На чем строится грамотное управление предприятием, что такое управление, что значит управлять бизнесом, кто такой управленец, и почему управление финансами лежит в основе всех управленческих решений? Для чего предпринимателю нужно знать основы управленческого учета? Все это кратко описано в этой статье.
Обратимся к Википедии и ответим на вопрос: что же такое вообще управление?
Управление (синоним понятия менеджмент) — процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, направленный на формулировку и достижение цели организации.
А что значит управлять бизнесом или предприятием?
Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости.
Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 2. Инструмент для ТОПа
Бизнес партнерство / Семейный бизнес. Как распредилить доли и роли?
Система управления, как профессиональный инструмент ТОПов, дает повышать эффективность бизнеса за счет активизации внутренних резервов: ресурса человеческого и ресурса времени. Однако, возможность использовать эти резервы возникает лишь после внутреннего структурирования бизнеса, разделяя целое на составляющие его элементы.
Система управления, как профессиональный инструмент ТОПов дает возможность не только более рационально использовать денежный ресурс, но и повышать эффективность бизнеса за счет активизации внутренних резервов: ресурса человеческого и ресурса времени. Именно их использование может послужить конкурентным преимуществом и обеспечить поступательное развитие бизнеса за счет внутренней устойчивости и мобильной адаптации к любым внешним обстоятельствам.
Однако, возможность использовать те резервы, которыми обладает каждая компания, возникает лишь после внутреннего структурирования бизнеса, разделяя целое на составляющие его элементы.
Модуль 2. Проверь снасти
О построении бизнеса – на примерах «как есть» и «как должно быть»
… Борис и Александр прогуливались по безлюдной набережной. После дождя дышалось легко и свободно. Песок под ногами был твердым и влажным. Они по очереди наклонялись и что-то чертили прутиком на песке, затем шли дальше…
Саня, давай еще раз наши образы проговорим. Водоем – это бизнес-среда; парусник – структура компании; улов – прибыль. А как все это совместить?
Так же, как и в реальности. Все твои действия и действия твоих сотрудников направлены на получение прибыли. Но прибыли больше на межнациональных рынках. Поэтому, чтобы туда добраться, нам нужен парусник – правильно построенная компания.
Но парусник – это только каркас компании, обеспечивающий порядок в подчиненности сотрудников. Где здесь прибыль?
Прибыль вы создаете. Всей командой. Каждый на своем четко обозначенном месте изо дня в день выполняет повторяющиеся действия, которые и создают оборот.
Ты управляешь мозгом, а не мозг управляет тобой! | Петр Осипов. Бизнес Молодость
Знаешь, в жизни « каждый на своем обозначенном месте изо дня в день» создает клубок проблем, которые мне распутывать! А оборот делается на моих деньгах!
Деньги – это основной ресурс для бизнеса, кто бы спорил. Только ресурсом нужно еще грамотно распоряжаться: один потратит деньги на развитие, второй – оплатит дорогой офис; один принимает решения своевременно, второй – застрял в клубках проблем.
Ты думаешь, мне нравится этим заниматься? Но проблемы были, есть и будут.
Конечно, были, есть и будут. Только на каждой стадии развития бизнеса – они разные. А если изо дня в день ты решаешь те же проблемы, значит что и ты, и твоя компания, и твои сотрудники находятся на прежнем уровне. Распутай клубок!
Саня, ты всегда упрощаешь!
Тогда как ты – усложняешь)). Для того чтобы управлять целым, нужно разделить его на составляющие элементы. Например, для получения денег нужно продать товар клиентам, доставить товар, проконтролировать качество товара, произвести или закупить товар, закупить или добыть сырье для производства товара. Вот так образуется цепочка основных процессов:
Борис:
Значит, процесс – это действие, имеющее начало и конец? Что-то вроде этого? (Рисует на песке)
Именно так. Процесс – это действие, имеющее свое четкое начало и свой конец. Например, в процессе «Выпуск продукции» на входе имеем сырье, а на выходе – готовый продукт (на складе); в процессе «Продажи» на входе – информация о готовом продукте (на складе), а на выходе – передача товара клиенту, взаиморасчеты. И здесь очень важно определить четкие границы ответственности: кто, как и когда обеспечивает выход с одного процесса и вход в другой. Самое важное – это стыковки, как в пазлах: бизнес преобразуется в систему тогда, когда каждый процесс будет эффективно взаимодействовать со смежными.
Подожди, давай по порядку… А где движение денег, где ремонты технологической линии?
Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 3. Управляй по показателям
Результат эффективного управления – это стоимость бизнеса, которая имеет вполне конкретный финансовый показатель. Но достигается он отнюдь не денежным ресурсом. А своевременностью принятия правильных управленческих решений. Именно мастерство использования внутренних резервов (время и информация), отличает эффективного ТОП-менеджера от остальных.
Результат эффективного управления – это стоимость бизнеса, которая имеет вполне конкретный финансовый показатель. Но достигается он отнюдь не денежным ресурсом. А прежде всего – своевременностью принятия правильных управленческих решений.
Своевременность обеспечивается за счет эффективного использования такого ресурса как время, а правильность – основывается на анализе нужной информации.
Именно мастерство использования внутренних резервов (время и информация), которыми располагает каждая компания, отличает эффективного ТОП-менеджера от остальных.
Они ехали молча… Борис смотрел в окно, а Александр вел машину. Городской трафик был, как всегда, интенсивный, что требовало внимательности и ловкости.
Молчание нарушил Александр…
— Боря, как у тебя со временем? Я бы пообедать заехал: свежий воздух свое дело сделал…
— Да я и сам хотел предложить….Поехали в Корчму: не хочется в городе останавливаться. Позвоню им, закажу столик…(звонит)
Ну вот, у нас есть 20 минут, чтобы доехать.
— Отлично! Процесс «Логистика». На входе – мы с тобой голодные в точке А, на выходе – снова мы, но уже в точке В. Наш ресурс – автомобиль в исправном состоянии. Все готово J .
— Да нет, ты не учел время… Мы должны добраться из точки А в точку В в четко установленное время…. Приедем позже – пролетим с обедом, там аншлаг постоянно. Приедем раньше – не так страшно, только придется смотреть голодными глазами на сытый народ J .
— Точно! Каждый процесс, помимо входа, выхода, ресурса должен иметь ключевой показатель эффективности, и, как правило, не один… В нашей «Логистике», мы же не от воздуха движемся… Хорошо бы еще определить критерий по расходу топлива…
— При чем тут расход?
— Да при том, что расход топлива – это твой бюджет и ты заинтересован в его исполнении (как доходной так и расходной части). А твой водитель – ответственный за процесс «Логистика», должен понимать свою личную ответственность за соблюдения той бюджетной составляющей, которая от него зависит.
— Ну я еще понимаю, когда на больших расстояниях водитель может выбирать маршруты, чтобы обеспечить и доставку в срок и расход топлива оптимальный. Но когда сама машина – развалина, как я могу с него спрашивать за расход топлива?
— Ну не скажи. Обязанность управляющего – определить наиболее важные критерии, задать цель по каждому показателю эффективности. А уже исполнитель должен сушить голову, КАК цель достичь, или аргументировать, почему она нереальна и предложить свои варианты.
Главное, чтобы Цели были поставлены и согласованы ДО начала процесса, иначе они смысл теряют. И тогда водитель твой заинтересован в том, чтобы содержать машину в исправном состоянии, и анализ провести, и представить тебе аргументы, в следствии которых окажется, что проводить постоянные ремонты и оплачивать расход топлива развалины по году выходит вдвое дороже, чем покупка нового авто. Или вообще эту логистическую функцию выгоднее передать на аутсорсинг.
— Я согласен, так должно быть. Но для анализа нужно время, а его вечно не хватает. Как растянуть сутки до 48 часов?
— За счет чужого времени! Твоя задача:
— разложить бизнес на составляющие его элементы (бизнес-процессы);
— закрепить за каждым процессом ответственного;
— определить показатели, по которым можно судить об эффективности процесса;
— задать для каждого показателя ЦЕЛЬ (план) измеримую и достижимую…
Когда такая ясность будет внесена, снимутся все неопределенности и твои сотрудники включатся в игру. И это будет уже их задачи: анализировать, искать альтернативные варианты, проявлять инициативу. Они начнут тратить свой ресурс времени для достижения той цели, которая нужна твоему бизнесу.
— Выходит, моя основная задача – поставить каждому процессу конкретные цели? И все?
— Ну, мы с этого начинали… ТОП-менеджер отвечает за процессы управления: планирование (в т.ч. постановка цели) и контроль. Только ты рано радуешься! Поставить корректно цель, а это как ты понял основное – задачка еще та!
— Давай на реальном примере разберем. Ну скажем, первым в цепочке основных процессов торгового предприятия, стоит «Закупка товара». Этот процесс с одной стороны взаимодействует с поставщиками(закупает товар), с другой – с нашими продажниками (обеспечивает наличие на складе). Ключевые показатели эффективности (КПЭ) процесса «Закупка товара» это:
1. Соблюдение бюджета закупок – контроль финансового показателя;
2. Выполнение Графика поставки товара, согласованного с отделом продаж – контроль нефинансового показателя, который обеспечивает обратную связь со следующим процессом системы – «Продажи».
— Теперь нужно проанализировать проблемы, которые связаны с процессом «Закупка товара».
— Случается, что товар от поставщиков приходит бракованный, клиенты жалуются потом…Но это же не наша вина – поставщиков!
— Вина то поставщиков, но проблема на тебя выливается: возвраты от клиентов – это твой убыток. Хотя в действительности цифры могут отражать небольшие потери сегодня и не учитывать ту брешь, которая завтра возникнет в твоей репутации. А это как раз тот показатель компании, который быстрее всего теряется и дольше всего прочего зарабатывается.
Так что, либо ты управляешь ситуацией, либо тебе придется от нее зависеть.
— Ну в данном конкретном случае КАК я могу защитить компанию от ненадежных поставщиков?
— Руководитель может определить для процесса «Закупки» показатель эффективности, который бы давал возможность хотя бы не наступать на одни и те же грабли. Ну скажем, «Наличие Перечня поставщиков». В этот перечень вносятся все поставщики: те, которые не выполняли обязательства по срокам отгрузки, по качеству — с пометкой «ненадежные» (чтобы снова на них не напороться) и все действующие из расчета, что на каждую позицию твоего товара должно быть не менее 2-х надежных поставщиков. Этим ты защитишь бизнес от недобросовестных и обезопасишь на случай форс-мажора наличием запасных.
Кроме того, поставщиков нужно оценивать по тем критериям, которые интересны твоей компании: цена, наличие доставки, плательщик НДС, возможность кредита. Когда под рукой есть актуализированная нужная тебе информация, всегда проще принять решение, а главное быстрое и правильное решение. Так что информация – это еще один внутренний ресурс каждой компании.
— У меня в прошлом году такие проблемы были с отделом закупок! Ушел начальник отдела и мы еще месяца два не могли свести концы с концами не то, что по поставкам – элементарных контактов поставщиков не было! Все записи он вел в своем дневнике, который благополучно и забрал с собой.
— Это стандартная ситуация: мой снабженец тоже с блокнотом ходил и доказывал, что это удобно и экономит время. А потом он блокнот потерял и компания села в лужу. После этого я определил Правила: обеспечивать сохранность информации и никаких блокнотов! Потому что в пределах компании информация – это ресурс и я не хочу лишать себя дополнительных возможностей, как не хочу попадать в зависимость от конкретных личностей (с уходом сотрудников бизнес не должен страдать).
— Ты хочешь сказать, что единожды определив показатели и задав нужные цели я могу расслабиться и только контролировать результат?
— Напротив, как только ты расслабишься, бизнес начнет загибаться. Показатели и цели всегда должны соответствовать потребностям компании сегодня, но приходит завтра и потребности уже другие. К примеру, Перечень поставщиков решает задачу наведения порядка. Когда она будет выполнена я задам следующий показатель, скажем, «Отсутствие претензий к качеству товара» который будет следствием не откатов, а эффективного использования информации.
Так что ты можешь управлять любой ситуацией, задавая нужные показатели эффективности.
— А сколько показателей должно быть у каждого процесса?
— В среднем 3-5. Выделять нужно действительно значимые, для того чтобы была высокая концентрация внимания для ответственных за процессы. Посмотри у меня на заднем сидении в папке живые отчеты
Борис достал из папки первый попавшийся документ:
— И каждый процесс имеет свою результативность?
— Да. Потому что какой смысл в процессе, если нет результата?
И еще: мы можем управлять только тем, что можем измерить, поэтому, или подчиняйся обстоятельствам, или измеряй и управляй ими! Все западные компании используют показатели для управления и контроля в бизнесе. У французов есть термин «приборная доска», который объясняет само назначение такой системы: контроль состояния бизнес-механизма и управление им (принятие решений) в достижении поставленной Цели.
По окончании месяца я получаю раскладку по всем бизнес-процессам и это позволяет мне экономить время, уделяя внимание только наиболее значимым процессам. Вот такой вид имеет моя «приборная доска»:
Там где все ОК – и лезть не нужно, а вот если результат ниже 90 — 100%, тут уж я копаю глубже: какой именно показатель сбоит, в чем причина. Разбираемся все вместе на совещании и принимаем решение.
— И какие причины плохих результатов?
— Всегда по разному. В данном случае с закупкой – он уже второй месяц не может навести порядок в информации по поставщикам. Не организован – человеческий фактор. Мы в прошлый раз договаривались, что если Перечень не появится в течении месяца – получит штраф. Ну а если и в третий месяц – предложу написать заявление.
— Расставаться с людьми – это самое сложное…..
— Сложно, когда у тебя нет инструмента и ты не можешь оценить результаты работы! Хороший человек – это не профессия. Мне нужна эффективность, а не риски для бизнеса. Поэтому, результат – это единственный критерий.
Ты будь готов к тому, что «приборы» отразят « дурь каждого»: чаще всего бывает, что саме приближенные «хорошие люди» оказываются самыми неэффективными и тебе прийдется как то на это реагировать, а иначе дискридитируешь и себя как управленца и систему всю, потому что Правила не могут действовать избирательно. Или для всех, или забудь об изменениях!
Продолжение следует…
Также смотрите:
Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя?
Источник: www.e-xecutive.ru