, организационная структура. Всё это звенья цепочки создания ценности наравне с интерфейсом, но эти звенья гораздо более сложны в создании и управлении. А значит и в повторении.
Одновременно, эта же оффлайн-составляющая и используется для монетизации. Получается стратегическое преимущество от вертикальной интеграции — мы зарабатываем на ключевом ресурсе, неотчуждаемом и трудно воспроизводимом.
Этот процесс, обратный диджитал-трансформации, называется развиртуализацией или интеграцией в оффлайн.
Получается, что и оффлайн-компании, проводящие digital-трансформацию, и цифровые продукты, в погоне за устойчивым конкурентным преимуществом приходят к одной и той же модели — гибридного бизнеса на стыке цифры и оффлайна. Впервые о нём заговорил Bain в 2014 году, и даже придумал для него специальный термин — Digical (от physical и digital). И это важный шаг к пониманию продуктов будущего.
Эти продукты уже рядом — Netflix производит контент, Uber обзаводится своим автопарком, а AirBnB начинает владеть недвижимостью. Скоро и booking.com начнёт строить отели — и переформатирует рынок. Потому что booking-отель будет пользоваться эксклюзивными условиями booking-поисковика, a booking-поисковик получит возможность изучать потребительский опыт и управлять качеством гостеприимства на всём пути клиента, а не только до момента бронирования, как сейчас. Создаст тот самый непрерывный потребительский опыт при переходе между цифрой и реальным миром. Я уверен, что это будет совершенно недостижимый для конкурентов уровень качества.
Именно поэтому гибридные бизнес-модели так эффективны — они сочетают преимущества цифры — массовость, управляемость и измеримость, с преимуществами оффлайна — конкурентной защищенностью и сложностью копирования. Сочетают для создания уникального рыночного предложения.
Но есть одна проблема — в гибридных моделях не работают подходы, традиционно используемые для создания цифровых продуктов. Сложно представить себе MVP того же отеля — ведь физический продукт работает на реальном рынке в условиях конкуренции. А значит продукт сразу должен быть конкурентоспособен. Не потом, как «проверим гипотезу», а сразу.
Отель не поделишь на пользовательские истории и не соберешь минимальный прототип. Если нужно построить большое здание, не получится сначала построить маленькое, а потом постепенно достраивать.
А еще для создания оффлайн-продуктов нужны люди. Много людей — линейного персонала, а не членов продуктовой команды. Их нужно мотивировать, они не умеют работать спринтами и ходить на ретроспективы. Но именно они формируют впечатление о продукте, от них зависит качество потребительского опыта. И этим тоже нужно управлять.
И вот мы подбираемся к главному выводу:
Для продуктов будущего потребуются другие компетенции менеджеров продуктов и директоров по продукту. Эти компетенции должны сочетать в себе и управление разработкой цифрового продукта, и классический маркетинг-менеджмент со всеми его фундаментальными концепциями.
Хорошо, возможно скажете вы, но почему нельзя разделять? Почему не может один человек владеть оффлайн-составляющей продукта, а другой — цифровой частью, как сейчас? Причина в необходимости создавать тот самый бесшовный переход границы двух миров — цифрового и физического. Это невозможно сделать, когда ответственность поделена между двумя людьми.
Должен быть владелец генерального видения всего потребительского опыта. Мы подробно обсудили этот нюанс в нашем выпуске подкаста про сервисный дизайн. Сейчас этим видением в некоторых компаниях обладают директора по маркетингу. Вполне возможно, что большинство владельцев продуктов скоро окажутся в их подчинении. Если, конечно, не начнут изучать вопрос глубже.
Источник: medium.com
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ БИЗНЕСА: определение, процесс, стратегии, агентства и модель
Трансформация бизнеса уже несколько десятилетий является общим термином для обозначения того, как организации вырабатывают правильную стратегию для полной реализации своего потенциала. Вот почему компании стремятся обеспечить здоровые финансовые показатели и организационную эффективность, прежде чем сосредоточиться на более быстром росте, новых стратегиях и технологических решениях. В дополнение к этому процесс может раскрывать потенциал сотрудников, использовать интеллектуальную собственность и проприетарные технологии для других целей или становиться более эффективным для максимизации потенциала компании. Читайте дальше, чтобы узнать о модели трансформации бизнеса и лучшем агентстве, которое работает.
Что такое трансформация бизнеса?
Трансформация бизнеса — это больше, чем просто создание более эффективной цифровой системы. Это включает в себя изменение мышления и разработку бизнес-стратегии, которая может продолжать развиваться сейчас и в будущем. Кроме того, процесс преобразования бизнеса — это не просто вариант для любой устоявшейся организации, а необходимый компонент для долгосрочного успеха, поскольку он позволяет использовать интеллектуальную энергию в ваших системах управления.
Каковы примеры трансформации бизнеса?
Никогда не существовало идеального подхода к организационным изменениям, который подходил бы для всех без исключения. То, как ваш бизнес стремится трансформироваться, будет полностью зависеть от того, где вы находитесь сейчас, где вы хотите быть и почему.
Каковы три типа трансформации бизнеса?
Он сильно варьируется в зависимости от отрасли компании, конкретных задач и требований. Но одна константа заключается в том, что чем больше технологических изменений, тем больше компаниям нужно будет адаптироваться. При этом существует несколько распространенных типов трансформации бизнеса,
№1. Гибкая трансформация
Гибкая трансформация выходит за рамки методов разработки программного обеспечения и включает в себя переход всей организации на гибкие методы и образ мышления. Речь идет не только о добавлении гибкого программного обеспечения; это изменение мышления, создание межфункциональных команд и постоянное улучшение процессов и рабочих процессов.
Другими словами, Agile позволяет организациям лучше реагировать на меняющиеся рыночные силы и требования клиентов. поддерживайте команды в соответствии со стратегическими ориентирами и, в конечном счете, быстрее получайте нужную ценность.
№ 2. Цифровая трансформация
Цифровая трансформация — это полное изменение методов ведения бизнеса. Он не просто перемещает аналоговые или ручные процессы в новое программное обеспечение, но создает новые, более быстрые и эффективные цифровые стратегии. Поэтому при цифровой трансформации организация переосмысливает всю свою бизнес-модель через призму цифровой стратегии.
Это включает в себя поиск новых цифровых решений, изменение процессов с помощью цифровых инструментов и использование цифровых технологий для создания лучшего опыта для клиентов и сотрудников. Например, компания может изменить сферу деятельности, чтобы обновить свои области деятельности или торговли, особенно если появляются или изменяются возможности на смежных рынках.
№3. Организационная трансформация
Организационная трансформация меняет то, как работают сотрудники, включая потоки коммуникаций и отчетности, структуру команды, названия должностей, необходимые навыки и даже количество сотрудников. Следовательно, организационные преобразования часто ошибочно принимают за общие преобразования бизнеса; однако в этом контексте основное внимание уделяется человеческим ресурсам и изменениям в подразделениях, которые влияют на бизнес в зависимости от цели компании.
Кроме того, обратите внимание, что завершение трансформации бизнеса любого типа требует стратегического планирования и тщательного принятия решений, чтобы гарантировать, что все идет по плану, а сотрудники компании могут испытывать минимальные неудобства во время работы.
Агентство трансформации бизнеса
Агентство по трансформации бизнеса — это организация Министерства обороны США, которая специализируется на том, чтобы помочь организациям стать более эффективными, результативными и прибыльными. Используя цифровые технологии, установленные заместителем министра обороны Гордоном Р. Инглэндом 7 октября 2005 года. Однако цель этих агентств состоит в том, чтобы помочь компаниям получить максимальную отдачу от своих инвестиций в цифровые технологии.
Это включает в себя анализ текущих процессов и разработку стратегий по их совершенствованию с использованием последних технологических достижений. Кроме того, задача агентства по трансформации бизнеса (BTA) заключалась в том, чтобы направлять трансформацию бизнес-операций в Министерстве обороны и предоставлять возможности корпоративного уровня, соответствующие потребностям военных.
Преимущества работы с агентством трансформации бизнеса
Работа с агентством по трансформации бизнеса может предложить несколько ключевых преимуществ.
№1. Повышенная производительность
Агентство трансформации бизнеса помогает предприятиям стать более эффективными в своей деятельности. Это связано с тем, что они используют новейшие технологии и опыт для оптимизации процессов и поиска новых способов автоматизации утомительных задач. Это приводит к повышению производительности, снижению затрат и снижению операционных рисков. Таким образом, с помощью опытного эксперта по трансформации бизнеса предприятия могут максимально раскрыть свой потенциал и получить конкурентное преимущество в своей отрасли.
№ 2. Адекватный клиентский опыт
Агентства по трансформации бизнеса обладают инструментами и навыками, необходимыми для создания лучшего клиентского опыта, который заставит клиентов возвращаться. Они понимают, как клиенты взаимодействуют с онлайн-сервисами, что позволяет им разрабатывать более совершенные пользовательские интерфейсы, облегчающие клиентам ведение бизнеса с вашей компанией. По этой причине инвестиции в такой опыт гарантируют, что ваш клиентский опыт будет первоклассным, и клиенты будут возвращаться снова и снова.
№3. Анализ данных и идеи
Наконец, агентство по трансформации бизнеса предлагает ценную информацию о моделях поведения клиентов с помощью аналитики и методов сбора данных, таких как тестирование или когортный анализ. Кроме того, эта информация позволяет компаниям получить ценную информацию о том, как их клиенты взаимодействуют с их веб-сайтом или предложениями продуктов, чтобы они могли соответствующим образом скорректировать или сосредоточиться на конкретных областях, где необходимо улучшение.
Процесс трансформации бизнеса
Процесс преобразования бизнеса — это долгосрочный процесс управления изменениями, который обусловлен внешним давлением, направленным на адаптацию к новым условиям и требованиям и достижение бизнес-целей. Это предполагает полное изменение бизнес-процессов и должно быть согласовано со стратегией компании. определение стратегии и переосмысление способов работы для поддержки исполнения и мониторинга результатов.
Процесс трансформации бизнеса — это способ создания стратегического преимущества, которое настраивает компанию на долгосрочный успех и краткосрочные дивиденды. Таким образом, это больше похоже на направление критически важных процессов, функций, рабочих процессов, инструментов и технологий в соответствии с потребностями бизнеса и ускорением выхода на рынок.
Этапы трансформации бизнес-процессов
Одним из наиболее важных шагов преобразования бизнес-процессов является понимание положения вашей организации и определение процессов, требующих изменений/улучшений. следует тем же шагам, что и в управлении бизнес-процессами, но пытается внести более крупные и радикальные изменения.
№1. Ставьте четкие цели
Для эффективной трансформации жизненно важно четко определить цель трансформации, чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении. Итак, ставьте достижимые цели с максимальной конкретностью.
№ 2. Сбор метрик
Бизнес-преобразования сильно зависят от таких показателей, как стоимость, время, пропускная способность и любых других определенных показателей. Для оценки успеха преобразования необходимы хорошо изученные показатели. Кроме того, настройка метрик может помочь вам не сбиться с пути и измерить успех трансформации. Это могут быть затраты, время или любые количественные показатели.
№3. Учитывайте заинтересованные стороны
Люди играют важную роль в процессах трансформации. Следовательно, все заинтересованные стороны должны учитывать то, что охватывает трансформация, и ожидания от новых процессов. Кроме того, пригласите всех, кто участвует в преобразовании, за их отзывы о том, что сработало хорошо, и чего они могут ожидать от нового.
№ 4. Проверьте свою среду
Перед реализацией рекомендуется провести пробный запуск преобразования, чтобы увидеть, как оно повлияет на операции, данные и людей. Тестовый запуск помогает выявить основные недостатки и принять меры по их устранению.
№ 5. Постепенное внедрение
Вместо того, чтобы внедрять все изменения за один раз, лучше внедрять их постепенно. Потому что для успешной трансформации бизнес-процессов вам нужен технологический партнер, который может провести вас через трансформацию. Это снова поможет сохранить управляемость, а если что-то пойдет не так, вы сможете исправить это на ходу.
Когда следует применять трансформацию бизнес-процессов?
Применять трансформацию бизнес-процессов следует в следующих случаях:
- Когда существующий процесс не соответствует требованиям бизнеса
- Если у вас есть значительное количество ошибок в процессе
- Когда вы обновили окружающую технологию
- Когда ваша существующая корпоративная организация больше не имеет смысла
Стратегия трансформации бизнеса
Стратегия преобразования бизнеса — это подробный план использования цифровых решений для улучшения физических аспектов вашего бизнеса в области проектирования, производства и обслуживания. Трансформация бизнеса — это широкая бизнес-стратегия, разработанная на основе дорожной карты для краткосрочной и долгосрочной трансформации с учетом бизнес-результатов.
Таким образом, Стратегия трансформации бизнеса представляет собой план шагов, которые компания предпримет для наилучшего использования новых технологий, включая изменения бизнес-моделей, инновации в продуктах и услугах, а также разработку новых цепочек создания стоимости для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов.
Как построить надежную стратегию трансформации бизнеса?
Стратегия трансформации бизнеса — это документ, в котором изложены ваши бизнес-цели, задачи и цифровые инициативы. Поэтому компаниям следует обратить внимание на следующее:
№1. Оценка бизнеса
Хорошая и эффективная трансформация бизнеса начинается с честной и всесторонней оценки текущего состояния вашего бизнеса. Следовательно, эта подробная оценка должна оценивать ваши стратегические бизнес-цели, потенциальные возможности роста и ключевые показатели эффективности.
№ 2. Изучите свою отрасль и конкурентов
После тщательной оценки текущего состояния вашего бизнеса важно понять, как работает ваша отрасль, и изучить своих прямых конкурентов. Чтобы эффективно изучить своих прямых конкурентов, вам необходимо найти ответы на следующие вопросы:
- Каковы их стратегии цифровой трансформации?
- Какие цифровые решения они рассматривают?
- Какие новейшие технологии или инструменты используются в вашей отрасли?
Потому что подробный анализ конкуренции поможет вам лучше понять рынок и определить возможности для достижения успеха в бизнесе. Если у людей, помогающих вам, нет опыта, знаний и опыта в вашем приложении, возникнут трудности.
№3. Создайте план выполнения
Ваш план реализации должен включать четкую дорожную карту для каждой бизнес-инновации, инициативы, требований к ресурсам и критериев доступа/оценки результатов. Прежде чем перейти к этапу разработки, определите все необходимые процессы разработки, чтобы создать стандартные процедуры для развития вашего бизнеса.
№ 4. Создайте работоспособный бюджетный план
Одна из основных причин, по которой большинство процессов цифровой трансформации терпят неудачу, связана с недостатком средств. Поэтому при составлении бюджета убедитесь, что вы предусмотрели непредвиденные обстоятельства и запланировали время, когда новые технологии сделают текущие инвестиции устаревшими.
№ 5. Разработайте рабочий план
Помимо технологий, вам нужно планировать и другие области вашего бизнеса. Технологии — не единственная область расходов. Итак, соберите команду единомышленников с нужным набором навыков, которые будут работать с вашими общими целями для достижения желаемых результатов.
Проведите тщательную оценку вашей текущей рабочей силы и навыков, необходимых для внедрения ваших цифровых инноваций. Кроме того, создайте надежную петлю обратной связи с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что все учатся на собственном опыте по мере развертывания стратегии цифровой трансформации.
Модель трансформации бизнеса
Независимо от того, начинаете ли вы новое предприятие, выходите на новый рынок или меняете свою стратегию выхода на рынок. Вы можете использовать бизнес-модель для сбора фундаментальных ожиданий и решений о возможности в одном месте и задать направление для успеха. Кроме того, бизнес-модель предоставляет информацию о целевом рынке, потребностях рынка и роли, которую продукты или услуги будут играть в удовлетворении этих потребностей.
Кроме того, он отвечает на фундаментальные вопросы о проблеме, которую будет решать бизнес, о том, как он ее решит, и о возможностях роста на рынке. Кроме того, это процесс изменения основных способов работы компании и создания ценности для клиентов. Чтобы улучшить свою производительность и конкурентоспособность и адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Таким образом, это включает в себя пересмотр стратегии, операций, финансов и организационной структуры компании для создания новой и более эффективной бизнес-модели.
Примеры модели трансформации бизнеса
Вот несколько примеров трансформации бизнес-модели:
№1. Walmart
Walmart преобразовал свою бизнес-модель из обычного розничного магазина в многоканального ритейлера, предлагая покупателям возможность делать покупки как в магазине, так и в Интернете. Эта трансформация позволила компании охватить более широкую клиентскую базу и получить новые источники дохода за счет электронной коммерции.
№2. Starbucks
Starbucks не трансформировалась сама — она трансформировала индустрию. Основатель Говард Шульц был впечатлен эспрессо-барами в Милане и решил создать магазин, в котором чувство общности было бы так же важно, как кофе. Полученное в результате ощущение Starbucks является свидетельством того факта, что влияние на восприятие вашей организации клиентами может быть столь же важным, как и то, что вы продаете.
№ 3. IBM
International Business Machines превратилась из компании, продающей большие мейнфреймы в качестве основного продукта, в компанию с глобальным охватом, которая считается жизненно важной для функционирования миллионов предприятий. Это было достигнуто за счет более пристального внимания к потребностям клиентов, дифференциации себя на рынке и улучшения управления финансами. Этот
№4. яблоко
Apple начинала как трансформационная компания, создавшая базу поклонников среди потребителей, которые считали, что компьютеры Apple предлагают более удобные функции, чем ПК. Компания продолжает трансформироваться и в некотором смысле отказывается от старой компьютерной модели, выпуская iPad, iPhone и iPod. Компания превратилась из конкурента, пытающегося производить ноутбуки и настольные компьютеры, в компанию, производящую портативные устройства.
№5. Netflix
Netflix известен тем, что является одним из наиболее значительных примеров успешной трансформации бизнес-модели. Первоначально они начинали как бизнес по аренде по почте через систему на основе подписки, которая была специально ориентирована на продажу DVD. К счастью, компания решила пересмотреть свою бизнес-модель и преобразовать бизнес в поставщика услуг онлайн-стриминга.
Заключение
Трансформация бизнеса заключается в выявлении методов, новых процессов и технологий, которые не используются на полную мощность. Таким образом, любая устоявшаяся организация, заинтересованная в максимальном повышении производительности, повышении эффективности и просуществовании через пять или десять лет, должна изучить возможности трансформации бизнеса. Потому что всегда найдутся места, процессы и структуры, которые могли бы выиграть от капитального ремонта, и игнорирование этих изменений в пользу статус-кво часто оказывается недальновидным и разрушительным.
Рекомендации
Статьи по теме
- ЦИФРОВАЯ СТРАТЕГИЯ: типы значений и трансформация
- АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ: как определить агентов изменений в любой организации
- Инновационные идеи для развития бизнеса в новых условиях
- Хранилище данных: определение и принцип работы
- МАРКЕТИНГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ: значение, примеры, электронная почта, социальные сети и контент-маркетинг.
- ПРОДУКЦИЯ: определение, примеры, управление и отличия
Источник: businessyield.com
Как менять продуктовую модель в кризис: личный опыт
Трансформация бизнеса — процесс, который идет постоянно. Особенно в условиях неопределенности: актуализировать нужно и бизнес-модель, и продуктовый портфель, и коммуникацию с клиентами. Люди, обладающие практическими навыками регулярных преобразований, востребованы в бизнесе все сильнее. Растет и спрос на получение этих навыков.
Сергей Мартыненко, СРО для сегмента МСБ банка ТКБ, проходит курс Executive Product Management от «Яндекс Практикума» и Школы управления СКОЛКОВО. Мы поговорили с ним о том, что дает программа тем, у кого за плечами уже достаточно опыта в управлении продуктами, как новые знания помогают в бизнесе сегодня.
— Почему вы решили пойти учиться? Насколько понимаю, разработкой продуктов вполне успешно и раньше занимались.
— В декабре прошлого года, традиционно разбирая вещи, наткнулся на свое резюме и удивился «зоопарку» названий, которыми описывались занимаемые мной позиции: и методология, и развитие продуктов и продаж, и технологии. Задолго до программы на уровне подсознания начинало складываться понимание, что разработка и внедрение продуктов — только часть того, чем я занимаюсь. CPO (Chief Product Officer, руководитель, отвечающий за управление продуктом. — Прим. ред.) — термин достаточно новый на рынке, в зависимости от того, кто вещает, в него вкладывают различные понятия. Драйвером решения записаться на курс от «Яндекс Практикума» и Школы управления СКОЛКОВО стало желание разобраться на базовом уровне, что это за роль, какие у нее границы, какой может быть ее эволюция и насколько она применима ко мне лично с профессиональной точки зрения.
— Сейчас, когда парадигма бизнеса меняется, изменились ли ваши запросы к курсу? Помогает ли учеба быстрее осознавать, как адаптировать продукт?
— Цель образовательной программы — помочь слушателям осознать, что объектом управления СРО является бизнес-модель, и познакомить с инструментами и фреймворками, которые помогут в ее управлении. То есть это нечто большее, чем продукт или даже вся продуктовая полка. Откровенно говоря, программа помогла нашему кластеру в банке (продукты для малого и среднего бизнеса. — Прим. ред.) за последние два месяца пересобрать заново бизнес-модель, и, скорее всего, это не последний подход, принимая во внимание динамику событий.
— На каком этапе обучения вы сейчас находитесь?
— Третий модуль подходит к концу, я уже провел питчинг по новой бизнес-модели проекта, с которым пришел на программу. Это был самый сложный и ресурсозатратный модуль курса. Но, с другой стороны, все происходящее было на 100% похоже на то, что делает наша команда в бизнесе и как она «живет».
Очень нравится упор на практическую работу в рамках программы, она забирает бóльшую часть времени как на очных сессиях, так и в рамках межмодулей. Теоретическую часть дают практики из компаний-лидеров своих отраслей (например, «Яндекс», «Сбер»), эксперты по платформенным моделям и академические профессора. У них разный опыт, и это очень помогает отвечать на вопрос «Почему так происходит?».
Я беру в руки мобильный телефон только в перерывах, на лекциях и рефлексиях совсем не до этого. А это показатель уровня программы.
— Можете рассказать про наполнение курса подробнее: что впечатлило, оправдались ли ожидания? Вы работаете именно над своими проектами? Что ценного привносит в них работа в рамках курса?
— На курс Executive Product Management я пришел в поисках оптимального решения развития существующей на тот момент бизнес-модели. За три месяца про изначальную бизнес-модель пришлось просто забыть и пройти процесс сборки новой с нуля. Причем из двух бизнес-моделей, которые уже существовали в банке, в параллельном режиме собрали единую с неплохим, на взгляд команды, потенциалом. Будущее, конечно, покажет ее жизнеспособность, но, повторюсь, команда уже готова к управляемым экспериментам и динамичному окружению.
Это большой плюс программы, но есть и другие:
- сессии рефлексии, где голосом можно обсудить, поспорить, обосновать свое решение или понять и принять свои заблуждения на конкретную тему;
- наставники-практики, которые готовы пройти с тобой по всему процессу, они не только отвечают на вопросы, но и всячески выбивают из зоны комфорта, поощряя процесс мыследействия.
— С какими сложностями сталкиваются студенты курса?
— Для меня самая большая сложность — найти время. Безусловно, все зависит от личной мотивации участника, но необходимо быть готовым к тому, что программа отъедает приличный пласт личного времени.
Плюс человеку с экспертизой и опытом в конкретной сфере может стать немного дискомфортно от осознания того, что полученные знания, инструменты и навыки могут слегка не соответствовать его картине мира.
— Что дает общение с однокурсниками? Как бы обрисовали портрет студента? Похожи ли ваши изначальные запросы к курсу?
— Раньше я даже не задумывался, насколько проектный и продуктовый подходы распространились практически во всех аспектах экономической активности. На курсе есть представители финансового сектора, финтеха, IT, e-commerce, edtech и офлайн-образования, ретейла и т. д. Бэкграунд различный: это и продакты, и разработчики, и уже вполне себе СРО.
В рамках практических сессий мы разбираем бизнес-модели из различных отраслей, и это, на мой взгляд, усиливает ценность программы, принимая во внимание, насколько стерты сегодня границы между индустриями. Возможно, я смотрю так на вещи исходя из личного опыта: у меня было переключение с сегмента МСБ на розничный бизнес, после которого, вернувшись в МСБ, на многие вещи я стал смотреть иначе.
На мой взгляд, курс особенно актуален для тех, кто уже является «внутренним предпринимателем» в компании или стремится им стать.
В связи с этим он ищет обоснованные ответы на вопросы «Что делать, как делать и, главное, почему делать именно так?» с целью удовлетворения ожиданий акционеров, СЕО и прочих стейкхолдеров. А кто он по роли сейчас, является ли продактом, тим-лидом или кем-либо еще, уже вторично.
— Стал ли курс актуальнее в свете текущих событий?
— Однозначно. Принимая во внимание уже накопленный опыт, считаю, что, в отличие от классических программ, данный курс сфокусирован на развитии практических навыков в регулярном преобразовании и управлении изменениями бизнес-модели. Это именно то, что сейчас нужно бизнесу.
Источник: www.forbes.ru