Даже крупные корпорации вынуждены системно адаптироваться под внешние кризисы и внутренние проблемы. Но любая компания — это в первую очередь люди, поэтому изменения начинаются с них.
Видите, что в бизнесе что-то идёт не так? Рассказываем, как подход change management поможет руководителю или линейному сотруднику сделать компанию лучше.
Даже крупные корпорации вынуждены системно адаптироваться под внешние кризисы и внутренние проблемы. Но любая компания — это в первую очередь люди, поэтому изменения начинаются с них.
Видите, что в бизнесе что-то идёт не так? Рассказываем, как подход change management поможет руководителю или линейному сотруднику сделать компанию лучше.
Что такое change management
Change management или управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании. Он возник четверть века назад и за это время вырос в признанную дисциплину, пройдя три этапа :
Цифровая трансформация: что на самом деле нужно бизнесу?
До 1990 года
До 1990 года
Учёные исследовали, как люди и системы, которые они строят, реагируют на изменения. Социологи и психологи строили научные теории, но не тестировали их на практике.
Консалтинговые компании обратили внимание на академические концепции: в высшем руководстве стали обсуждать, как адаптировать их под бизнес, чтобы эффективно внедрять изменения.
В 2003 году CEO компании Prosci Change Джефф Хиатт разработал ADKAR — первый интегрированный подход к управлению изменениями.
Хиатт одним из первых заметил, что даже перспективные проекты терпят неудачу, потому что проводят изменения и трансформируют организацию, не вовлекая в этот процесс сотрудников. В наших прошлых материалах мы обсуждали с экспертами-предпринимателями, как не оказаться в числе таких компаний:
Но change management — это не привилегия для топ-менеджеров. Руководитель отдела или линейный сотрудник тоже могут внедрять изменения. В этой статье мы расскажем, как это делать:
Какие бывают изменения
Отсутствие обратной связи, неудобные процессы на новой работе и снижение вашей продуктивности — всё это триггеры для изменений. Но, чтобы внедрять их эффективно, важно понимать, насколько сильно они повлияют на работу организации и коллег.
Тут может помочь иерархия изменений, которую сформулировала компания Being First. Она разделена на три уровня и выглядит так:
Базовый уровень
Связан с улучшениями, которые не требуют сильных вмешательств в рабочие процессы и не вызывают сложностей при внедрении. Вот несколько примеров:
- Модернизация техники на предприятии
- Перенос рабочих процессов в более удобную программу
- Проведение ребрендинга
- Найм новых сотрудников в отдел продаж
Переходный уровень
Этот уровень, как правило, масштабный: он затрагивает многие процессы, завязан на обучении сотрудников новым хард скиллам, но не является полноценной трансформацией. Чаще всего переход связан с цифровизацией и выглядит так:
Цифровая трансформация — что это? Зачем она бизнесу? Арсений Тарасов, Ник Спирин #цифровизация
- Внедрение ERP (системы планирования ресурсов)
- Автоматизация маркетинга
- Внедрение SAP (информационной системы)
Трансформационный уровень
На этом уровне руководитель компании ставит цель полностью изменить майндсет, ценности и подход к работе. Например, создать условия для внедрения Agile — гибкой методологии разработки.
Сверьтесь с уровнями, чтобы понять, где у вас есть возможность внедрить изменения напрямую. Если вы шеф-редактор в коммуникационном агентстве, то трансформировать его глобально у вас не получится. Но перенести процессы из Telegram в удобный таск-менеджер и перенастроить работу редакции вам вполне под силу.
Как участвовать в управлении изменениями
Забудьте о том, что политика управления изменениями — это поле ответственности исключительно change-менеджеров и больших боссов. Если вы видите проблему и знаете, как её решить, — внедряйте изменения на своём уровне либо проталкивайте идеи наверх.
Активных сотрудников, которые инициируют изменения снизу и принимают в них активное участие, называют агентами изменений. Конечно, степень вовлечённости в процесс изменений зависит от позиции сотрудника в компании, но внутри здоровой организации ваша должность — не помеха. Вот примеры того, как это работает:
Линейный сотрудник
Чтобы изменить неудобные процессы, придётся аргументировать руководителю, почему это необходимо. Действуйте поэтапно:
- Определите проблему
- Объясните себе, почему считаете это проблемой
- По возможности разработайте идеи для её решения
- Спросите у прямых коллег, что они об этом думают, и заручитесь поддержкой
- Поделитесь этим с руководством
Теперь вы — агент изменений. Если ваше предложение действительно эффективное, компания поощряет инициативы, а начальник открыт к обратной связи — изменениям быть.
В российских компаниях у линейных сотрудников, как правило, недостаточно авторитета и рычагов влияния, чтобы что-то изменить на системном уровне. Самая лучшая стратегия для них — передать импульс на изменения тому, у кого в компании есть на это ресурсы
Максим Нечай
Основатель агентства Agent’Agency, член международной ассоциации управления изменениями ACMP
Руководитель отдела
Сотрудники пришли к вам с инициативой или вы сами видите, что процессы устарели и не отвечают новым обстоятельствам? Проведите пошаговый анализ ситуации и приступайте к действиям:
- Зафиксируйте проблему и уровень, на котором нужны изменения;
- Сформулируйте возможные решения и этапы обновлений;
- Поделитесь этим с руководством и заручитесь поддержкой коллег;
- Инициируйте изменения, опираясь на модель управления изменениями.
3 модели изменений: ADKAR, теория подталкивания, переход Бриджеса
Управление изменениями — это большой пласт теории и сложных исследований. Моделей change management уже больше десятка, и глубоко изучать все не имеет смысла, если это не ваша специальность. Гораздо эффективнее разобраться в той, которая отвечает вашему запросу.
Помните, что любая модель — лишь общая концепция, шаблон с описанием этапов внедрения. На практике каждый этап — это уникальные обстоятельства и вызовы, с которыми придётся справляться.
Модель ADKAR
Концептуальное ядро ADKAR — сотрудники, затронутые изменениями. Название модели — это акроним, где каждая буква обозначает этап, который работникам компании предстоит последовательно пройти.
В развёрнутом виде он выглядит так:
На этом этапе руководитель аргументирует сотрудникам необходимость изменений.
Здесь он даёт им понять, какие преимущества от перемен они получат.
На этом этапе проводится обучение сотрудников тому, как будет строиться работа после изменений.
Теперь они пробуют применить новые подходы на практике.
Reinforcement
Результаты изменений закрепляются. Руководитель контролирует и поддерживает изменения, анализируя работу сотрудников.
На каждом этапе руководитель ставит оценки работникам. По какой шкале — не важно, но обычно по пятибалльной. Если у кого-то на определённом этапе слабые результаты — с ним работают над их улучшением. Пока прогресса нет — следующий этап для сотрудника закрыт.
Эта методика настолько универсальная, что её можно использовать даже в персональных целях. Например, для карьерного роста или обучения.
Теория подталкивания
Эта модель подробно описана в книге экономиста Ричарда Тайлера и юриста Касса Санстейна «Nudge: Архитектура выбора». Её основная идея звучит так: любого человека или группу людей можно подтолкнуть к решениям и направить их выбор в нужную сторону, не давая прямых указаний.
Первыми её успешно начали применять компании из Силиконовой долины: Google, Microsoft и другие. Вот несколько простых примеров из их практики:
Реализационные намерения
Эту концепцию используют в компании Google. Культура корпорации предполагает, что сотрудники ежеквартально планируют свои ключевые цели и открыто делятся ими с руководством. Тем самым они берут на себя обязательства перед коллегами. Такая система — одна из ценностей организации, но в то же время не прямой психологический стимул, который повышает эффективность при планировании работы сотрудником и командой.
Культура митапов
По статистике стандартное время митапа в большинстве компаний — 60 минут. Если встреч много, то до 50% рабочего времени уходит на обмен информацией. Это приводит к тому, что психологи называют информационной предвзятостью — тенденции искать всё больше данных, даже если это не повлияет на действия.
Исследования показывают, что сотрудники компаний, в которых меньше времени закладывают на планёрки, экономят тысячи рабочих часов в год. Это повышает их эффективность и производительность труда.
Источник: setters.education
Трансформирование это в бизнесе
Компании избегают публично рассказывать о трансформационном опыте: слишком уж болезненная и неоднозначная тема, которая сопряжена с ошибками менеджмента или основателей. Как правило, масштабные перемены начинают тогда, когда время уже упущено: компания теряет позиции на рынке, из нее уходят специалисты — и перезагрузка превращается из органичной в вынужденную.
Впрочем, звоночки о том, что пора меняться, поступают намного раньше.
Главным индикатором того, что компании нужны перемены, выступает снижение активности руководителя. Совсем недавно предприниматель с удовольствием приходил на работу к 8 утра, встречался с коллегами, партнерами, клиентами, его вдохновляли проекты и команда.
Однако драйв постепенно уходит, теряется скорость принятия решений и сфокусированность, увеличивается количество ошибок. У управляющей команды также начинается период выгорания. Без изменений бизнес начинает деградировать и в итоге останавливается.
Что необходимо изменить
Редко исправить ситуацию можно заменой нескольких людей в коллективе. Все успешные трансформации начинались со смены бизнес-миссии и работы с продуктом.
Объектом всех изменений выступает продукт, поэтому периодически на него надо смотреть по-новому: меняет ли он жизнь к лучшему, избавляет ли потребителей от болей, приносит ли прибыль акционерам. В идеале проводить такое бизнес-ревью нужно регулярно, раз в квартал или в месяц, в зависимости от динамики развития рынка и бизнеса компании.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
В результате в компаниях появляются новые проекты за пределами их основного продуктового ядра, одновременно адаптируется к новым реалиям традиционный портфель. Команда вдохновляется новой бизнес-миссией, и финансовые показатели вновь идут вверх.
Вспомните ли вы, что голландский концерн Philips, производящий сейчас сложную медтехнику, изначально специализировался исключительно на световых технологиях? Смена формата привела его в число лидеров рейтинга S
Три «не» для успешной трансформации бизнеса:
- Не пропустить подходящее время. На это укажут снижение мотивации самого фаундера и членов команды, а также падение бизнес-показателей;
- Не забывать, что в центре любого изменения — продукт. Будет востребованный продукт — будут мотивированный коллектив, инвесторы и клиенты;
- Не скрывать историю трансформации. Искренний рассказ о промахах повышает лояльность к бренду.
Фото на обложке: unsplash.com
Источник: rb.ru
Трансформация бизнеса
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.
Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
На онлайн-конференции «Актуальная трансформация бизнеса», прощедшей 23 июля 2020 года, руководители реальных российских предприятий познакомили с результатами трансформации своего бизнеса на основе современных методик управления. Конференция состоит из четырех коротких докладов и множества ответов на вопросы аудитории.
Доклады
Актуальная трансформация бизнеса
История трансформаций = история развития компании Ситипринт
Трансформация оператора наружной рекламы «Восток-Медиа» в период кризиса
ТОС-трансформация производственной компании
Полная запись конференции (2 часа)
Ответы на вопросы
Почему вы вообще решили, что вашему бизнесу нужна трансформация?
На основе вашего опыта трансформации, а что НЕ надо было делать?
А вы создавали предложение ценности для клиентов?
Как вы готовитесь ко второй волне Covid?
Трансформация закончена, успех получен. Что дальше?
Речь о Бирюзовых организациях или работающих по регламентам?
Сопротивление персонала — о чем вообще идет речь?
О бригадном подряде, контрактной системе, КТУ и KPI
Google и предпринимательство сотрудников
Заключение
Доклады конференции «Трансформация бизнеса»
Ведущий конференции Наталья Таранова, координатор партнёрских программ «Ситипринт».
«Актуальная трансформация бизнеса»
Спикер Виктор Вальчук, специалист по трансформации бизнеса, владелец «АРБ-Консалтинг», управленческий консалтинг на основе передовых методик управления.
Виктор Вальчук: «Lean, Agile, ТОС и любая другая трансформация – это прежде всего трансформация ценностей и убеждений, культурного кода. И поскольку он является особенным для каждой компании, ее трансформация должна быть соответствующей, адаптированной и актуальной ее состоянию и состоянию внешнего контекста.
К сожалению, культурный код компании слишком инертен, вследствие чего многие компании не успевают вовремя актуализировать свои правила, решения и действия. Ведь убеждения и принципы – это не то, что мы привыкли менять. Это то, от чего мы откажемся в последнюю очередь. Актуальная для конкретной компании трансформация – это трансформация на основе отказа от ее ограничивающих убеждений. Новые, необходимые действия и решения основаны на отказе от них.
Оказывается, есть инструмент, который позволяет каждой компании вычислить те элементы культурного кода (ограничивающие убеждения), которые требуют срочной замены. Компанией «АРБ-Консалтинг» накоплен значительный успешный опыт таких трансформаций. Мы поделимся с вами не только тем, как не пойти по неправильному пути, но и тем, как выбрать путь актуальной для вас трансформации. Кроме того, мы поделимся тем, как не допустить фатальных ошибок, выбрав правильное направление трансформации».
«История трансформаций = история развития компании Ситипринт»
Спикер Александр Евсеев, владелец, идейный вдохновитель «Ситипринт», лидера передовой полиграфии российского рынка.
Александр Евсеев: «Опыт «Ситипринт»: Эффективные изменения возможны только при изменении контекста. Одни и те же обстоятельства разные люди и компании воспринимают по-разному. Одни как ресурс – другие, как ограничение. Кризис – существенное изменение контекста. В тот момент, когда мы восприняли кризис, как ограничение, бизнес оказался на дне.
Изменять нужно, прежде всего, убеждения людей. Передача реальной ответственности одновременно с возможностью самостоятельно принимать решения и влиять на результат – залог успешных изменений.
Конкретные шаги изменений: изменение системы мотивации, постановка командной работы, работа над убеждениями, изменение контекста».
Смотреть доклад Александра Евсеева
«Трансформация оператора наружной рекламы «Восток-Медиа» в период кризиса»
Спикер Максим Сальников, операционный директор «Восток-Медиа», крупнейшего оператора наружной рекламы Московской области.
Максим Сальников: «У нашей компании достаточно амбициозные цели. Но ей явно требовались изменения – наши операционные процессы не поспевали за ростом. Попытки решения проблем описанием процессов и определением границ ответственности ни к чему не приводили. Нужна была глубинная трансформация.
Для принятия решения о дальнейшем пути развития компании мы решили использовать системный подход, всесторонне все продиагностировать и принять решение, основанное на глубинных причинах имеющихся проблем. Поиск решения шел три дня, с утра и до позднего вечера с участием всех ключевых специалистов. Решение было принято самостоятельно нашей командой.
Особый упор мы сделали на изменение мотивации сотрудников. Прежде всего, мы поменяли подход к принятию решений — перешли к делегированию непосредственным исполнителям права принятия многих решений. Для этого организовали реальную командную работу, используем для этого метод Канбан. KPI теперь у нас связан не с индивидуальными результатами, а с общими результатами компании. Ввели в действие совершенно новый инструмент целеполагания – ОKR, заточенный под постоянное развитие.
Это позволило привить культуру общения, выросла инициативность и ответственность. С точки зрения результата – удалось сделать больший упор на привлечение новых клиентов».
Смотреть доклад Максима Сальникова
«ТОС-трансформация производственной компании»
Спикер Дмитрий Константинов, интерим-менеджер.
Дмитрий Константинов: «Направление трансформации нашего производственного предприятия было определено в ходе стратегической сессии, причем самими сотрудниками предприятия.
Основное ограничивающее убеждение состояло в том, что если рабочим не платить в соответствии с объемом и качеством индивидуального труда, то рабочие ничего делать не будут. Такое убеждение приводило к высокой текучке, браку, к слишком длительным срокам производства и сдерживанию финансовых результатов. Отказ от этого ограничивающего убеждения был логически обоснован, но противоречил жизненному опыту менеджмента.
На опыте нашего предприятия я расскажу, как именно можно справиться с устоявшимися, но мешающими убеждениями – не только среди рабочих, но и среди управляющего персонала. Вы увидите, насколько мощным может быть внутренний потенциал обычных работников, когда им доверяют, уважают и выражают признательность. Ну и как следствие – насколько быстро предприятие может увеличивать объемы производства и прибыли, если проведена актуальная для него трансформация с использованием инструментов ТОС».
Смотреть доклад Дмитрия Константинова
Полная запись конференции «Трансформация бизнеса» (2 часа)
Смотреть полную запись конференции
Вопрос / ответ
Почему вы вообще решили, что вашему бизнесу нужна трансформация?
На основе вашего опыта трансформации, а что НЕ надо было делать?
А вы создавали предложение ценности для клиентов?
Как вы готовитесь ко второй волне Covid?
Трансформация закончена, успех получен. Что дальше?
Речь о Бирюзовых организациях или работающих по регламентам?
Сопротивление персонала — о чем вообще идет речь?
О бригадном подряде, контрактной системе, КТУ, KPI и коллективной ответственности
Google и предпринимательство сотрудников