Чтобы получить конкурентное преимущество, необходимо проанализировать все аспекты организации, при этом необходим системный подход с использованием двух взаимосвязанных методов:
- цепочки создания стоимости
- системы создания стоимости.
Каждая организация состоит из действий, которые взаимосвязаны для консолидации стоимости компании:
Все эти действия вместе образуют цепочку создания стоимости организации.
Когда организации поставляют, распределяют, покупают друг у друга или конкурируют друг с другом, они образуют большую группу создания ценности — систему ценностей.
Содержание статьи показать
Цепочка создания стоимости.
Цепочка создания стоимости связывает деятельность компании с ее основными функциональными частями и пытается оценить вклад, который каждая сторона вносит в общую добавленную стоимость (маржа = разница между общей стоимостью и затратами, вызванными осуществлением деятельности, приносящей ценность) организации.
6. Понятие цепочки ценностей
Цепочка создания стоимости связана с именем Майкла Портера, первым предложившего его применение в стратегическом анализе.
В этом контексте Портер предлагает провести анализ добавленной стоимости каждого компонента компании и, соответственно, того вклада, который она приносит в конкурентное преимущество, от которого выигрывает вся организация.
В сообществе с несколькими сферами деятельности анализ должен выполняться на уровне группы продуктов.
Компания подразделяется:
на основные виды производственной деятельности и вспомогательные виды деятельности, которые создают общие рамки, необходимые для работы компании, но не могут быть напрямую связаны с какой-либо из отдельных частей.
Затем мы рассмотрим, как каждая сторона может внести свой вклад в создание ценности в компании и чем отличаются от конкурентов в этой области.
Основными направлениями деятельности компании являются:
Внутренняя логистика операций.
Которая касается областей, ответственных за получение товаров от поставщиков, их хранение в течение требуемого периода эксплуатации, их управление и транспортировку в пределах периметра компании.
Эксплуатация
производственные площади компании (например, покраска, сборка двигателя и т. д. в компании по производству автомобилей; прием, ресторан и т. д. в случае отеля).
Внешняя логистика операций
которая относится к распределению конечного продукта среди покупателей (например, транспортировка и хранение, выбор и упаковка комбинаций продуктов в многопрофильной компании).
Маркетинг и продажи
который анализирует пожелания и потребности клиентов и предлагает вниманию продукты и услуги, предлагаемые компанией (например, рекламную и рекламную деятельность).
Услуги по установке, обслуживанию и ремонту часто требуются до или после продажи продукта.
Каждое из вышеперечисленных действий будет увеличивать ценность.
Цепочки ценности (Value chain) и стратегия
А это означает, что компания может выполнять каждое действие лучше или хуже своих конкурентов.
В результате различные категории деятельности могут стать областями конкурентного преимущества для организации.
Вспомогательные виды деятельности:
Многие компании имеют отдельный отдел, отвечающий за закупку товаров и материалов, используемых в их производственной деятельности. Эти отделы имеют функцию получения ресурсов, в которых нуждается компания, по самым низким ценам и с самым высоким качеством.
Технологическое развитие
может стать важным направлением для новых продуктов компании. Даже если отрасль является зрелой, она включает в себя существующие технологии, обучение и знания, которые позволят компании оставаться эффективной.
Управление людскими ресурсами
которое включает набор, подготовку и развитие управления людскими ресурсами, а также структуры вознаграждения.
Инфраструктура фирмы
включает в себя планирование и базовые системы управления (например, бухгалтерский учет), которые позволяют компании управлять и направлять свое развитие. Это включает в себя корпоративную стратегию.
Все эти вспомогательные виды деятельности, как и основные, являются генераторами стоимости, но не допускают прямой связи с определенным подразделением компании.
Чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество.
Необходимо детально проанализировать все сферы, создающие потенциальную ценность, даже если точная оценка невозможна.
Например, как правильно определить добавленную стоимость, создаваемую деятельностью по снабжению, расходами на заработную плату или путем переговоров о снижении цен?
Система ценностей. Цепочка создания стоимости для клиента.
Интеграция в цепочку создания стоимости и координация дополнительных компетенций.
В дополнение к анализу собственной цепочки создания стоимости фирмы, необходимо провести еще один дополнительный анализ, поскольку организации являются частью более широкой системы создания стоимости, которая включает в себя цепочки создания стоимости поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, известные как система ценностей.
Как правило, компании используют другие компании для выполнения части своей деятельности: реклама, электроснабжение, дизайн упаковки, управленческий консалтинг и так далее.
Аналогичным образом, многие организации не распространяют свои продукты и услуги напрямую среди конечных потребителей, прибегая к другим организациям, таким как: туристические агентства, оптовики, магазины розничной торговли.
Конкуренты могут использовать одну и ту же или другую систему ценностей :
некоторые поставщики и дистрибьюторы будут лучше других, поскольку они будут предлагать более низкие цены, более быстрые услуги, более надежные продукты и т. д.
Реальным конкурентным преимуществом может стать сотрудничество с лучшими поставщиками и дистрибьюторами, использование новых систем дистрибуции или установление новых отношений с поставщиком.
Анализ ресурсов должен быть расширен за пределы фактической организации.
То есть анализ системы ценностей имеет стратегическое значение. Ключевые факторы успеха также могут быть полезны в этом анализе.
Если эти факторы были правильно оценены, они послужат основой для анализа добавленной стоимости, потому что весьма вероятно, что ключевыми факторами успеха являются те факторы, которые повышают ценность продукта или услуги.
Анализ цепочки создания стоимости и системы предоставит информацию о добавленной стоимости компанией.
Если у компании есть несколько продуктов, некоторые товары или услуги могут быть общими (например, сырье или общий дистрибьютор). Такие общие статьи могут быть связаны, чтобы дать конкурентное преимущество.
Эти типы возможных связей могут быть важны для стратегического развития, поскольку они часто уникальны, специфичны для отдельной компании.
В результате эти предпосылки могут предложить конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами, которые не могут иметь такие ссылки или не могут развивать их достаточно быстро.
В большинстве случаев конкуренты могут подражать отдельным движениям компании.
Но особые и, возможно, уникальные связи, которые существуют между элементами цепочки и системами ценностей организации, гораздо труднее имитировать , поэтому они могут обеспечить длительные конкурентные преимущества. [wn_grid >
Источник: dramtezi.ru
Концепция цепочек ценностей и ее применение
Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:
— связь с поставщиками;
— связь с потребителями;
— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;
— связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.
Основные и вспомогательные виды деятельности
В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.
К первичным или основным видам деятельности относятся:
— продажа и маркетинг;
Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:
— исследования и разработки;
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек
Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Стандартная цепочка ценности компании:
Действие данной концепции распространяется:
— на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
— на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
— на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.
Преимущества и недостатки Концепции
Концепция имеет свои преимущества и недостатки.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.
Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.
Ссылки
Источник: www.e-xecutive.ru
Цепочки создания ценности
Построение, анализ и реорганизация цепочек создания ценности могут рассматриваться как применение процессного подхода на уровне бизнеса в целом.
Прежде чем описать методику построения цепочек создания ценности, стоит проследить историю вопроса.
Как считал М. Портер – автор концепции цепочек ценностей (added value chain), при проведении стратегического анализа и выборе стратегии организации целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой организации. В число первичных процессов он включает:
1. Материально-техническое обеспечение деятельности.
Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы.
Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта.
Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи.
Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).
К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит:
1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
3. Управление человеческими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.
4. Поддержание инфраструктуры. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.
Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной организации. При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:
· у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям (продукты и их потребители должны существенно различаться между собой, цепочки создания ценности могут совпадать по ряду бизнес-процессов);
· на верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных организаций, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;
· деятельность конкретной организации будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя;
Пример Текстильная фабрика закупает хлопок и производит из него только полуфабрикаты – хлопчатобумажную пряжу, суровые ткани, медицинскую марлю, бинты, трикотажное полотно, мебельную вату. Конечные продукты из этих материалов изготовляют другие производители.
· у компании могут оказаться такие цепочки, в рамках которых создаются продукты или услуги, не представляющие ценности для потребителей и разрушающие рыночную стоимость самой компании.
Ценность продукта процесса является относительной категорией. Для ее определения всегда важно понять, кто является потребителем продуктов или услуг, создаваемых в рамках процесса.
Правила выделения и анализа ЦСЦ организации и тех процессов, которые входят в ее состав:
1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ, в том числе:
· составить список всех существующих и перспективных товаров (услуг), предлагаемых в отрасли, в которой работает организация;
· сгруппировать эти товары (услуги) по категориям, позволяющим провести их однозначную идентификацию;
· сгруппировать клиентов на основе их потребностей в указанных товарах (услугах);
· составить список потребителей, с которыми организация работает в настоящее время и хотела бы сотрудничать в перспективе;
· определить номенклатуру продуктов (услуг) организации, которые смогут удовлетворить потребности указанного круга клиентов.
2. Выделить и описать ЦСЦ на уровне процессов верхнего уровня.
3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов.
4. Исключить из портфеля бизнесов организации продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив. Оптимизировать те цепочки, по которым организация имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.
Путем анализа может быть обосновано формирование новых, дополнительных цепочек создания ценности (процессов).
В результате реорганизации ЦСЦ и процессов в соответствии с потребностями имеющихся и перспективных клиентов организация сможет усилить свою конкурентную позицию на рынке и заложить основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
