Триада в бизнесе это

Аннотация: в статье обосновывается необходимость вовлечения персонала организации в процесс выработки управленческих решений на экспертном уровне и уровне непосредственных исполнителей. Процесс управления, базирующийся на динамическом цикле «Триады управления», обеспечивает непрерывное совершенствование процесса управления с учетом опыта экспертов и влияния внешних и внутренних факторов.

Управление в организации есть целенаправленное динамическое воздействие на объект управления с целью качественного выполнения им своих функций и текущих задач на пути к достижению конечной цели. Данное определение справедливо для линейных процессов, имеющих начало и конец, примером такого линейного процесса может служить логистический процесс, или процесс выполнения внешнеторговой сделки.[1] В тоже время любая организация ориентируется на цикличное выполнение линейных процессов с целью исполнения своих государственных функций (таможенный контроль) или получения прибыли (реализация внешнеторговой сделки). Таким образом, подходя к тематике данного исследования, определим, что процесс управления это динамический цикл, сопровождающий один или множество линейных процессов.

Что, если бы вы стали мафиози Триады на один день?

Исследуя любой современный процесс управления, можно обнаружить философские начала, идущие из глубин тысячелетий с момента осознанного действия человека-разумного. Процесс управления жизненным циклом древнего человека, как известно, иллюстрирован борьбой за выживание выраженный циклической последовательностью «голод – идея – сбор охотников – охота – раздел добычи – насыщение».

За кажущейся примитивностью данного подхода, практикуемого даже в школьной программе, кроется смысл прошедшего через тысячелетия и материализовавшегося в современном обществе потребления, подстегиваемого глобализацией товарных рынков, ростом производительности труда и повышением качества продукции. Смысл этот заключается в необходимости непрерывного совершенствования процесса управления под давлением накапливаемого практического опыта и формирования теоретических моделей со стороны светлых умов социума[2]. В самом простом виде любое действие человека есть процесс управления, как минимум из трех последовательных этапов: «идея – действие – результат». Данный подход был спроецирован и на теорию управления, которую можно представить в общем виде из следующих трех последовательных этапов: «планирование – организация – контроль».

Труды зарубежных и российских ученых, в частности В. В. Макрусева, А. Ф. Андреева и др., классифицируют комплекс функции управления как «Триаду управления».[3] Само понятие «триада» в данном случае является понятием непременного последовательного комплекса этапов управления, обеспечивающго качественное достижение цели. Отсюда следует, что «Триада управления» обеспечивает непрерывный, единый процесс управления, качество реализации которого зависит от качества реализации каждого этапа «Триады управления». Актуальность исследования прикладного значения «Триад управления» в менеджменте организации, обусловлена необходимостью непрерывного повышения качества управления организацией с целью получения конкурентных преимуществ на рынке или в отрасли исполнительной власти.

НАСТОЯЩАЯ ТРИАДА: НИГАТИВ И ДИНО — САМЫЕ ВЕРНЫЕ В РЭП ИГРЕ. АВТОРЫ ХИТОВ СВЕТ НЕ ГОРИТ И НЕЖНЫЙ ОМУТ

Однако, как это часто бывает, простейшие модели управления, не всегда находят место в менеджменте организации (ведение бизнеса на основе интуиции), но и остаются до конца нераскрытыми для понимания специалистами органов исполнительной власти, когда в компетенцию специалистов органа исполнительной власти не входит разработка моделей управления (планирование). Данное обстоятельство типично для любых экономик и государственных устройств в мире, так как бизнес, так же как и специалистов государственных органов можно отнести к «высокоорганизованному бизнесу» и к «управленческому звену». В современных условиях (после того как подобная инерция до недавнего времени еще удовлетворяла текущим условиям среды), уже не возможно исполнителям не знать о методах и функционале управления, так как при глобализации рынка, обострении конкуренции и начале мировых торговых и санкционных конфликтов, любая организация должна быть мобилизована на всех уровнях управления. Каждый член коллектива должен иметь представление о глобальных целях организации, целях её стратегического развития, что в свою очередь позволяет повышать качество выполняемых процессов посредством нематериальных факторов стимулирования (ответственность, энтузиазм, новаторство, наставничество, повышение квалификации и т.д.) и получать дополнительные конкурентные преимущества.

Предлагается сформировать вербальное представление о функционировании «Триады управления», для рассмотрения через динамику её цикла реализации процесса как такового. На рисунке 1 представлена «Триада управления» в виде динамического цикла.

Рисунок 1. «Триада управления» менеджмента организации

Вербальное представление цикла «Триады управления», представленное на рисунке 1, обеспечивает визуализацию следующей последовательности:

1. Начальный этап «Планирование», обеспечивает выработку модели реализации процесса, которая предусматривает обеспечение силами и средствами производственного или служебного подразделении выполняющие поставленные задачи на пути достижения цели организации или цели подразделения;
2. Этап «Организация». Посредством полученных полномочий, сил и средств для физического выполнения задач, обеспечивающих достижение цели, подразделения выполняют поставленные задачи и формируют результат своей деятельности. При этом осуществляется мониторинг выполнения процесса органом управления;
3. Этап «Контроль». Сформированные результаты оцениваются с запланированными результатами, на предмет их соответствия друг другу по количественным и качественным критериям, а также по напряженности поля рисков реализованного при мониторинге на этапе «Организация».

Цикличность «Триады управления» обеспечивает процесс непрерывного совершенствования процессов управления вплоть до их автоматизации и генерации искусственным интеллектом.

Рационально вовлекать персонал организации в процесс управления и планирования процессов на основе методов выработки управленческих решений, таких как: «Метод Дельфи», метод экспертных оценок, «Метод кингисё» и др. При этом, персоналу вменяется коллективная ответственность не только за достижение цели, но и за достижение ее с наименьшими ресурсными и трудовыми затратами, а также затратами времени.

Своеобразная карта управления, иллюстрированная «Триадой управления», позволяет расширить горизонты планирования организации, стимулирует новаторство в коллективе, что ведет к увеличению производительности труда и снижению операционных издержек. Научная новизна данного исследования состоит в учете совокупности факторов, оказывающих влияние на «Триаду управления» в организации.

Влияние данных факторов можно разделить на две природы генерации: внешнюю – систему отрасли и рынка и внутреннюю – систему организации, службы. В работах автора «Реализация двухфакторной теории мотивации Герцберга в управлении таможенными органами» и «Антикризисное управление в сфере грузовых автоперевозок» исследуются проблемы мотивации персонала при антикризисном управлении в организации, где внешние и внутренние факторы образуют поле рисков, оказывающее влияние на принятие управленческих решений и на выполнение процесса как такового[4; 5]. Данные факторы могут формироваться под влиянием территориальной специфики региона и политических рисков, как то было исследовано в работах автора «Учет регионального фактора в логистическом проектировании» и «Управление внешними рисками логистических систем»[6; 7]. Влияние внешних и внутренних факторов на формирование системы управления, можно представить в виде влияния рисков. Риски, при этом, несут негативные последствия при своей реализации. Группировка рисков оказывающих влияние на формирование «Триады управления», и направления их профилактики представлено в таблице 1.

Таблица 1. Риски менеджмента организации и направления их профилактики

Рассмотренные в таблице 1 риски (факторы), должны подлежать исключительно комплексной профилактике, так как игнорирование одного риска, значительно повышает негативное влияние прочих рисков на «Триаду управления».

Внешние факторы в большинстве случаев имеют конкурентную генерацию. Данные факторы служат элементами и инструментами конкурентной борьбы на товарном рынке или являются продуктом разнонаправленных интересов бизнеса и государства при выполнении, например, таможенным или налоговым органом фискальной функции.

Внутренние факторы зависят от фондовооруженности и фондоотдачи организации и компетентности трудового коллектива, здесь важнейшим фактором, влияющим на экономический результат, является политика непрерывного снижения операционных издержек и поиска новых рынков сбыта.

Таким образом, роль «Триады управления» в менеджменте организации является ключевой с позиции вовлечения коллектива в процессы генерации рациональных управленческих решений и совершенствования процесса управления как такового.

Стоит отметить, что крупные инфраструктурные проекты, такие как «Северный морской путь» содержат в основе своего менеджмента «Триаду управления» учитывающую большее разнообразие факторов, сформированных не только под влиянием территориальной специфики, но и под влиянием интересов третьих стран заинтересованных в проекте.[8; 9] Научное сообщество осуществляет непрерывный поиск новых возможностей в формате таких проектов с учетом нестабильности в экономики, политики санкций и конфликтов в международной торговле.[10] В то же время, управление деятельностью органов исполнительной власти, например Федеральной таможенной службы России, также основывается на «Триаде управления», где на этапе планирования учитывается не только опыт федеральной службы но и современные международные практики.[11]

Вовлечение коллектива в процесс принятия управленческих решений (где это не противоречит действующим инструкциям служб), возможно при получении начальных навыков выработки управленческих решений, которые могут быть реализованы посредством обучения персонала организации по программам повышения квалификации на базе таких вузов, как АОЧУ ВО «Московский финансово-юридический университет МФЮА», имеющих опыт реализации программ повышения квалификации по направлению подготовки «Менеджмент». За ошибки в управлении организация поплатится репутацией или упущенной выгодой, а в случае же с государственными органами речь может идти и об угрозе национальной безопасности страны.

Список использованной литературы:

1. Арский А.А. Аппроксимация расчетов стоимости логистических издержек при проектировании международной автомобильной перевозки // Вестник Московского финансово-юридического университета. – – № 3. – с. 68-74.
2. Арский А.А. Управление логистическими издержками предприятий агропромышленного комплекса // Вестник Московского финансово-юридического университета. – № 1. – с. 98-102.
3. Андреев А. Ф., Макрусев, В. В. Аналитическое обеспечение принятия управленческих решений в таможенных органах Российской Федерации // Монография. Российская таможенная академия. – М. – 2014. – 168 С.
4. Арский А.А. Реализация двухфакторной теории мотивации Герцберга в управлении таможенными органами // Маркетинг и логистика. — 2016. — №3 (5). – с. 5-9.
5. Арский А.А. Антикризисное управление в сфере грузовых автоперевозок // Стратегии бизнеса. – №2. – с. 3-6.
6. Арский А.А. Учет регионального фактора в логистическом проектировании // Стратегии бизнеса. – – №9 (17). – с. 3-7
7. Арский А.А. Управление внешними рисками логистических систем // Стратегии бизнеса. – 2014. –№1. – с. 22-24.
8. Ерохин В. Л. Северный морской путь и арктические транспортные коридоры: проблемы использования и прогнозы коммерциализации грузоперевозок // Маркетинг и логистика. – 2017. – №6 (14). – с. 22-44.
9. Ерохин В. Л. Северный морской путь как инфраструктурная основа российско-китайского Арктического синего экономического коридора // Маркетинг и логистика. – 2018. – №1 (15). – с. 12-29.
10. Ерохин В. Л. Международное научное сотрудничество по развитию Арктики: возможности объединения усилий для России и Китая // Маркетинг и логистика. – 2018. – №3 (17). – с. 40-56.
11. Худжатов М. Б. Основные направления развития таможенной службы Российской Федерации в 2018-2021 гг. // Маркетинг и логистика. – 2017. – №6 (14). – с. 79-86.

УДК 334.01

А. А. Арский — к.э.н., доцент кафедры управления АПК, ФГБОУ ДПО «Российская академия кадрового обеспечения агропромышленного комплекса», Москва, Россия

«Management Triad» in the management of the organization

A. Arskiy -Candidate of economic sciences, associate professor of the Department of management in the agro-industrial complex, Russian academy of personnel in the agro-industrial complex, Moscow, Russia

Annotation: the article substantiates the necessity of involving the organization’s personnel in the process of developing managerial decisions at the expert level and the level of direct executors. The management process, based on the dynamic cycle of the «management triad», ensures continuous improvement of the management process, taking into account the experience of experts and the influence of external and internal factors.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Арский А. А. «Триада управления» в менеджменте организации // Маркетинг и логистика. – 2018. – №4 (18). – с. 5-13.

Источник: marklog.ru

Менеджмент, маркетинг, продажи

В этой статье рассмотрим, как взаимодействуют между собой менеджмент, маркетинг и продажи (сбыт). И почему важно поддерживать эффективность в данной триаде.

Маркетинг и сбыт – необходимые друг другу союзники в большинстве бизнес ниш. Но часто я вижу, как в компаниях вместо сотрудничества между отделами идет не просто конфронтация, а война. Маркетологи считают, что продавцы не умеют продавать и они впустую гонят лиды. А продавцы утверждают, что рекламщик приводит непрофильных клиентов и закрыть их на сделку – невозможно.

Конечно, таких конфликтов быть не должно. Напротив – эти два отдела созданы для того, чтобы работать сообща, находить интересные решения, поддерживать инициативы друг друга.

И для того, чтобы примирить отделы, создать атмосферу понимание, чтобы оба отдела работали на единую цель – компании нужно качественное управление. Чтобы образовалась эффективная триада: менеджмент – маркетинг – сбыт.

Менеджмент – это управление бизнесом и процессами внутри и между отделами и контроль за исполнением целей и задач всего бизнеса и конкретных отделов.

Поэтому система менеджмента:

1. Разрабатывает стратегию, ставит цели, распределяет обязанности и закрепляет зоны ответственности внутри отделов.

2. Обозначает KPI, которые позволяют оценить качество работы отделов маркетинга и сбыта.

3. Контролирует, чтобы процессы исполнялись, согласно принятым нормам и правилам.

И если между отделами возникают конфликты, то именно система управления компании должна отреагировать и навести порядок.

Меня пригласили провести аудит продаж компании. Первым делом в аудите я смотрю на цифры, изучаю статистику привлечения клиентов, конверсии переходов по продающей воронке. А также, провожу интервью с ключевыми сотрудниками: руководителем отдела продаж (РОП) с его менеджерами и отделом маркетинга. Как проходит аудит отдела сбыта вы можете изучить по ссылке.

Во время интервью РОП моего клиента тут же начал жаловаться, что от маркетинга идут не целевые заявки. Поэтому у них падает конверсия в сделку. Маркетолог в свою очередь, стал рассказывать, что менеджеры сливают клиентов, не перезванивают по заявкам и он “обогревает воздух”.

Выяснилось, что отследить откуда пришла заявка, из какого источника – практически невозможно, нет сквозной аналитики. И соответственно подтвердить факт, что менеджеры сливают именно клиентов из рекламных кампаний – невозможно. Но и опровергнуть факт предоставления некачественных лидов тоже нельзя.

Сквозная аналитика – это система сбора данных, необходимая для анализа эффективности и результативности работы отдела маркетинга или просто специалиста по привлечению клиентов.

Сквозная аналитика показывает целостный путь клиента: от первого касания. Например, клик по рекламному объявлению, до покупки или закрытия сделки. Кроме того, при помощи сквозной аналитики вы посчитаете:

• Затраты на рекламную кампанию и отдачу на вложения.
• Сравните результативность различных рекламных кампаний.
• Определите эффективные каналы привлечения клиентов.
• Выявите неэффективные каналы и кампании по лидогенерации.

Цель сквозной аналитики – собрать всю статистику о привлечении и продажах в одном месте и выявить зависимость между затратами на привлечение клиентов и прибылью.

Итак, в кейсе – все, что может сказать маркетолог о привлечении и сделках – сколько заявок поступило из каждой рекламной кампании и какие были затраты. Но сколько из этих лидов – купило продукты и услуги – данные не отслеживаются, хотя в компании используется CRM система. В карточках клиентов нет тегов, обозначающих принадлежность клиента к конкретному каналу привлечения. И разобраться откуда клиент узнал о продукте – невозможно.

В итоге, я предложила поступить следующим образом: наша цель – создать продуктивный тандем между маркетингом и сбытом компании. Чтобы сотрудники не тратили энергию и время на то, как очернить коллегу в глазах руководства, а напротив, чтобы работая сообща они вместе искали решения, как увеличить отгрузки и прибыль, ведь перед ними стоит общая цель. Чтобы понимали, что каждый выполняет свою работу качественно и заботится о конечном результате бизнеса. В этой связи, я посчитала, что будет эффективно:

1. Вовлечь отделы продаж и маркетинга в общее обсуждение профилей клиентов и рекламных активностей.

Здесь важно – не сильно отвлекать продавцов от своей непосредственной работы. Чтобы не случилось такого: менеджер не выполни план, а на вопрос “Почему?” ответил “Так я же участвовал в мозговом штурме по определению профилей клиентов”. Поэтому, вовлечение менеджеров – по желанию и с условием, что план никто не снимал – он должен быть выполнен обязательно. РОП, как руководитель, конечно должен участвовать в подобном мозговом штурме обязательно.

2. Создать сквозную аналитику, чтобы видеть результаты работы отдела маркетинга и справедливо ее оценивать.

Сквозная аналитика также покажет эффективность работы и продавцов. Но тут возникла трудность. Ведь и на самом деле менеджеры могли некачественно отрабатывать лиды – не закрывать сделки там, где это возможно. Соответственно, нужно пересмотреть систему работы с потенциальными клиентами. Выставить норматив по скорости ответа на новое обращение и количество попыток связаться с клиентом и совершить попытку сделки.

3. Разработать новые KPI с учетом сквозной аналитики.

И отдельную роль здесь следует выделить контролю за выполнением стандартов. В компании есть отдел качества. Специалисту этого отдела расширили задачи по проверке работы менеджеров. Если бы в компании не было такой позиции, то контроль за выполнением стандартов взял бы на себя РОП.

4. Организовать весь процесс и проконтролировать его выполнение.

Это задача для вышестоящего руководства, а значит это работа эффективного менеджмента компании. Важно, чтобы качественно управлять этим процессом и получить запланированный результат деятельности команды, все 4 задачи должны быть поставлены по принципу SMART. А именно:

• Specific — конкретно;
• Measurable — измеримо;
• Achievable — достижимо;
• Relevant — согласовано;
• Time bounded — ограниченно во времени.

Спустя пару месяцев после реализации запланированного, произошли следующие изменения.

1. Настройка сквозной аналитики показала, что действительно часть рекламных кампаний давали некачественный трафик.

2. Вместе с тем некоторые менеджеры по продажам тоже допускали ошибки – не выявляли потребности клиента, а просто опирались на заявку клиента и сразу делали презентацию продукта. И если клиент не купил могли сразу перевести клиента в отказ. В отказах выявлено большое количество потенциально качественных лидов. После введения стандартов – 5 касаний клиента, внутри которых обязательно: выявление потребности, попытка закрытия сделки и только после этого переводить лид в воронку отказов. Результат – число закрытий увеличилось на 34%.

3. Контроль со стороны отдела качества помог не сливать клиентов после первого отказа и выводить их на закрытие сделки.

4. Регулярные совместные совещания руководителей маркетинга и сбыта дали новый подход к акциям и рекламным кампаниям для клиентов. Специалист по рекламе стал привлекать более целевую аудиторию.

Так нам удалось подружить системы управления продажами и маркетинга при помощи грамотного менеджмента.

Порой у предпринимателей создается иллюзия, что в активных продажах маркетинг не нужен.

Активные продажи или сбыт товаров и услуг – это когда поиском и привлечением клиентов занимаются сами менеджеры, а не маркетологи. Это холодные звонки.

Но это заблуждение, потому, что упаковкой продукта, упаковкой бренда компании занимается именно менеджеры по маркетингу. И если в компании нет штатного маркетолога или специалиста, которого нанимают на временные задачи, под проекты, то компания точно теряет в своих позициях, по сравнению с конкурентами у которых маркетинг организован на более высоком уровне.

Маркетинг – это не только лидогенерация или поиск клиентов, которые отвечают профилю. В классическом обучении первая модель, которую нужно освоить начинающему маркетологу – это 4P – модель “четыре пи”. Она включает четыре элемента:

• Product – продукт;
• Price – цена;
• Place – место;
• Promotion – продвижение.

Именно эти компоненты способствуют успешной реализации продукта. И это означает, что маркетинг создает продукт или услугу и его упаковку. Определяет цену с учетом себестоимости продукции и маржинальной наценки. Выбирает привлекательное место для аренды помещения или место на полке. И конечно обеспечивает продвижение продукта на рынок.

Клиенты должны как-то узнать, что вы продаете такой замечательный товар или услугу.

Кроме того, к маркетингу относится также исследования и аналитика рынка, понимание того, кто ваш покупатель, а кто потребитель, ведь не всегда это одно и тоже лицо, управление репутацией компании, создание и упаковка бренда, ребрендинг и многое другое.

Сбыт – это непосредственно продажа продукта, работа с клиентами, удовлетворение потребностей, обслуживание и поддержка клиентской базы.

Для выполнения функций привлечения клиентов и сбыта требуются разные специалисты. И по возможности этот функционал нужно разделять, так как компетенции этих специалистов сильно отличаются друг от друга. Да, когда компания только начинает свое развитие на какое-то время вы можете нанять человека, который в одном лице будет совмещать и маркетинговую активность и сбыт. Но помните, что эффективность его будет гораздо ниже, чем если нанять на каждый участок отдельного сотрудника. Крупная компания, конечно нанимает на разные участки узких специалистов.

Например, в маркетинге могут работать люди не особо коммуникативные, а вот в сбыте без коммуникаций никуда. Умение установить контакт, создать доверительную атмосферу с клиентом – это главное, с чего начинается продажа.

А в маркетинге нужны хорошие аналитические способности, креативность мысли, творчество, чтобы создавать привлекательные маркетинговые акции, вызывать интерес клиентов.

Для управленца необходимо лидерство, дисциплина, умение ставить цели и контролировать их выполнение, системное мышление, умение управлять не только процессами, но и людьми.

Итак, в данной статье мы рассмотрели, что такое маркетинг, сбыт и менеджмент. Важно, чтобы все три компонента дополняли и усиливали результаты работы друг друга. Если вам необходимо навести порядок в продажах, маркетинге и управлении, запишитесь на консультацию, где мы сможем найти решения и повысить вашу результативность.

Источник: onikiforova.ru

Вся правда о продуктовых командах в американских компаниях

В крупных американских компаниях довольно часто можно встретить чёткое понимание продуктовой команды.

Продуктовая команда — это команда, которая занимается развитием продукта. Ее главная цель — это улучшить метрики, понять пользователя и предоставить ему наиболее восхитительный опыт, при этом воздействуя на бизнес-показатели.

В этой статье я расскажу:

• Из кого состоит продуктовая команда в компаниях в США.
• О коллаборации продуктовой команды между собой и другими.
• И про ротацию продуктовой команды.

Составляющие продуктовой команды

Каждая продуктовая команда состоит из трех лидеров, их часто называют триада (triad):

• Product Leader
• Engineering Leader
• Design Leader

Ниже я расскажу чем занимается каждый член продуктовой команды.

Product Leader

Продуктовый лид является связкой между бизнесом, инженерами и дизайном. Он отвечает за продукт и синхронизирует работу всей команды.

В его зону ответственности входит формирование стратегии, планирование (квартальное, полугодовое, годовое), проведение интервью с клиентами, приоритезация инициатив, ведение каждой инициативы, коммуникацию как внутри команды так и за её пределами, разруливание возникающих проблем, работу с данными и анализ метрик, ведение беклога. Он также может отвечать за вывод продукта на рынок, его масштабирование, и многое другое.

По сути, продуктовый лид отвечает за успех той или иной инициативы, чтобы она была выполнена в срок и принесла пользу как клиент, так и бизнесу. Если же по ходу выполнения возникают риски — за то, чтобы пересмотреть скоуп и спланировать релиз, но в ограниченном объёме (чем-то придётся пожертвовать и это вполне возможно надо будет зарелизить позже).

Как правило продуктовый лид взаимодействует с разными людьми и командами и воздействует на них не имея никого из них в подчинении. Influence without authority.

Design Leader

Дизайн лид отвечает за продуктовый дизайн и пользовательский опыт. В его зону ответственности входит подготовка всех визуальных составляющих для каждой инициативы — мокапы, интерактивные прототипы, адаптация под устройства.

Он участвует в проведении интервью с клиентами, исследовании поведения пользователей (тепловые карты, карты кликов), проводит опросы, проектирует то, как пользователь будет взаимодействовать с интерфейсом.

А когда инициатива находится в работе, дизайн-лид сверят то, что сделали инженеры с тем, что планировалось получить на этапе дизайна. И конечно же он участвует в анализе полученного результата и разработке предложений по тому, как улучшить пользовательский опыт.

Довольно часто у дизайн лида в триаде также нет никого в подчинении. Он также использует силу убеждения и данные, взаимодействуя с коллегами.

Engineering Leader

Инженерный лид отвечает за техническую реализацию инициатив, как клиентской части (front-end) так и серверной части (back-end).

В его зону ответственности входит управление подчиненной инженерной команды, оценку ее трудоспособности за выбранный промежуток времени.

Он проводит декомпозицию по каждой инициативе, а также технический груминг, на котором вместе с инженерами он обсуждает как именно те или иные задачи будут решаться. В его же зоне — мониторинг производительности, трекинг ошибок и их разруливание.

Как правило, у инженерного лида есть команда разработчиков, которая и занимается технической реализацией (execution).

Коллаборация продуктовой команды

На этапе планирования продуктовый лид много и часто работает с дизайн лидом. Они вместе обсуждают инициативы, совместно оценивают насколько острые проблемы планируется решить и проблемы ли это вообще.

Без закапывания в аналитику тут крайне сложно взаимодействовать. Поэтому они вместе смотрят на данные, на результаты исследований и приводят описание инициатив к единообразному виду, чтобы было понятно по каждой инициативе — какую проблему мы решаем, кто целевая аудитория, что в скоупе, а что нет, на какие метрики будет оказано влияние, какие изменения для бизнеса это повлечет и т.д.

При планировании часто может потребоваться подключить к коммуникации одну или несколько кросс-функциональных команд. Может быть нужна помощь в определении их части работы (и тайминга), выявления зависимостей или потенциальных рисков, или декомпозиция задач на составляющие завязанные на другие команды. В основном, такую работу ведёт продуктовый лид, подключая для обсуждения когда нужно дизайн и инженерного лида.

Продуктовый лид отвечает за приоретизацию задач в скоупе, и как только он понятен и приоритезирован — в дело включается инженерный лид. Он проводит оценку трудозатрат и определяет, что может быть сделано за конкретный период времени с учётом имеющихся ресурсов. После его шага становится понятным на чём фокусироваться, а у чего есть большие шансы быть перенесенными на потом. Таким образом, каждый из членов триады участвует в том, что будет сделано в заданный период времени, какие проблемы решаем, какой результат это принесёт для бизнес и клиентов, как это будет выглядеть визуально, и каким образом это будет реализовано.

Ротация продуктовой команды

Каждая продуктовая команда отвечает за развитие определенного направления бизнеса. Триада работает вместе полгода-год. При этом бизнес может адаптироваться к реалиям жизни (вспомним COVID-19), кто-то из сотрудников может уйти из компании, перейти в другой отдел, в компании может быть реорганизация или просто смена приоритетов.

В случае, если у кого-то в триаде меняется зона ответственности, в такие моменты происходит ротация продуктовой команды. В ней могут поменяться как дизайн лид, так и инженерный лид, так и оба. И тогда продукт-менеджеру нужно снова устанавливать продуктивные взаимоотношения со своей новой триадой. И уже с ней продолжать приносить пользу клиентам и бизнесу.

В зависимости от компании, ее размера, дробления юнитов внутри нее, внутренней кухни продуктовые команды могут координировать несколько по-другому и выполнять немного отличающиеся задачи. В этой статье я описал типовой взгляд на продуктовую команду в США, чтобы дать представление как это работает на самом деле.

Об авторе

Мой телеграм-канал — Beyond the Hype. Я делаю его полезным для продукт-менеджеров, разработчиков, и других членов команд по запуску продуктов, кто ищет работу за рубежом, удалённо или с релокацией. Делюсь личным опытом и знаниями.

Подписывайтесь, чтобы всегда быть в курсе публикаций!

• продуктовая команда
• продукт менеджмент
• продуктовый дизайн
• разработчик
• инженер
• продуктовая триада
• product management
• product team

Источник: habr.com