Цели и виды анализа бизнеса стратегический и оперативный

Цели подразделяются на стратегические и оперативные и формируются руководителями различных уровней. Стратегические цели формируются руководителями высшего звена, оперативные — руководителями среднего и низшего звена. Стратегические цели являются долгосрочными, оперативные -среднесрочными и краткосрочными. Стратегические цели определяются миссией организации.

При их формировании руководитель должен предвидеть состояние организации на несколько лет вперед. Стратегические цели распространяются на всю организацию, являются широкими и носят общий характер. Они определяют политику организации и вытекают из ее основных целей. Оперативные цели разрабатываются и реализуются для достижения стратегических целей.

Оперативная цель — это отдельная составляющая стратегической цели, разложенной на части. Оперативные цели позволяют осуществлять работу внутри организации в соответствии с принятой ею политикой. Примерами оперативных, целей могут служить цели развития маркетинга, финансов, человеческих ресурсов.

Стратегический анализ: от потребности к ценности, продуктам и сервисам

Таким образом, оперативные цели являются специфичными, детально проработанными и имеют отношение к работе конкретного подразделения организации. ^ Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем. Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке.

Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. ^ Стратегические цели примеры: увеличение рентабельности, увеличение выручки в два раза, достижение высокого значения операционной прибыли, привлечение прибыльных заказов, достижение высокого значения рентабельности капитала, достижение низкого значения рентабельности капитала, достижение низкого значения величины связанного капитала, снижение доли заемного капитала, увеличение денежного потока, увеличение стоимости бизнеса и др.

Как правило, в этой перспективе представлены цели, касающиеся рентабельности, ситуации с затратами и роста компании (или ее структурного подразделения). ^ Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

^ Оперативные цели: на этом уровне задача менеджмента – представить миссию компании, с учетом ее приоритетов и ее «личности», как набор конкретных оперативных целей. Последние делятся на общие цели (например, увеличить прибыль до. ); цели функциональных подразделений (сюда и относятся цели маркетинга, а также цели закупок, цели производства и т.п.); цели по направлениям бизнеса; цели использования конкретных инструментов.

Стратегический маркетинг. Лекция 8. Стратегический анализ

Цель «удержать преподавателей-практиков в вузе» — типичный пример оперативной цели. Классификация стратегических целей строится по признакам: 1.По видам ожидаемого эффекта на: экономические (прямо связаны с ростом стоимости предприятия или достижением иных экономических результатов финансовой деятельности в рассматриваемой перспективе) и внеэкономические цели ( связаны с решением социальных задач, обеспечением экологической безопасности, повышением статуса и репутации предприятия).

2 По приоритетному значению: главная стратегическая цель финансовой деятельности тождественна главной цели финансового менеджмента; в группу основных стратегических целей входят наиболее важные, непосредственно направленные на реализацию главной цели финансовой деятельности в разрезе основных аспектов; в состав вспомогательных стратегических целей финансовой деятельности входят иные экономические и внеэкономические цели финансовой деятельности предприятия. 3. По направлениям финансового развития: Цели роста потенциала формирования финансовых ресурсов (сюда входит система целей, обеспечивающих расширение потенциала формирования собственных финансовых ресурсов из внутренних источников, а также увеличивающих возможности финансирования развития предприятия за счет внешних источников); Цели повышения инвестиций предприятия связаны с оптимизацией направлений распределения финансовых ресурсов по видам и формам инвестиций, сферам хозяйственной деятельности и стратегическим хозяйственным единицам по критерию увеличения стоимости предприятия; Цели повышения уровня финансовой безопасности предприятия характеризуют комплекс целей, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и процесс его стратегического развития, предотвращает угрозу банкротства.

Система целей повышения качества управления финансовой деятельностью призвана обеспечить повышение качественных параметров управления всеми аспектами финансовой деятельности – его результативности, коммуникативности, прогрессивности, надежности, адаптивности и др. 4. По направленности действий: Цели поддерживающие тенденции развития; Цели, направленные на преодоление внешних угроз; Система целей, направленных на преодоление слабых внутренних позиций. 5. По объектам стратегического управления: Общие корпоративные финансовые цели; Финансовые цели отдельных функциональных направлений хозяйственной деятельности; Финансовые цели отдельных стратегических хозяйственных единиц. 6. По характеру влияния на ожидаемый результат: Прямые стратегические цели; Поддерживающие стратегические цели. 7. По периоду реализации: Долгосрочные и краткосрочные стратегические цели Исходным этапом разработки стратегических целей финансов

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Поляризация стратегического и оперативного анализа

Стратегический анализ – это элемент процесса определения стратегии организации путем оценки внутренней и внешней среды организации с целью помочь ей минимизировать слабые и укрепить свои сильные стороны для достижения и развития конкурентных преимуществ, а также для повышения социально-экономической эффективности функционирования.

Для понимания сущности стратегического анализа отметим, что стратегический анализ – это анализ социально-экономической системы, в которой можно выделить следующие стороны:

— функциональную, при которой анализ рассматривается как совокупность видов действий, направленную на достижения определенных результатов;

— процессную, при которой анализ рассматривается как действие по выявлению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;

— элементную, при которой анализ рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

1. Функции стратегического анализа:

1.3. Предсказание (прогноз).

2. Этапы процесса:

2.1. Анализ миссии и целей;

2.2. Анализ внешнего окружения;

2.3. Анализ внутренней среды;

2.4. Оценка стратегической позиции.

3. Элементы механизма стратегического анализа:

3.3. Финансовые средства;

3.4. Техника анализа.

Так, клетка 1.3.-2.3. (заштрихована) – означает модель прогнозирования развития внутренней среды организации; клетка 1.1.-2.2. – модель процесса описания внешнего окружения организации.

Это представление процесса стратегического анализа на плоскости. Для объемного представления процесса стратегического анализа дополним его третьей характеристикой – элементами. Получим геометрическое тело –параллелепипед.

Тогда куб 1.3.-2.3.-3.1. будет означать модель информационной системы прогнозирования внутренней среды предприятия.

В целом же, модель I-II-III будет включать все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе проведения стратегического анализа.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования, и, следовательно, четыре этапа возникновения и применения методов стратегического анализа: бюджетирование и контроль, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. [53, 34, 4]

1. Бюджетирование и контроль как управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века. Такие методы планирования как, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения: это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов, применением известных методов достижения целей и жесткими временными рамками. Основная предпосылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней.

2. Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы. Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Широкое применение методов и приемов стратегического планирования в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов [4, 34]. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменения первоначального плана просто неэффективна. Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось на моделях портфельного анализа. Матрицы BCG, GE/McKINSEY, SHELL, ADL и другие модели портфельного анализа, разработанные в этот период, широко используются и в настоящее время, особенно в крупных, многоотраслевых организациях. Однако, эти модели основываются на методиках долгосрочного прогнозирования, а в условиях макроэкономической нестабильности их применение не всегда эффективно.

4. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Следующие модели направлены на анализ конкуренции и стратегического позиционирования. Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не к сотрудничеству.

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходящими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений.

Исходя из вышесказанного, возникает возможность классифицировать приемы, методы и модели стратегического анализа согласно историческим этапам развития стратегического управления, которую мы представляем в таблице 1.3.

Классификация приемов, методов, моделей стратегического анализа согласно историческим этапам развития стратегического управления

Важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы. [29, 5] Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают внимание вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. [24]

Следует согласиться с замечанием Ансоффа, который указывает, что на практике используются все четыре модели стратегического развития. Компаниям необходимо определить условия, при которых способна принести успех конкретная стратегия. [4] Следовательно, отказываться от инструментов стратегического анализа более ранних периодов также не разумно. Известны примеры, когда применение каждого из инструментов стратегического анализа в отдельности и в сочетании с другими моделями способствовало разработке и реализации успешной стратегии.

Но особенно популярны в настоящее время модели так называемого «портфельного анализа»

Однако классификация моделей согласно историческим этапам не дает представления о практической стороне дела, т.е. с точки зрения проведения стратегического анализа фирмы в настоящее время. Таким образом, возникает необходимость классифицировать модели согласно этапам проведения анализа.

Источник: studopedia.su

Стратегическое и оперативное управление

Современные предприятия действуют в условиях рынка, что требует от них длительного поддержания высокой степени конкурентоспособности и сохранения собственных хозяйственных позиций. Профессиональное управление является определенным гарантом сохранения функционирования компании на рынке.

Менеджмент, как научная дисциплина, оформился лишь к середине двадцатого века. С этого периода началась подготовка профессиональных кадров, в чьи обязанности входит управление организациями и процессами. Особое значение руководители различного уровня имеют в рамках крупных корпоративных компаний. Из-за их большой структуры и расположения на территориях разных государств, управление становится инструментом, который позволяет не только сохранять целостность предприятия, но и поддерживать эффективность его работы.

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Крупные корпорации стали оказывать влияние на национальные экономики государств, где расположены их головные организации. Менеджеры среднего и высшего звена таких компаний обладают достаточной широтой власти, чтобы оказывать воздействие на политическую, социальную и экономическую жизнь страны.

Небольшие по масштабам предприятия так же требуют продуманного управления и планирования, так как рыночная среда создает множество факторов, влияющих на их работу.

Замечание 1

Высокая эффективность управленца зависит от степени его профессиональной подготовки, личных качеств и предпринимательского таланта.

Менеджмент организации выполняет такие функции как:

1. Разработка условий и принципов работы, способных поддержать рабочий режим предприятия в длительном периоде.
2. Создание такого механизма деятельности и взаимодействия внутренних подразделений, которые повысят темпы внедрения новых решений, инноваций и технологий.
3. Работа с сотрудниками, направленная на мотивацию и стимулирование отдачи от производительности каждого рабочего места.

«Стратегическое и оперативное управление»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Замечание 2

Целью предприятия является максимизация доходов, получение более выгодных условий на рынке. Именно поэтому, менеджмент организации неразрывно связан с экономической теорией. Финансовые и хозяйственные показатели деятельности предприятия являются основным источником знания об эффективности управления.

Основные принципы стратегического управления

Менеджмент представляет собой достаточно емкое понятие. Он включает в себя множество направлений, которые решают определенные задачи управления. Одним из таких является стратегический менеджмент. Его основная цель заключается в установлении общих глобальных целей компании, определения и следования определенной миссии.

Стратегия дает возможность сохранять высокую степень функционирования предприятия в долгосрочном периоде. Само по себе это понятие достаточно абстрактно. В процессе жизнедеятельности предприятия стратегия может претерпевать качественные изменения.

Для разработки принципов стратегического управления руководству необходимо соблюсти следующие этапы:

1. Определение и выработка основного направления и сферы деятельности компании.
2. Создание тактических подходов и принципов для достижения общей цели.
3. Разработка методов и стратегий.
4. Утверждение наиболее оптимального варианта жизнедеятельности предприятия.
5. Внедрение теоретических разработок в реальную работу.
6. Установление контроля над осуществлением стратегического управления.

Стратегически подход требует основательной подготовительной работы. Для этого используются различные инструменты анализа внешней и внутренней среды, а также слабых и сильных сторон компании. Все это позволяет оптимизировать план внедрения стратегического развития компании с учетом возможных негативных воздействий и рисков.

Реализация стратегического управления на практике требует комплексности и системного подхода. Заключаются они в том, что все подразделения и элементы компании должны работать в едином направлении для достижения единой цели. Кроме того, важно повысить осведомленность каждого сотрудника о принципах стратегической работы предприятия с целью мотивации и стимулирования. Не менее важным этапом является отслеживание результатов внедрения стратегии. Для этого устанавливается информационное поле, способное обеспечить быстрый доступ руководителей к информации, что дает им возможность быстро реагировать на любые негативные тенденции и вносить своевременные корректировки.

Оперативное управление организацией

Наряду со стратегическим управлением на предприятии действует оперативное управление. Оно занимается решение текущих практических задач, встающих перед компанией. В его состав входят планирование, учет и контроль. Оно делится в зависимости от отраслей деятельности и существующих служб на:

• управление производством;
• общее управление организацией;
• финансовыми потоками;
• закупками;
• сбытовыми операциями;
• запасами и так далее.

Целью оперативного управления является обеспечение бесперебойной работы вверенного руководителю подразделения или предприятия в целом. При этом необходимо соблюдать согласованность взаимодействия с другими структурными элементами компании. Ранее оперативное управление ассоциировалось с авральными ситуациями и неподготовленным принятием решений в неопределенной среде. Сейчас оно представляет собой четкий набор инструментов и подходов, позволяющих своевременно реагировать на любые изменения.

Для этого используется планирование, принципы снижения затрат и повышения прибыли, организация согласованного действия всех структур, следование принципам оценки результатов оперативного менеджмента. Сюда же относят инструментарий для быстрого принятия решений, эффективное распределение обязанностей и ответственности, отлаженную систему документооборота.

Замечание 3

Таким образом, оперативное управление подразумевает действия сотрудников и руководителей, которые они осуществляют в текущий момент времени. К ним относят рутинные, каждодневные мероприятия, приводящие к достижению определенного результата. Обычно принципы оперативного управления разрабатываются согласно общего стратегического плана, являются его частью и позволяют реализовать то, что запланировано руководством в долгосрочной перспективе.

Источник: spravochnick.ru