Цикл улучшения бизнес процессов это

Восьмой Урок практического курса BPMN посвящён рассмотрению процедур Контроля и Улучшения бизнес-процессов компании с помощью BPMS-системы.

Как уже описывалось в предыдущем седьмом Уроке, рассматриваемые процедуры являются неотъемлемой частью Цикла Деминга – постоянного круга регулирования усовершенствования продукта и процессов, оптимизации объектов.

После исполнения описанного бизнес-процесса наступает момент истины – верна ли реализация процесса в деятельности компании, ведёт ли к достижению поставленной цели и, если есть отклонения, то в чём их причина. Ответ на эти вопросы может дать контроль над выполнением процесса.

Функция контроля — это необходимый атрибут управления, который позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Контроль осуществляется посредством предварительного анализа выполняемых процессов.

По результатам анализа статистики выполнения заданий можно принимать различные управленческие решения:

Цикл Деминга. 4 стадии PDCA | Naked BPM (Eng sub)

изменения хода работы процесса;
перераспределение функций между сотрудниками (отделами);

привлечение дополнительных сотрудников в ‘узких горлышках’ процесса, где существующего персонала явно не хватает;

поощрение эффективно работающих сотрудников и продвижение их по служебной лестнице;
изменить мотивационные схемы оплат для сотрудников.

В рамках седьмого Урока был рассмотрен контроль над процессами со стороны самого сотрудника через Монитор процессов. Однако данный инструмент имеет большую практическую пользу для руководителя – с целью анализа и контроля над процессами.

Процессы бывают большие – много участников, зон ответственности. Как понять, что творится в рамках данного процесса? Монитор процессов позволяет посмотреть на ситуацию «сверху» — он показывает, какие сейчас процессы проистекают в компании, на каких шагах находятся, кто за эти шаги отвечает.

Рис. 42. Монитор процессов с отображением статистики по выполнению процессов

Система ELMA позволяет не только видеть всю статистику по существующим бизнес-процессам, но и контролировать чёткое их выполнение.

Монитор процессов показывает характер реализации всех процессов – как текущих, так и завершённых или прерванных. Если у процессов определены плановые показатели (временные, технические и т.п.), то с помощью системы ELMA можно отслеживать достигнуты ли эти показатели в рамках процесса или нет. Данный показатель является ценной информацией для принятия верных управленческих решений.

Примените знания нотации BPMN 2.0 на практике
в Low-code BPM-системе ELMA365

Если в системе ELMA обнаружены «проблемные» процессы (с красными значками на Мониторе процессов) — плановые показатели не были достигнуты в процессе. При этом в Мониторе можно найти всю необходимую информацию об этапе, на котором происходит срыв показателей, и непосредственных ответственных за этап.

Когда и как надо изменять бизнес-процесс. Жизненный цикл бизнес-процессов

Рис. 43. Монитор процессов с отображением статистики по достижению показателей процессов

В такой ситуации у руководителя есть два пути:

Путь 1 — улучшение текущего процесса, а именно постоянные улучшения. Сделали улучшения – посмотрели на значение показателя. Показатель улучшился — значит, направление выбрано правильно, и можно продолжать дальше совершенствовать процесс до достижения планового показателя.

Путь 2 — изменение показателя процесса. Возможно, что плановое значение изначально задано неверно, и стоит скорректировать плановое значение и скорректировать сам процесс в соответствии с этим ожиданием.

Если результаты изменений не удовлетворяют, всегда можно вернуться к предыдущим версиям, либо посмотреть историю улучшений бизнес-процесса. Система хранит все версии процессов, ничего не теряется.

ELMA не принимает решения за человека — она подсказывает и дает достоверные цифры из реальной практики компании. Система — лишь инструмент, позволяющий вовремя отреагировать, изменить и актуализировать бизнес-процессы на любые воздействия со стороны внутренней и внешней среды компании.

Даже если компания работает без определённых показателей процессов, в ходе работы достаточно часто появляются идеи по улучшению и оптимизации процессов. Система ELMA построена гибко и позволяет вносить изменения в процессы даже после внедрения этих процессов в работу.

Все изменения процессов производятся в дизайнере системы ELMA, что позволяет осуществлять оптимизацию любым бизнес-пользователем компании (ответственным за данный процесс). Для доработки бизнес-процесса не требуется останавливать его работу — вносить изменения и применять их можно прямо «на ходу». Одной из ключевых особенностей управления бизнес-процессами в системе ELMA является возможность быстро внести коррективы в структуру процесса и мгновенно проверить эффективность таких изменений на практике.

Рис.44. Оптимизация процесса

Например, руководитель решил что операцию «Составление сметы» по некоторым сделкам лучше выполнять Коммерческому директору, а не Менеджеру по продажам (это может быть связано с особенностями работы организации) с целью получения большего результата. Система ELMA позволяет изменить процесс в работающей системе (для этого не нужен ни программист, ни остановка системы) и применить изменения немедленно. После того, как процесс исполнен с учетом сделанных изменений, можно сразу оценить эффективность внесенных коррективов.

Улучшать процессы можно бесконечно до получения необходимого результата. Процесс, идеально отлаженный однажды и приносящий максимальную пользу вчера, не обязательно будет эффективным сегодня. Постоянный мониторинг позволит отследить негативные тенденции и отследить их участки — это знак руководителю. Знак того, что нужно что-то менять.

Внесенные изменения в ELMA можно будет немедленно отследить и проверить их эффективность, сравнить с эффективностью предыдущих версий процесса. В случае неэффективных изменений (ведь может быть принято и неверное решение), это также можно будет сразу же отследить — это сигнал о том, что вероятно был сделан неверный шаг и стоит пойти другим путем или вернуться к предыдущей схеме работы.

Подводя итоги последних двух Уроков, посвящённых ИСПОЛНЕНИЮ нотации BPMN, выделим главное – только используя полный цикл Деминга в деятельности компании, можно ожидать развития и совершенствования бизнеса, повышения конкурентоспособности и управления «будущим» компании.

ELMA, как BPMS система, позволяет сопровождать бизнес на всех этапах становления и совершенствования процессного подхода в управлении компанией.

Рис. 45. Система ELMA в рамках цикла Деминга

На данном Уроке практический Курс по BPMN заканчивается.

Надеемся, что рассмотренный и представленный на Ваше изучение материал был полезен и пригодится в организации и совершенствовании деятельности компании.

Источник: www.elma-bpm.ru

Подходы к совершенствованию. Цикл совершенствования.

Питер Друкер отмечает, что многие руководители недооценивают важность совершенствования того, что сегодня хорошо, и занимаются инновациями тогда, когда все плохо и не хватает ни сил, ни ресурсов. Лучшая инновационная стратегия это стратегия непрерывного совершенствования. Лучшее правило стратегий совершенствования – приложить усилия к тому, чтобы развить свой успех, расширять те области, в которых вы добились успеха и вовремя менять их. При этом важно научиться обращать внимание не только на внешние изменения, но и научиться видеть внутренние возможности.

Выделяют два концептуальных подхода к совершенствованию бизнес-процессов: а) процедурный и б) преобразовательный.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами: описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложения по совершенствованию. Они направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, недостающей информации, возможностей автоматизации и управление качеством.

Имея много общего, эти подходы имеют существенные различия.

Процедурная концепция идет «от структуры к процессу». Она основывается на создании системы учета качества осуществляемых операций и процессов, которая позволяет фиксировать положительную динамику по определенным показателям в наблюдаемом процессе. Например, снижение доли вредных примесей, дефектов, материалоемкости, повышение производительности труда, надежности и конкретных потребительских свойств продуктов.

Этот подход в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления, их унификации и стандартизации в рамках ISO.

Он позволяет фиксировать усилия по улучшению или отсутствие этих улучшений. Его ограниченность обусловлена возможностями измерения и анализа показателей и тем, что любая система показателей не может учесть все детали процесса, поэтому улучшения обычно охватывают только часть деятельности, и возможно не самую важную. Нередко, стандарты ISO укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организацией, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода нередко сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому переименованию, а не изменению содержания и назначения процессов.

Преобразовательная концепция идет «от процесса к структуре» и концентрирует внимание на создании дополнительной ценности для внутренних и внешних клиентов. Процессы исследуются с позиций совокупности операций, создающих ценность для потребителя. Ставится цель перехода к процессно-ориентированной модели управления.

В этом случае деятельность каждого сотрудника и каждого подразделения на предприятии связывают с тем клиентом, на которого она направлена. Главный вопрос концепции «Кто будет пользоваться результатами данной операции?». В ней используется внутренний маркетинг, т.е. постоянное уточнение у клиентов «то ли им поставляют?» «в нужном ли объеме?» «в удобные ли сроки?» и осуществляется корректировка операций в соответствии с их ожиданиями и требованиями.

Преобразовательная концепция не ограничивается только внутренним маркетингом, ее целью могут быть полное устранение потерь, улучшение качества конечного продукта, сокращение затрат и сроков выпуска продукции.

В рамках этого подхода более полно реализуется процессное управление, появляется возможность избежать излишней функциональной специализации или значительно снизить ее роль посредством интеграции.

Процедурная концепция легче в реализации, но преобразовательная может привести к большему эффекту в будущем. Обе концепции не противоречат друг другу, поэтому в практике организации обычно используют их сочетание.

Кроме выбора концепции, совершенствование требует ответа на вопрос «Как будут проводиться улучшения?». Для этого, используют два подхода к проведению улучшений процессов:

1) прорывные инновационные проекты, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых. Их осуществляют специально создаваемые инновационные группы вне обычной деятельности в организации;

2) пошаговые непрерывные улучшения (по Э. Демингу), проводимые сотрудниками в рамках действующих процессов.

Первый подход приводит к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления, и, как правило, требует значительных капиталовложений.

Второй – осуществляется в рамках существующей организационной структуры управления. В процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники от менеджеров до рабочих. Реализация этого подхода требует меньших затрат.

Прорывной подход к совершенствованию характерен для США и Европы. Непрерывное пошаговое совершенствование преобладает на японских предприятиях. Однако западные компании постепенно также стали брать на вооружение пошаговые непрерывные улучшения.

В японском менеджменте эти два подхода к совершенствованию получили названия соответственно «инновационный» и «кайдзен» (непрерывное совершенствование).

Определившись с концепцией и подходом к организации совершенствования, выбирается основной алгоритм, с помощью которого осуществляются улучшения.

Принято считать, что истоки всех существующих алгоритмов совершенствования уходят к работам В. Шухарта, предложившего использовать цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA). Поскольку всемирную известность этому циклу принес У.Э. Деминг, его назвали «цикл совершенствования Шухарта-Деминга».

Однако, для улучшения бизнес-процесса, прежде всего, необходимо зафиксировать уровень выполнения процесса. Это обусловлено тем, что при отсутствии либо несоблюдении стандарта исполнения, действия, предпринятые для решения проблемы, постепенно могут свестись к нулю, и работа будет осуществляться прежним способом, проблема появится снова, особенно тогда, когда к исполнению процесса привлекаются новые работники.

Поэтому для стабилизации уровня выполнения процесса, сначала рекомендуется использовать поддерживающий цикл – «стандартизируй – делай – проверяй – действуй» (SDCA). Он представлен на рис. 36.

Рис. 36. Поддерживающий цикл SDCA

Стандартизируй (standard) – означает определить и зафиксировать стандарт выполнения бизнес-процесса. Делай (do) – выполняй требования стандарта в процессе выполнения работы. Проверяй (check) – проверяй, исчезли ли дефекты. Действуй (act) – действуй в соответствии со стандартом.

Стабилизировав выполнение процесса, можно ответить на вопрос «Проблема возникает потому, что мы не следовали определенному стандарту, или потому, что стандарт оказался несовершенным?». В первом случае, необходимо стабилизировать процесс, т.е. заставить исполнителей следовать определенному стандарту, воздействуя на них, а во втором совершенствовать стандарт.

Когда стандартные требования установлены и выполняются, но проблема осталась, используется «цикл совершенствования Шухарта – Деминга» PDCA (рис. 37).

Рис. 37. Цикл совершенствования Шухарта – Деминга PDCA

Планируй (plan) – значит найти причину и запланировать ее устранение. Делай (do) – выполнить намеченный план. Проверяй (check) – проверить, исчезли ли дефекты. Действуй (act) – действовать с учетом изменений.

Если дефекты исчезли, новое исполнение бизнес-процесса следует стабилизировать, снова используя цикл SDCA.

Б. Андерсеном предложен расширенный алгоритм совершенствования бизнес-процессов, как бы объединяющий стабилизирующий и совершенствующий циклы. Он включает пять этапов:

1. Документирование процесса (разработка стандарта);

2. Измерение показателей (количественных характеристик);

3. Оценивание показателей (сравнение текущего и желаемого уровней результатов);

4. Планирование совершенствования (действий, которые приведут к достижению желаемого уровня);

В развернутом виде, алгоритм улучшения представлен в стандарте ИСО 9004:2000. В соответствии с ним необходимо осуществить следующие действия:

а) определить причину улучшения – определить проблему процесса, и выбрать область улучшения, указав причину необходимости работы над ней;

б) оценить фактическую ситуацию – результативность и эффективность существующего процесса. Собрать и проанализировать данные для выявления проблем, которые чаще всего возникают. Выбрать конкретную проблему и поставить задачу по улучшению;

в) провести анализ с целью определения и проверки первопричины проблемы;

г) осуществить идентификацию возможных решений – исследовать альтернативные решения. Необходимо выбрать и реализовать лучшее решение, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

д) оценить последствия – следует убедиться, в том, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействие уменьшилось, что решение сработало, и задача по улучшению выполнена;

е) осуществить внедрение и стандартизацию нового решения – заменить старый процесс на улучшенный, предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

ж) после завершения действий по улучшению осуществить оценку результативности и эффективности процесса. Результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть возможность его использования еще где-либо в организации.

Нередко фирмы используют собственный цикл совершенствования. Например, «Моторола» использует алгоритм совершенствования DMAIC «определить – измерить – проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать», который по существу не отличается от рассмотренных алгоритмов.

Источник: econom-lib.ru

Цикл Деминга (PDCA): алгоритм управления

Цикл Деминга (PDCA) закладывает в управление процессом постоянное улучшение качества.

Эдвард Деминг заложил два варианта для цикла управленческих действий постоянного улучшения качества: PDCA (планируй/Plan — делай/Do — проверяй/Check — корректируй/Act) и PDSA (планируй/Plan — делай/Do — изучай/Study — корректируй/Act).

Статья расшифровывает эти два понятия и объясняет, как использовать цикл Деминга в ежедневном управлении продажами и бизнесом.

• Цикл Деминга (PDCA): 4 элемента
• Цикл Деминга (PDCA): когда внедрять
• Цикл Деминга (PDCA): планирование
• Цикл Деминга (PDCA): внедрение
• Цикл Деминга (PDCA): изучение
• Цикл Деминга (PDCA): воздействие
• Цикл Деминга (PDCA): примеры

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): 4 ЭЛЕМЕНТА

Цикл качества PDCA – это аббревиатура процессного подхода к управлению бизнесом. Он был разработан У.Шухартом в 1939г. и затем доработан Э.Демингом при внедрении системы Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) в японские компании.

Э.Деминг сформулировал формулу успеха бизнеса: обеспечить качество и повысить качество. Если вы работаете над постоянным повышением качества, это значит, что вы постоянно работаете над процессом, который создает это качество.

Цикл Деминга (PDCA) — это работа над постоянным улучшением бизнеса.

В применении к управлению продажами вы работаете надо постоянным улучшением каждого этапа процесса продажи.

Модель цикла Деминга (PDCA) состоит из 4-х элементов, каждый этап содержит определенные действия. Этапы замыкаются в цикл.

Так как цикл не имеет завершения, PDCA действия должны повторяться снова и снова для того, чтобы осуществлялось постоянное улучшение процесса.

PDCA — это концепция управления, его стиль. В применении к продажам это постоянное внедрение улучшений в процесс продажи.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): КОГДА ВНЕДРЯТЬ

Если ваш отдел продаж еще не «живет» по модели PDCA, внедряйте его в следующих ситуациях:

1. Когда продажи падают***Вы провели аудит системы продаж, сделали SWOT-анализ, выбрали стратегию развития продаж, сформулировали SMART цели, разработали Action plan и приступаете к его реализации. Внедряйте изменения только по циклу улучшений PDCA. Вы достигнете качественный результат в разы быстрее.///
2. Когда внедряете новый инструмент продаж***Вы внедряете CRM-систему или скрипты продаж, запускаете новый канал продаж или систему мотивации — любое внедрение изменений не пройдет гладко и сразу. Осуществляйте внедрение по циклу PDCA, чтобы своевременно выявить системную ошибку и исправить ее.///
3. Когда работаете с ключевыми клиентами***В процессе привлечения и обслуживания ключевых стратегических клиентов (категории ВИП, А+ и А) планируйте свои действия по шагам PDCA цикла. Он будет держать вас в рамках постоянного повышения качества: подход к клиенту обязательно сменится с «отгрузка по заявке» на «постоянное внимание и развитие клиента». Ключевой клиент никогда не уйдет от вас к конкуренту.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ (PLAN)

На этом этапе вы формулируете цель, делаете предположения и разрабатываете теории. Определяете результат и метод его измерения, разрабатываете Action plan для ее достижения.

На этапе планирования в цикле Деминга вы составляете план — чего именно вы планируете достичь.

С одной стороны вы имеете дело с бизнес-процессом, и вы знаете об «узком» месте, которое следует улучшить. Это может быть операционная составляющая или что-то по вашему продукту и/или сервису.

С другой стороны, вы постоянно тестируете свой анализ и прогнозирование развития ситуации. В какой степени точно вы можете диагностировать и описать проблему? Насколько точно вы сможете оценить свои достижения? Какие проблемы могут возникнуть в ходе работ, и какие из них вы не смогли предвидеть?

Этап планирования в цикле Деминга — это попытка как можно точнее проанализировать и понять работу вашего отдела или бизнеса.

Вы анализируете, что не так с продуктом, со стратегией продаж или методами продаж. Пытаетесь понять, какие изменения вы можете внести. И какие результаты смогут улучшить процесс.

Ваши действия в цикле Деминга на этапе планирования:

• Укажите цель изменения;***
• Определите причины в текущем состоянии, которые мешают системе достичь цели;***
• Определите базовые измерения существующего процесса;***
• Поймите причины, которые составляют проблему;***
• Решите, что нужно изменить, чтобы устранить проблему;***
• Разработайте план проведения изменений.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ВНЕДРЕНИЕ

ВНЕДРЕНИЕ (DO)

На этапе Do создаются условия, и осуществляется необходимое обучение или дополнительная поддержка для выполнения плана. Важно, чтобы отделы продаж / маркетинга полностью понимали цели и план и согласовывали процедуры, необходимые для выполнения плана. Затем работа выполняется в соответствии с этими процедурами.

• Реализуйте изменения в пробной форме: начинайте с небольшого тестирования;***
• Вносите изменения в несколько итераций, если это необходимо;***
• Документируйте то, что вы узнали, как ожидаемое, так и неожиданное.

На этом этапе цикла PDCA Деминг предлагает не просто принять решение и внезапно пересмотреть и перестроить все операции процесса.

Очень важно внедрять изменения итерациями, наблюдая за тем, как ваши гипотезы подтверждаются или опровергаются.

Вы как-будто проводите научный эксперимент — в этом залог успешности и достижение качества в цикле Деминга.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ИЗУЧЕНИЕ

ПРОВЕРКА (CHECK) ИЛИ ИЗУЧЕНИЕ (STUDY)

Этап обучения (Study) — это больше чем просто проверка (Check).

Вам необходимо проверить результаты и изучить их. Вам важно понять на этом этапе цикла Деминга — улучшился ли процесс, и почему он улучшился.

Если результат не тот, который вы прогнозировали, вам необходимо понять, почему вы не смогли предвидеть этот результат.

На этом этапе цикла PDCA вам важно спросить у себя не просто «Сработало ли это?», а «Почему это сработало?».

В управлении отделом продаж на этом этапе цикла Деминга вы осуществляете основные аналитические действия: анализируете собранную статистику продаж, оцениваете результат, делаете прогноз.

Этот этап является основным в цикле PDCA: чем качественнее вы изучите результат, тем выше вероятность в дальнейшем ускорять внедрение изменений и не допускать ошибок.

Ваши действия на этапе Check-Study:

• Анализировать данные;***
• Сравните данные с прогнозами;***
• Подведите итог тому, что было извлечено из испытания;***
• Приступить к полной реализации, если результаты приемлемы, или вернуться к фазе PLAN.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ВОЗДЕЙСТВИЕ

ВОЗДЕЙСТВИЕ (ACT)

На этом этапе цикла Деминга вы внедряете рекомендуемые измения. Вы устраняете обнаруженные недочеты. Закрепляете полученное знание в регламентах и стандартах, спецификациях и инструкциях.

На этом этапе цикла вы закладываете основу для перехода на новый цикл PDCA – на стадию планирования.

• Стандартизировать изменения, полученные в процессе реализации.
• Завершите анализ данных и проверьте к цели.
• Установите процесс / элементы управления, необходимые для мониторинга.
• Поддерживайте улучшение с течением времени.
• Определите, когда необходим следующий цикл улучшения.

Все новые результаты, которых вы добились в цикле Деминга после их внедрения вновь создадут предпосылки для новых узких мест, которые вы сможете улучшить.

Вы начнете новый цикл PDCA заново.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ

ПРИМЕР № 1: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

На этапе Планирования при формировании планов продаж вы изучили рынок, сделали прогноз по каждому сегменту клиентской базы, использовали методику SMART и постав, декомпозировали свою цель, рассчитали показатели эффектиности KPI, внедрили их в систему материальной мотивации, провели собрание и подготовили коллектив к тому, что он стартует новый этап развития и работает по новым планам.

Далее, в течение 2-х недель, по следующему этапу цикла Деминга – Внедрение – вы внедряете плановые показатели и контролируете их выполнение, собираете аналитику. На этом этапе у вас формируется видение и понимание узких мест и разрывов. Но для того, чтобы сформулировать верное решение относительно тех действий, которые вы должны совершить с целью корректировки первоначальных планов, вы должны перейти на следующий этап – Анализ/Изучение/Обучение.

На 3-м этапе цикла Деминга – Изучение – проведите анализ слабых мест. Где вы совершили ошибку в прогнозе? Что можно сделать, чтобы заложенный план все же выполнялся отделом продаж? Какие ресурсы необходимы для этого?

Вы изучаете выполнение планов продаж. Сравниваете результаты с прогнозом. Если обнаружены отклонения, проводите изучение причин, чтобы предотвратить их повторение.

У вас формируется видение и понимание узких зон в конъюнктуре рынка, процессе продажи или техниках продаж, по причине которых вы не можете выполнить свои планы продаж.

На этом этапе цикла Деминга вы формируете понимание тех мер воздействия на процесс продаж, которые помогут выполнить данный план продаж. Или корректируете его.

На этапе Воздействия цикла Деминага вы внедряете корректировки условий выполнения планов продаж. Это может быть изменение структуры отдела, корректировка распределения клиентских сегментов по менеджерам, ужесточение режима работы и проч.

Устраните потери качества с помощью техник продаж. Если удалось, то оставляйте планы продаж прежними, если нет, то корректируйте их с сторону снижения.

ПРИМЕР № 1: ПЕРЕГОВОРЫ С КЛИЕНТОМ

Очень важная практика внедрения новых навыков активных продаж в вашей команде. Неоднократно применяли этот метод в развитии продаж в В2В компаниях.

После обучения менеджеров продаж внедряйте «двойные встречи» — выезд к клиенту с наставником. Наставник работает с курируемым менеджером строго по циклу Деминга.

Наставник осуществляет следующие действия при подготовке, проведении переговоров и анализе результатов после встречи:

1. Планирование: до переговоров с клиентом Наставник дает задание менеджеру подготовиться ко встрече и по специальному алгоритму, переданному менеджеру по продажам на тренинге СПИН-продаж, дает установку доложить о цели переговоров и о стратегии ее достижения за 30 минут до встречи. На этом этапе цикла Деминга закладывается успех продаж.///
2. Внедрение: на переговорах с клиентом менеджер по продажам и Наставник реализуют согласованную на этапе Планирования стратегию ведения переговоров. На этом этапе цикла Деминга продавец совершает ошибки.///
3. Обучение: сразу же после переговоров Наставник и менеджер анализируют по специальному алгоритму ход встречи и ее результат. На этом этапе цикла Деминга наставник учит, а продавец осознает ошибки.///
4. Воздействие: на вечернем разборе полетов менеджер по продажам докладывает коллективу отдела продаж о достигнутом результате, сообщает какие обстоятельства способствовали достижению цели или препятствовали, какие методы ведения переговоров и воздействия на клиента должны быть улучшены и какие для этого есть у менеджера и у отдела продаж ресурсы, берет на себя обязательства по реализации этих улучшений. На этом этапе цикла Деминга закрепляются новые навыки продаж.

Этот метод использования цикла Деминга показывает отличные результаты в обучении продавцов сложным методам продаж в сложных сделках с длинным циклом.

Благодаря PDCA-приемам цикла Деминга РОП снижает временные затраты на обучение всего отдела. Процесс внедрения изменений в обучение и закрепление навыков активных продаж проходит очень результативно.

Цикл Деминга не имеет конца, это непрерывный цикл улучшения процесса продажи, усиления клиентской базы, улучшения техник продаж.

Придерживайтесь алгоритма цикла Деминга (PDCA) для постоянного повышения процесса продажи и увеличения продаж.

Вы узнали какие элементы содержит принцип управления по циклу Деминга (PDCA) и как его применять в управлении отделом продаж.

Оцените эффективность вашей системы продаж

Скачайте чек-лист и за 20 минут оцените эффективность вашей системы продаж

Источник: activesalesgroup.ru