Цели и задачи бизнес единицы

Понятие стратегических бизнес-единиц в маркетинге и основы их выделения

Замечание 1

Понятие стратегических бизнес-единиц (СБЕ) было введено в маркетинг около полувека назад. Сегодня под ними понимают самостоятельную продуктовую линейку, дочернюю компанию или подразделение фирмы, которые являются довольно крупными для того, чтобы иметь свою собственную стратегию развития. В данном случае цели и задачи СБЕ могут отличаться от целей и задач компании в целом. При этом каждая СБЕ, совокупность которых формирует компанию в целом, является относительно самостоятельной.

В качестве основы для формирования и выделения СБЕ выступает рыночная сегментация, представляющая собой ни что иное, как процесс разделения рынка на отдельные сегменты. Под сегментами в данном случае понимаются отдельные части рынка, на которых может быть реализована та или иная продукция различных фирм. Отдельные объекты, относимые к тому или иному рыночному сегменту, должны иметь схожие признаки и свойства. Как показывает практика, чаще всего рынок сегментируют по принципу выделения целевых аудиторий.

Основной целью организации является… Цели и задачи бизнеса

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Основой сегментации рынка и, соответственно, выделения и формирования СБЕ, выступают различные признаки сегментации. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Критерии сегментации рынка конечного потребления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Отталкиваясь от тех или иных критериев, выделяют отдельные рыночные сегменты и соответствующие им СБЕ, для каждой из которых разрабатывается собственная маркетинговая стратегия. Согласно М. Портеру основными видами стратегий, применяемыми для СБЕ выступают: стратегия лидерства в издержках, дифференциация и концентрация. Первая связана с достижением конкурентных преимуществ и продвижении продукции с упором на низкие цены. Вторая предполагает необходимость достижения превосходства над конкурентами в важных для потребителей областях, которые охватывают обширную часть рынка. Третья определяется концентрацией внимания на одном либо нескольких узких рыночных сегментах.

«Целесообразность формирования стратегических бизнес-единиц в маркетинге»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Необходимость и потребность в формировании стратегических бизнес-единиц в маркетинге

На практике деятельность большая часть компаний, особенно крупных корпоративных структур, ведет свою деятельность в рамках сразу нескольких смежных отраслей, что само по себе приводит к необходимости выделения соответствующих СБЕ.

Основополагающей целью формирования и выделения СБЕ считается разработка и реализация самостоятельных стратегий их развития, а также выделение соответствующих финансовых ресурсов на обеспечение их развития. Непосредственно в маркетинге в основе необходимости формирования, анализа и управления отдельными СБЕ лежит потребность в разработке и реализации обоснованных маркетинговых стратегий, подлежащих реализации на целевых рынках и учитывающих отраслевую специфику производимой фирмой товарной продукции и оказываемых услуг.

Цели и задачи компании. Позиционирование компании

Замечание 2

Считается, что деятельность каждой отдельно взятой стратегической бизнес-единицы необходимо выстраивать таким образом, чтобы она была ориентирована на соответствующий рынок. Лишь в этом случае возможно достижение успехов в маркетинговой деятельности в долгосрочном периоде.

Помимо прочего целесообразность формирования СБЕ в маркетинге определяется тем фактором, что именно они служат основой для организации стратегического управления маркетинговой деятельностью фирмы, обеспечивая ее устойчивость в долгосрочном периоде. Более того, концентрация на отдельных СБЕ позволяет фирме сосредоточить усилия на наиболее выгодных направлениях бизнеса, обеспечить более глубокую ориентацию на целевые рынки сбыта и в наивысшей степени адаптировать маркетинговые усилия к условиям внешней среды.

При формировании СБЕ и управлении ими менеджеры должны знать следующую информацию:

• кем, когда и где совершаются покупки;
• кто выступает в роди потребителей и потенциальные покупателей товаров и услуг, предлагаемых СБЕ;
• на удовлетворение каких нужд и потребностей направлены реализуемые СБЕ товары и услуги;
• какими особенностями отличается потребление предлагаемых СБЕ товаров и услуг;
• кто выступает в роль основных конкурентов СБЕ, какими сильными и слабыми сторонами они обладают;
• каким образом следует выстроить поведение компании и ее СБЕ по отношению к конкурентам на целевых рынках сбыта.

На основе этой и иной стратегической информации выделяются стратегические бизнес-единицы и обеспечивается процесс управления ими.

Отличительной особенность формирования СБЕ считается его гибкость, которая позволяет объединять, разделять, продавать и ликвидировать отдельно взятые стратегические бизнес-единицы.

Предназначение стратегических бизнес-единиц в маркетинге

СБЕ в маркетинге служат центральными звеньям планирования и практической реализации наиболее важных стратегических планов компании применительно к конкретным рынкам сбыта в долгосрочной перспективе. В основе из выделения и формирования лежит ряд критериев, а именно:

• наличие четко определенного круга клиентов и заказчиков;
• способность к самостоятельному планированию и реализации производственно-сбытовых мероприятий, организации и контролю за процессами материально-технического снабжения;
• фундаментальные основы оценки результативности хозяйствования с опорой на размеры прибылей и убытков.

Целостная совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, формирует бизнес-портфель компании, иначе именуемый корпоративным портфелем.

Для того, чтобы достичь высоких результатов, СБЕ должны быть обеспечены необходимыми ресурсами финансового, кадрового и материального порядка.

По большому счету СБЕ предназначены для обслуживание не внутреннего, а внешнего рынка. Иначе говоря, стратегические бизнес-единицы должны обслуживать не внутренних поставщиков, а внешних потребителей. При этом потребность в наличии строго определённой функциональной управленческой структуры отсутствует. В то же время, получение устойчивых преимуществ бизнеса возможно лишь в том случае, если при формировании и управлении СБЕ будут учтены факторы внешней конкуренции.

Источник: spravochnick.ru

2. Стратегия на уровне бизнес-единицы

Стратегическое направление каждой бизнес-единицы определяет, каким образом эта единица будет помогать организации в реализации корпоративного видения. Стратегия бизнес-единицы состоит из трех основных компонентов: миссии, целей и компетентности. Каждый из этих компонентов имеет решающее значение, и о каждом из них нужно иметь ясное представление, чтобы маркетинговые мероприятия не расходились с общим стратегическим курсом. Определение МИССИИ бизнес-единицы Бизнес-миссия (или миссия бизнес-единицы) — заявление, в котором определяются рынки, на которых бизнес-единица будет конкурировать, а также ассор­тимент продукции, с которым она выйдет на рынок. В этом заявлении, которое в идеале должно состоять из одного предложения, указывается сфера деятельности бизнес-единицы. Миссия может в значительной сте­пени влиять на диапазон маркетинговой деятельности фирмы, сужая или расширяя поле конкурентной борьбы. Компания Medtronic, создавшая кардиостимулятор, в настоящее вре­мя является мировым лидером по производству кардиостимулирующих устройств. Основатель компании еще 40 лет назад сформулировал мис­сию для подразделения по выпуску кардиостимулирующих устройств (рис. 2-2), которая по сей день остается по сути неизменной. Формули­ровку этой миссии можно увидеть на плакатах в зданиях компании, на визитных карточках сотрудников; она служит источником постоянного вдохновения для работников Medtronic. Определение целей бизнес-единицы цель бизнес-единицы — это плановый показатель деятельности фирмы, которого биз­нес-единица стремится достичь, чтобы выполнить свою миссию. Этот контрольный показатель позволяет судить об эффективности выпол­нения миссии. Поставленные цели должны быть согласованы, реально достижимы и сведены в единое целое; они должны отражать такие осно­вополагающие параметры, как степень удовлетворения потребителей, уровень новаторства, качество внутрикорпоративных процессов и, конеч­но же, финансовые показатели». По сути цели задают стратегическое направление, так как позволяют организации оценивать итоги своей деятельности. На рис. 2-2 цели подразделения по выпуску кардиостимулирующих устройств компании Medtronic представлены в виде пяти стратегических направлений, дополняющих бизнес-миссию. На уровне бизнес-единицы многие фирмы стараются по мере возможности устанавливать более конкретные, поддающиеся измерению цели, которые часто называют за­дачами. Задачи — это определенные измеряемые показатели деятель­ности, которых следует достичь к оговоренному сроку. Поскольку четких разграничений в употреблении терминов «цели» и «задачи» нет, в даль­нейшем мы будем использовать их как взаимозаменяемые. Использование целевых показателей деятельности, поддающихся ко­личественному измерению, можно проиллюстрировать на примере ана­лиза бизнес-портфеля, разработанного бостонской консультационной группой (БКГ). Применение такого метода позволяет оценить положе­ние бизнес-единиц фирмы (называемых в анализе БКГ стратегическими бизнес-единицами, или СБЕ), рассмотрев их как совокупность отдельных инвестиций. Хотя здесь анализ БКГ используется на уровне бизнес-еди­ницы, его применяют также на уровне товарной линии, отдельного про­дукта или конкретной торговой марки. О популярности анализа данного типа свидетельствует тот факт, что его в разных формах используют бо­лее 75% крупнейших фирм США. БКГ, известная консультационная фир­ма по проблемам управления, рекомендует своим клиентам оценивать состояние каждой СБЕ с помощью матрицы «рост рынка — рыночная доля» (рис. 2-3). Вертикальная ось этой матрицы характеризует скорость роста рынка — годовой показатель роста конкретного рынка или отрасли, Миссия бизнес-единицы Способствовать благосостоянию людей посредством применения инженерных разработок в области биомедицины при исследовании, создании, производстве и продаже устройств, облегчающих боль, восстанавливающих здоровье и продлевающих жизнь Цели бизнес-единицы (стратегические инициативы)

• Направлять наш рост в области биомедицинских инженерных разработок, где мы демонстрируем максимальные способности
• Стремиться к максимально возможной надёжности наших изделий
• Добиваться прибыли, позволяющей выполнять наши обяза­тельства, поддерживать наш рост и достигать наши цели
• Признавать личную ценность сотрудников
• Поддерживать статус компании как «хорошего гражданина»

Эта ось имеет шкалу от 0% до 20%, хотя на практике эти значения могут быть гораздо выше. Поэтому деле­ние оси на уровне 10% на зону высоких и низких показателей роста в данном случае является произвольным. Горизонтальная ось характеризует относительную долю рынка, опре­деляемую как отношение объема продаж данной СБЕ к объему продаж крупнейшей фирмы отрасли. Значение 10х (левый край шкалы) показы­вает, что доля рынка данной СБЕ в 10 раз превышает долю ее основного конкурента, тогда как значение 0,1х (правый край шкалы) обозначает объем продаж этой СБЕ, составляющий 10% от объема продаж ведущего конкурента. Горизонтальная ось произвольно разделена на уровне вели­чины 1х на зоны низкой и высокой долей рынка. БКГ дала особые наименования СБЕ в каждом квадранте пред­ставленной матрицы — исходя из объема денежных средств, которые эти СБЕ дают фирме или требуют от нее:

• «Дойные коровы» (левый нижний квадрант) — это СБЕ, которые обычно дают гораздо больше денежных средств, чем необходимо для прибыльного инвестирования в их собственную товарную ли­нию. Эти СБЕ удерживают преобладающую долю медленно расту­щего рынка, обеспечивая денежное покрытие значительных наклад­ных расходов компании, а также финансирование других СБЕ.
• «Звезды» (левый верхний квадрант) — это СБЕ, имеющие большую долю быстрорастущих рынков. Объем денежных средств, который дают эти СБЕ, может быть недостаточным для обеспечения их даль­нейшего роста. По мере того как их рост замедляется, они превра­щаются в «дойных коров».
• «Вопросительные знаки», или «трудные дети» (правый верхний квадрант), — СБЕ с незначительной долей на быстрорастущих рын­ках. Они сами требуют крупных вливаний средств, которые необхо­димы скорее для того, чтобы поддержать их долю рынка, чем увели­чить ее. Само название этого типа СБЕ говорит о дилемме, перед которой стоит руководство организации. Ему необходимо выбрать из числа «трудных детей» СБЕ, перспективные для продолжения их финансирования, а остальные СБЕ ликвидировать.

• «Собаки» (правый нижний квадрант) — СБЕ с низкой долей на мед- ‘ ленно растущих рынках. Хотя эти СБЕ могут давать достаточный объем денежных средств для поддержания своего существования, у них нет реальных шансов стать перспективными направлениями деятельности. Обычно такие СБЕ рекомендуется исключать из бизнес-портфеля, если только сохранение «собак» не оправдывается на­личием у них прочных взаимосвязей с другими СБЕ, конкурентными соображениями или потенциальной возможностью создания стратегических объединений «. Четырнадцать окружностей на рис. 2-3 показывают положение СБЕ, входящих в состав крепкой многопрофильной фирмы. Площадь каждой окружности пропорциональна годовому объему продаж соответствую­щей СБЕ. Для выполнения этой задачи руководство должно принять решение о том, какую именно роль станет играть в будущем каждая из СБЕ, и в зависимости от этого либо вложить в нее деньги, либо изъять их. Для каждой СБЕ существует четыре альтернативные стратегии. Фирма может увеличить вложения в СБЕ, чтобы увеличить ее долю (СБЕ А на рис. 2-3). Фирма может вложить в СБЕ ровно столько средств, сколько требуется для поддержания ее доли на су­ществующем уровне (СБЕ Б на рис. 2-3). Фирма мо­жет пожинать плоды деятельности СБЕ (СБЕ В на рис. 2-3), краткосрочно выкачивая из нее денежные средства, невзирая на то что эта СБЕ может поте­рять свою долю и в конечном счете превратиться в «собаку». Наконец, фирма может ликвидировать СБЕ (СБЕ Г на рис. 2-3), прекратив ее деятельность или продав ее, чтобы вложить вырученные за нее средства в оставшиеся СБЕ. Основные достоинства подобного анализа бизнес-портфеля таковы: 1) он заставляет фирму оценивать положение каждой своей СБЕ с точки зрения размера относительной доли рынка СБЕ и роста рынка; 2) он заставляет фирму определиться с тем, какие из СБЕ станут в будущем генераторами денежных средств, а какие — потребителями. Недостатки же этого метода в том, что: 1) информацию, необходимую для выяснения позиции каждой СБЕ в матрице «рост рынка — рыночная доля», зачастую получить довольно трудно; 2) при таком анализе не учи­тываются столь важные факторы, как возможные взаимосвязи между СБЕ, использующими один и тот же торговый персонал или оборудо­вание НИР; 3) трудно мотивировать сотрудников СБЕ категории «со­бака» или «дойная корова», которые практически не имеют шансов получить дополнительные ресурсы от компании для роста и для обеспечения работникам дальнейшего продвижения по службе»‘. Кроме того, плано­вики сталкиваются с трудностями при включении в анализ портфеля информации о конкурентах’ 7 , а формальные эксперименты показывают, что данный подход не всегда позволяет распределять ресурсы столь же эффективно, как при использовании традиционных методов финансового анализа. Установление компетентности бизнес-единицы в отли­чие от миссии, определяющей сферу деятельности фирмы или бизнес—единицы, и в отличие от целей, определяющих стратегические параметры ее функционирования, компетентность бизнес-единицы определяет средства для достижения успеха. Под компетентностью бизнес-единицы подразумевают особые способности бизнес-единицы, обу словленные ее кадровым составом, ресурсами и функциональными подразделениями. Компетентность бизнес-единицы должна быть инди­видуальной, характерной только для нее, чтобы обеспечить конку­рентное преимущество. Конкурентное преимущество — это уникальная сильная сторона компании, которая выделяет ее среди конкурентов благодаря качественным, временным, стоимостным и инновационным показателям. Например, если такая фирма, как ЗМ или Hewlett-Packard, ставит перед собой цель достичь определенного уровня продаж за счет предло­жения новых товаров, то ей необходимо иметь опору — компетентность в сфере НИР. Кроме того, фирма должна эффективно и своевременно производить новые товары и осуществлять их реализацию. Компания Hewlett-Packard обладает реальным конкурентным преимуществом, поскольку короткий цикл освоения новой продукции позволяет ей быстро выводить новые товары на рынки. По заявлениям Hewlett-Packard, в середине 90-х годов половина всех поступавших в компанию заказов касалась товаров, выведенных на рынок в предыдущие два года 22 . Ресторан американской и мексиканской кухни «Санта-Фе» и ресторан быстрого обслуживания «Ростик’с» — две бизнес-единицы компании «РосИнтер», обладающей реальным конкурентным преимуществом и успешно работающей на россий­ском рынке уже более десяти лет Еще одна популярная в настоящее время стратегия — развитие ком­петентности в сфере комплексного управления качеством (КУК). Здесь под качеством имеются в виду те свойства и характеристики продукта, которыми определяется его способность удовлетворять потребителей. Для улучшения качества и сокращения цикла освоения новой продукции фирмы часто прибегают к методу бенчмаркинга. Суть бенчмаркинга сводится к тому, чтобы понять, за счет чего другие организации делают что-то лучше, чем ваша компания, чтобы перенять их опыт и догнать или перегнать конкурентов. Причем бенчмаркинг предполагает зачастую изучение операций в таких отраслях, которые совершенно не связаны со сферой деятельности организации, проводящей бенчмаркинг. Когда, например, компания General Mills искала способы ускоренного перевода своих производственных линий с выпуска одного вида завтраков из хлебных злаков на другой, команда специалистов General Mills получила задание понаблюдать за работой бригады механиков на соревнованиях по автогонкам Indianapolis 500. В результате компании удалось вдвое со­кратить время переналадки производственных линий с выпуска одной продукции на другую. Если стратегия КУК, обеспечивающая высокий уровень качества, при­меняется правильно, она может служить конкурентным преимуществом, поскольку большинство фирм этой стратегией еще не пользуются. Кроме того, практика показывает, что акции фирм, применяющих стратегию повышения качества, пользуются более высоким спросом, чем акции тех компаний, которые не используют такого подхода 21 . Здесь, однако, нужно отметить, что отдельные приемы КУК — например, улучшение качества продукта, совершенствование производственного процесса или бенчмаркинг — сами по себе отнюдь не всегда обеспечивают организации конкурентное преимущество. Приоритет должны иметь более общие принципы управления, а именно:- формирование открытой культуры, предоставление сотрудникам большей самостоятельности, укрепление у руководства чувства ответственности. Такой практический подход может обеспечить преимущество как в сочетании с формальными приемами КУК, так и без них. То есть формальные приемы КУК служат только дополнением к названным методам управления и могут способствовать наращиванию конкурентного преимущества. Именно в этом секрет успеха таких компаний, как Ford, Nokia и Xerox, которые занимаются не копированием качества конкурентов, а сами используют качество как орудие в конкурентной борьбе. Стратегия на функциональном уровне Исходя из стратегических ориентиров на корпоративном и бизнес-уров­нях, такие функциональные службы, как отдел маркетинга, разрабаты­вают функциональные цели. Функциональные цели являются развитием целей, определенных на уровне корпорации и бизнес-единицы. Функцио­нальной целью для отдела маркетинга может быть, к примеру, «разра­ботка товарной линии для новых рыночных сегментов». Следует иметь в виду, что наряду с отделом маркетинга в организации действуют и другие функциональные службы. Успешной маркетинговой деятельности могут реально способствовать усилия межфункциональных команд, составленных из специалистов всех функциональных подразде­лений. Задачей таких команд являются анализ, реализация и контроль программ. Тем самым команды должны обеспечить выполнение тех стратегических установок, которые определены на корпоративном и бизнес-уровнях. Рамки для решения вышеназванных задач определяются процессом стратегического маркетинга, который мы рассмотрим в сле­дующем разделе.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Стратегии бизнес-единиц

Цель -осознанный мотив к действию для достижения желаемого результата.

Цель – желаемое состояние / ожидаемый результат, которого стремится достичь организация.

«Цель – то, ради чего» /Аристотель/.

Цели классифицируются согласно следующим признакам:

1) по масштабу: глобальные или общие, локальные или частные.

2) по актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3) по временному фактору: стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и операционные / оперативные (краткосрочные).

4) по функциям управления: цели организации, планирования, контроля и др.

5) по подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

6) по субъектам: цели организации, группы и личные.

План – определенные действия или шаги, которые предпринимает организация для достижения своих целей, включающие схемы распределения ресурсов, календарные графики, промежуточные задачи.

Планирование – процесс определения целей организации и методов их достижения (т.е. синтез целей и планов).

Значение целей и планов:

— обоснование смысла существования организации;

— руководство к действию;

— источник мотивации персонала,

— основа для принятия решений, разработки стандартов деятельности (результатов труда и рабочего поведения).

Особенности иерархического построения целей в организации:

1) цели более высокого уровня имеют более широкий обобщенный характер и долгосрочный временной интервал достижения;

2) цели более низкого уровня носят более конкретный характер и являются средствами для достижения целей верхнего уровня.

Пример стратегических целей: расширение доли рынка с 15 % до 20 % за ближайшие 3 года; войти в пятерку лидеров на рынке к 2020 г. и др.

Пример стратегических планов: 1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста; 2) модернизация методов производства для увеличения объемов выпуска продукции и снижения издержек; 3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг и др.

Миссия – генеральная цель организации, ее идея, смысл существования, мировоззрение и философия.

Функции миссии

• Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается и др.

• Внутренняя функция миссии: способствовать единению и сплоченности организации, сопряжению целей предприятия с целями работников, идентификации персонала с организацией, формированию благоприятного организационного климата; вызывать гордость, прилив энергии, энтузиазм; мотивировать людей; создавать образ будущего, который лучше настоящего; соответствовать истории, культуре организации; быть основой для установления стандартов совершенства, в которых отражены высокие идеалы; соединять настоящее с будущим и др.

Ряд требований, учитываемый при формировании миссии:

1) она должна быть сформулирована предельно ясно как для субъектов, взаимодействующих с организацией, так и для ее членов, исключать разнотолки;

2) миссия должна вдохновлять, мотивировать работников;

3) формулировка миссии должна показывать отличительные стратегические преимущества организации, особенности ее философии, ценностей, этических принципов, отношений к работникам, характеризующие уникальность компании и выделяющие ее из множества других фирм.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru