Давайте рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов. Приведем основные из них:
- процессный подход;
- постепенность изменений;
- непрерывность изменений;
- охват всей организации;
- командная форма работы;
- бездефектность работы.
Процессный подход
При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основным объектом, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.
Постепенность изменений
В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50 и более процентов, в постоянном совершенствовании заложен принцип «Вода камень точит» или «Тише едешь — дальше будешь». Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%.
Методология SIPOC описания и проектирования бизнес-процессов
Непрерывность изменений
В отличие от реинжиниринга, который представляет из себя разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение – служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы технологий, отделы мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.
Охват всей организации
Постоянное совершенствование пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно данной философии, каждый сотрудник вплоть до рабочего должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить свою работу, которую он выполняет, даже в случае если он ее выполняет идеально.
Командная форма работы
Бездефектность работы
В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.
Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы чаще всего встречается в российских компаниях и подразумевает следующее. Сотрудники работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют «работа в режиме решения возникших проблем» или «)тушения пожара», т.е. пожар случился — его тушат.
В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы, осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и предотвращения (см. рис. 30). Данную концепцию работы еще называют «работой в режиме предотвращения».
Методологическое сопровождение проекта по описанию и улучшению бизнес-процессов
Практика показала, что суммарные затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: «Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда!»
Рисунок 30. Принцип бездефектности работы
Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием «Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы».
Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы
Давайте рассмотрим пример применения принципа бездефектности при оптимизации бизнес-процесса торговой компании. Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого бизнес-процесса, была операция «Снятие товара с торговых точек».
При осуществлении своей торговой деятельности компания часто сталкивалась с такой ситуацией. На одних торговых точках находился товар, на который не было спроса. Но спрос на данный товар был на других торговых точках, на которых данного товара не было.
Поэтому часто приходилось перебрасывать товар с одних торговых точек, где его не покупают, на другие торговые точки, где его покупают. Для того, чтобы товар перебросить с точки на точку, согласно существовавшей технологии товар нужно было вернуть на центральный склад компании. Это операция называлась снятием товара с торговых точек.
В компании была еще одна проблема — неоптимального товарного запаса. При этом непродаваемый вовремя товар быстро обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам. В этой ситуации своевременное снятие и перераспределение товара считалось одним из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения издержек компании.
Компания приняла первоначальное решение бросить все ресурсы на повышение производительности операции по снятию товара. Такое решение подразумевало инвестиции в покупку дополнительных автомобилей.
В данном случае был применен принцип бездефектности, согласно которому усилия целесообразно направлять не на устранение дефектов, а на их предотвращение. В рассматриваемой ситуации неоптимальный товарный запас являлся дефектом, а операция по снятию товара являлась методом его устранения.
Когда это было осознано руководством организации, стали думать, а что же в данном случае может быть методом предотвращения данного дефекта.
При оптимизации бизнес-процессов часто используется метод построения причинно-следственных связей. В системах менеджмента качества тоже используют данный метод под названием «Диаграмма Исикавы» или «Рыбья кость». Согласно этому методу, определяют причины данного дефекта и далее путем логических рассуждений строят причинно-следственную цепь причин.
В данном примере все было просто и оказалось, что причиной неоптимального товарного запаса на торговых точках была неэффективная работа по распределению товара. Это означало, что усилия по оптимизации нужно перенаправить с процедуры снятия на процедуру распределения товара.
На основе данного анализа руководство компании приняло решение по пересмотру алгоритма, коэффициентов и нормативов распределения товара по торговым точкам, а также решение по доработке отделом автоматизации программного модуля по распределению товара.
Источник: hr-portal.ru
Методы улучшения процессов. Управление качеством
Инструменты проведения организационных изменений: методы улучшения процессов, структурные методы, социокультурные методы. Методы статистического управления бизнес-процессами («семь простых методов»). Метод структурирования функции качества (QFD). TQM как инструмент изменений. Реинжиниринг бизнес-процессов. Бенчмаркинг.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА), метод быстрого анализа решения (FAST). Организационное проектирование. Влияние корпоративной культуры на изменения. Управленческое консультирование (консалтинг) в управлении изменениями, формы и методы консалтинга.
Методы улучшения процессов. Управление качеством
Как уже рассматривалось выше, стратегическое управление изменениями включает, прежде всего, управление бизнес-процессами. Формула успеха такова: если ты хочешь изменить результат, измени процесс. Вследствие активного развития процессного подхода, тесно связанного с производственными цепочками, появляются методы улучшения процессов.
И первый объект, на который направлены эти методы, — это качество производимого продукта или оказываемой услуги. Цикл PDCA (plan-do-check-act), или цикл Шухарта-Деминга, лежащий в основе управления качеством, направлен на постоянное улучшение качества. Объектом постоянного улучшения могут быть процессы проектирования продукции (услуг), процессы производства, процессы управления качеством, бизнес-процессы предприятия, окружающая среда.
Улучшение процессов производства достигаются посредством: изменения технологии (технические инновации), своевременного ремонта или замены оборудования, изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами), улучшением приемов работы, повышением технологической дисциплины, реинжиниринга, улучшения производственной инфраструктуры.
В основе улучшения качества лежат заимствованные из японского подхода к улучшению качества статистические методыпроектирования качества, или «семь простых методов». К ним относятся: метод Парето 80/20, причинно-следственные диаграммы (диаграмма Исикава («рыбья кость»), диаграмма сродства, диаграмма разброса) гистограммы, контрольные карты, контрольные листы.
Одним из наиболее эффективных методов (инструментов) качества является структурирование функции качества(Quality Function Deployment – QFD).
Этот метод изобретен в Японии и впервые был применен на практике в 1966 году на фирме Matsushita Electric, где получил название «План обеспечения качества». Наибольший вклад в развитие этого метода внесли японские ученые Дж.Акао и С. Мизуно. В 1983 году методология структурирования (или развертывания) функции качества впервые была представлена в США, а несколькими годами позже – и в Европе, в 90-х годах – в России (см. публикации Ю. Адлера).
Структурирование функции качества – это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через структурирование функций и операций деятельности компании. Цель деятельности — обеспечение качества на каждом этапе жизненного цикла продукта, соответствующего ожиданиям потребителя. Производитель в процессе формирования «воображаемого» качества должен в первую очередь иметь четкое представление о «профиле качества» создаваемого продукта.
«Профиль качества» – модель, предложенная Н. Кано (Япония), которая включает три составляющих профиля качества: базовое, желаемое и требуемое (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Степень удовлетворенности массового потребителя в зависимости от профиля воображаемого производителем качества продукта
Профиль базового качества– совокупность тех параметров качества продукта, наличие которых потребитель считает обязательным, то есть «само собой разумеющимся». Об этих параметрах потребитель не считает даже необходимым говорить производителю. Примеры таких параметров: гарантии безопасности пассажирских транспортных средств, герметичность упаковки жидких и газообразных сред, безошибочность операций со счетами в банке и т. д. Производитель должен помнить, что базовые показатели качества не определяют ценности продукта в глазах потребителя.
Профиль требуемого качества– это совокупность показателей качества, представляющих собой технические и функциональные характеристики продукции. Они показывают, насколько продукт соответствует тому, что было задумано. Именно эти показатели качества обычно рекламируются и гарантируются потребителем.
Примеры технических параметров: шум, потребление горючего автомобилем, быстродействие и память компьютера, эффективность лекарств и т.д. Примером функциональных характеристик являются, например, функции, выполняемые электронным прибором, функции управления автомобилем и т.д. Удовлетворенность потребителя возрастает, когда значения параметров качества предлагаемого ему продукта лучше, чем ожидалось. Неудовлетворенность появляется в том случае, когда требуемые показатели качества продукта хуже ожидаемого потребителем уровня (обычно соответствующего среднему уровню рынка).
Профиль желаемого качества– это группа параметров качества, представляющих для потребителя неожиданные (скрытые) ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он мог только мечтать, чтобы продукт остался конкурентоспособным. Учет в предлагаемом продукте желаемых параметров качества является хорошим индикатором потенциальных возможностей производителя и создает благоприятные условия для прорыва на рынок, дальнейшего улучшения продукта, опережения возможных конкурентов. Особенность желаемых параметров качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам, он их не требует, но высоко оценивает их наличие. Желаемые параметры качества продукта должны быть недоступны конкурентам по возможности на длительное время.
Производитель должен помнить, что рассматриваемые профили качества очень изменчивы. Сегодня – это желаемые параметры качества, а завтра – требуемые. К этому производитель должен быть готов и работать по постоянному улучшению качества продукта.
Технология метода QFDтребует совместного участия специалистов отдела маркетинга и конструкторского отдела, в связи с чем, его реализация возможна как на завершающем этапе маркетинговых исследований, так и на начальном этапе проектирования изделия. Метод QFD является экспертным, в нем использованы специфические табличные формы представления данных, получившие название «дом качества» (рис. 8.2).
Процесс структурирования функции качества складывается из нескольких стадий. Выделим основные (ключевые):
· уточнение требований потребителя (путем опросов),
· выделение приоритетных потребительских требований (методом парных сравнений, оценка требований по их весу с суммарным значением в 100%),
· перевод требований потребителя в измеряемые (в основном) характеристики продукта (ответ на вопрос: «Как делать?»);
· выявление тесноты связи (корреляции) между степенью удовлетворения потребительских требований и величиной характеристик продукта (путем корреляционного и регрессионного анализа),
· построение профиля коэффициента корреляции (средневзвешенное значение),
· установление тесноты связи (корреляции) между самими характеристиками продукта (методом парных сравнений с коэффициентами корреляции 1, ½, 0, -1/2, -1).
· построение профиля компании на товарном рынке (методом бенчмаркинга, ориентируясь на ближайших конкурентов, профиль строится по параметрам ключевых характеристик продукта),
· выбор параметров качества продукта по техническим и экономическим возможностям компании (компромисс между качеством и стоимостью путем экспертной оценки),
· определение характеристик для технического задания на проектирование продукта (составление технического задания на проектирование с учетом выявленных и сравненных характеристик).
Рис. 8.2. «Дом качества»
Структурирование функции качества заканчивается тем, что все приведенные выше таблицы складываются в «дом качества».
Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа, на которых отслеживается «голос потребителя» (рис. 8.3): планирование продукта (Product Planning), проектирование продукта (Design Deployment), проектирование процесса (Process Planning), проектирование производства (Production Planning).
Рис. 8.3. Этапы QFD
Рассмотрим все этапы подробнее.
Этап 1. Планирование продукта.На этом этапе требования и пожелания потребителя с помощью «дома качества» трансформируется в характеристики (параметры качества) продукта (изделия). Конечным результатом первого этапа должна быть идентификация важнейших характеристик продукта, соответствующих ожиданиям потребителя и обеспечивающих его конкурентоспособность на рынке.
Этап 2. Проектирование частей и компонент продукта.На этом этапе должны быть также с помощью «дома качества» идентифицированы наиболее важные (критичные) части и компоненты продукта. Результаты структурирования функции качества на каждом этапе должны сопровождаться работами, обеспечивающими обратную связь с мнением потребителя. При этом для элементов продукта, которые наиболее критичны к требованиям рынка, проект должен предусматривать возможные пути улучшения их параметров качества и дальнейшего проведения соответствующих работ, обеспечивающих оперативную корректировку свойств продукта от реакции рынка на его появление.
Этап 3. Проектирование процесса.На этом этапе свойства (параметры качества) продукта и его компонент трансформируются в конкретные технологические процессы, обеспечивающие изготовление продукта с заданными свойствами. Этот этап QFD предусматривает идентификацию важнейших (критичных) параметров каждой операции и выбор методов их контроля. На этом этапе должна быть разработана система контроля технологического процесса и предусмотрены пути улучшения процесса.
Этап 4. Проектирование производства.На этом этапе разрабатываются производственные инструкции и выбираются инструменты контроля качества производства продукта. Инструкции должны предусматривать возможность совершенствования работы контролеров в зависимости от того, сколько и как часто должны проводиться контрольные замеры, а также какое измерительное оборудование при этом применяется.
«Дом качества» строится на каждом этапе QFD. При этом характеристики объекта более высокого этапа становятся требованиями нижестоящего этапа. Важно, переходя каждый раз к новому этапу проектирования, не потерять качество (ценность) продукта, воплощающего «голос потребителя».
Еще один метод улучшения качества, освоенный компанией «Моторола» (США) в 80-х гг., получил название «6 сигм». Метод основан на подсчете вариабельности технологической системы по формуле Ср=Т/6σ, где Ср – индекс воспроизводимости процесса, Т – допуск на параметр, σ – среднеквадратическое отклонение распределения. Метод привел к возникновению стратегии «Шесть сигм». Стратегия «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции и уровнем удовлетворенности потребителей. Общим показателем служит число дефектов на единицу продукции, допущенных на всех стадиях ее производства.
В целом, данной стратегии соответствует показатель 6σ, равный количеству 3,4 дефектов на миллион изделий и 10% издержек на качество. Чем меньше сигм, тем хуже качество, уже 3 сигмы дают 66807 дефектов на миллион изделий, что порождает 20-30% издержек на качество. Такой уровень считается недопустимым. Средний уровень – 6210 дефектов на миллион изделий, уровень затрат на качество – 15-20%.
Стратегия бережливого производствакомпании «Тойота» направлено на борьбу с потерями качества и деятельностью, которая тратит ресурсы, но не создает никакой ценности. Бережливое производство состоит из пяти стадий:
1) определение ценности (конечным потребителем);
2) организация потока создания ценности – совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы продукт прошел три важных этапа менеджмента: решение проблемы (проектирование), управление информационными потоками (графики заказов и поставок), физическое преобразование (от сырья до готового продукта). Может потребоваться выход за пределы производства;
3) организация движения продукта (методология рабочего места 5 S);
4) процесс вытягивания продукта (основан на двух методах: «время такта» (промежуток времени между выпуском 2 изделий) и «канбан» (специальные карточки с заказами);
5) совершенство (увеличение скорости определения ценности, ускорение потока и упрощение процесса вытягивание, обеспечение прозрачности).
TQM (Total Quality Management, всеобъемлющее управление качеством) –это общий организационный подход для удовлетворения нужд потребителей и их ожиданий благодаря вовлечению всех руководителей и служащих в процесс использования статистических методов для постоянного улучшения организационных процессов, а также качества товаров и услуг. TQM служит инструментом изменений в той же мере, как и остальные методы улучшения качества, однако, формируется на уровне более высоком, являясь стратегическим подходом к улучшению.
Основные характеристики TQM:
1) Постоянная ориентация на потребителей, которые являются главными оценщиками качества.
2) Систематическое улучшение работы на основе использования количественных методов.
3) Ориентация на управление процессами, а не только конечными результатами.
4) Возложение ответственности за качество продукции на все уровни управления.
5) Вовлечение служащих в принятие решений и процесс совершенствования деятельности, максимальное использование их способностей и навыков.
6) Принятие решений на основе фактов, а не мнений.
7) Принятие решений с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
8) Ориентация на эффективное снижение издержек.
9) Длительный период внедрения концепции TQM.
Источник: megaobuchalka.ru
Как выбрать подход к непрерывным улучшениям
«Большинство лидеров бизнеса знакомы, по крайней мере, с одним или несколькими популярными современными подходами к совершенствованию управления, такими как BPM, TQM, Six Sigma и Lean. Во многих крупных организациях некоторые из них применяются одновременно в разных частях компании, с разными скоростями, уровнями приверженности и поддержки. Все эти подходы хороши.
Можно считать, что больше хорошего было бы лучше. Когда дело доходит до использования подходов управления улучшением, это не так. Это приводит к дублированию усилий, сфер интересов или ролей, спорам о владении ресурсами и приводит к растущему подозрению, что эти усилия как-то недостаточны, и путанице в отношении причин использования нескольких подходов.
Целью данной статьи не является подробное объяснение этих четырех подходов. Она предназначена для поддержки лица, принимающего решения, информированного в основах, но все еще путающегося между ними, в статье подчёркиваются их существенные различия. Для читателей, которые спрашивают «Что такое TQM, BPM, Lean и Six Sigma, в первую очередь?», далее следует краткое резюме каждого из них. Хорошо информированный читатель может пропустить следующие четыре абзаца.
Управление бизнес процессами (Business Process Management — BPM) — это подход, который использует различные методы для исследования, наблюдения, измерения, моделирования, анализа, улучшения и автоматизации бизнес-процессов. Хотя методы BPM могут применяться к промышленным процессам, для них существуют более подходящие подходы. BPM берет свое начало в реинжиниринге бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) с предположением, что информационные технологии неправильно применяются для автоматизации процессов без предварительного сокращения элементов, не имеющих добавленной стоимости. С признанием того, что просто недостаточно просто осуществить реинжиниринг процессов, менеджмент (M) заменил реинжиниринг (R), в результате чего акцент был сделан на улучшении, поддержании и управлении эффективностью бизнеса. Его происхождение восходит к 1990-м годам.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM) охватывает усилия всей организации по созданию среды, в которой люди могут постоянно улучшать способность организации предоставлять товары и услуги, которые отвечают потребностям клиентов. «Всеобщее» подчеркивает тот факт, что в работе должны участвовать все подразделения и отделы. Не существует конкретной модели «операционной системы» или «производственной системы», определяющей, как следует проектировать, выполнять или улучшать работу. TQM возникла из усилий TQC (Total Quality Control — всеобщее управление качеством), направленных на улучшение качества продукции, после признания того, что постоянное улучшение было потребностью на уровне руководства, а не фокусировалось только на качестве процесса. Его происхождение восходит к 1940-м и ранее.
«Шесть сигм»(Six Sigma) — это набор методов и инструментов, позволяющих определить проблему, измерить базовый уровень, проанализировать причины, вызывающие проблему, внести улучшения в процесс и установить средства контроля для мониторинга и поддержания результатов. Шесть Сигма направлена на улучшение результатов процесса путем выявления и устранения причин отклонений в производственных и бизнес-процессах. Он имеет общие корни с TQM и во многом является его сокращенной и концентрированной версией. Улучшения осуществляются в рамках проектов, возглавляемых специально подготовленными экспертами, которые используют набор статистических методов в определенной структуре. Его происхождение восходит к 1980-м годам.
Бережливое производство (Lean production, в оригинале Джон использует термин Lean management — бережливое управление) — это социотехническая система, основанная на философии, практике и системе управления, разработанной в Toyota. Бережливое производство объединяет всю цепочку поставок, все процессы и требует полного участия каждого человека и полной приверженности руководства.
Он включает в себя различные инструменты и методы улучшения улучшения. TQM все еще преподается и практикуется в Toyota, и его можно считать неотъемлемой частью бережливого производства. Применяя универсальный набор принципов, бережливое производство создает операционные системы с общими методами и поведением в широком диапазоне сред. Его происхождение восходит к 1950-м годам.
Эти четыре подхода имеют общие черты, хотя они выражены по-разному. Все они согласовывают усилия с потребностями или голосом клиента. Они улучшают процессы на основе фактов циклическим и непрерывным образом. Они направлены на повышение общей производительности системы.
Каждый из этих четырех подходов начал как методология улучшения узкой области (например, производство, бизнес-процесс, производительность статистического процесса) и «добавил M для менеджмента», поскольку их область применения расширилась до всей системы. Лица, принимающие решения, должны сосредоточить свое внимание на заметных различиях между BPM, TQM, Six Sigma и Lean. В итоге это следующее:
Если все сделано правильно, каждый из них может улучшить эффективность бизнеса. Вопрос, на который должен ответить человек, принимающий решения: «Какие из этих различий имеют для меня наибольшее значение?». Это требует определенного уровня ясности в том, как этот человек понимает постоянное улучшение. Какие элементы сходны или конфликтуют с желаемым способом ведения дел?
Что поможет построить желаемую организационную культуру? Как обстоятельства, ожидания, объем усилий, ресурсы и лидерские обязательства соответствуют этим особенностям?
Некоторые практики будут возражать: «Наша программа «Шесть сигм» включает поток, ежедневное управление и систему идей сотрудников!». Другие скажут, что TQM их компании использует инструменты Lean и использует методы BPR для управления автоматизацией процессов. Некоторые BPM, без сомнения, заимствуют элементы из трех других подходов.
Бережливое обучение может быть выполнено под руководством эксперта, а Six Sigma может быть «тотальным» подходом, включающим обучение каждого сотрудника на уровень Белого пояса и предоставление им возможность генерировать идеи по улучшению. Функции в таблице выше не являются неизменными, просто они сформулированы с учетом оригинального замысла этих подходов. В реальной практике мы изменяем эти параметры, к лучшему или к худшему. Важно понять, для чего предназначался каждый из этих подходов, и соответствует ли это нашим потребностям.
Педагоги, консультанты и специалисты по повышению квалификации, которые представляют эти методы как варианты лицам, принимающим решения, редко дают объективные сравнения между ними. Они могут полагать, что одно из них является наиболее подходящим решением. Это может быть правдой, предвзятость может быть результатом опыта и времени, потраченного на его развитие. Преданный профессионал непрерывного совершенствования должен быть любопытным и посвятить время тому, чтобы узнать о нюансах каждый из подходов, осознать логику и контекст его происхождения. По общему признанию, эта статья не свободна от предвзятости, но она является результатом такого стремления к обучению. Лица, принимающие решения, которые рассматривают эти подходы, должны теперь проделать свою часть домашней работы.»
Оригинал можно найти здесь, в блоге Gemba Academy.
Источник: wkazarin.ru
