Принятие решений является важнейшей функцией управления, так как от качества принятого решения во многом зависит эффективность управления. Решение устанавливает: цель, состав работ, которые необходимо выполнить, средства для выполнения работ, методы и сроки выполнения работ.
Таким образом, решение – это нацеленность на конкретный результат, в котором определена деятельность элементов организации (например, поведение коллектива или отдельных работников), относящихся к объекту управления.
Поскольку все функции производственно-хозяйственной деятельности направлены на решение конкретных управленческих задач, стоящих перед организацией, например на повышение качества продукции, своевременное материально-техническое снабжение материальными ресурсами и т.д., то каждая конкретная функция имеет свою специфику, в результате чего выполняются определенные виды управленческих работ, которые присущи по своему содержанию только этой функции. Причем каждая функция делится на отдельные комплексы работ (комплексы задач), которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные работы (операции, задачи).
Ошибки руководителя при принятии управленческих решений
Под управленческой задачей (операцией) понимается организационно неделимый и технологически однородный управленческий процесс. Осуществление этого процесса (или решение задачи) производится неизменным на определенном временном интервале составом исполнителей и средств труда (если процесс механизирован), имеет один объект воздействия, один результат – документ, решение.
Несмотря на то, что управленческие задачи разнообразны по содержанию, каждая задача имеет строго определенную постановку, конкретный результат, решение ее выполняется в определенной последовательности и в заданное время. Последовательность решения управленческой задачи или процедура характеризуется как набор определенных действий.
Процедура решения каждой задачи определяет необходимый набор действий, зависит от содержания поставленной задачи. Количество комплексов задач в каждой функции и количество задач в комплексе зависят от сложности функции и уровня управления. Каждая задача в отличие от функции, к которой она принадлежит, характеризуется целью, конкретностью, технологической последовательностью решения. Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, с точки зрения системного подхода, управленческое решение принимает субъект управления, т. е. лицо или орган, и направляет на объект управления – трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.
Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.
Принятие управленческих решений
Правовой аспект управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т. е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед организацией целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления (персонал организации) за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект управления (руководитель) за своевременность принятия управленческого решения. Каждое управленческое решение проявляется в нескольких взаимосвязанных аспектах. К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используется многоступенчатая и многоуровневая процедура принятия решений многими ответственными лицами. Психологический аспект управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.
Классификация видов управленческих решений
Виды управленческих решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.
Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта в иерархии управления, а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами, партийными и общественными организациями).
Решения по объекту управления (по кругу лиц) зависят от того, кому поручается их выполнение. Так объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть отрасль, как макросистема в целом, организация или ее подразделение, как микросистема, а также подсистемы соответствующих систем вплоть до отдельных исполнителей. Решения по предмету (содержанию) классифицируются на организационные, технические, экономические, социальные, которые вырабатываются в процессе функционирования систем.
Решения по времени делятся на перспективные (стратегические) на год и более лет, текущие – до года, квартал и оперативные – месяц, неделя, сутки.
По степени формализации решения подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному, один раз составленному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием вычислительной техники. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие каждый раз творческого подхода, например назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы.
Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые: самостоятельно, во исполнение указаний вышестоящего органа управления и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.
Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные – это законы, директивы, приказы, то есть решения, оформленные правовыми актами, имеющими императивный характер, то есть те, которые не могут быть изменены по соглашению сторон. Рекомендательные решения носят скорее диспозитивный характер и не являются строго обязательными к исполнению.
Алгоритм принятия управленческого решения
Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:
- уточнение цели;
- оценка последствий, если цель не будет достигнута;
- выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и выбор из них наилучшего;
- оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;
- установление порядка действий и конкретных исполнителей.
Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе.
Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).
Из совокупности возможных решений выбирается наиболее приемлемые, уточняются цели, определяются средства их достижения и выбираются соответствующие индикаторы. Выбор правильного управленческого решения осуществляется при помощи сравнительного анализа на основе набора определенных принципов и критериев.
Отметим наиболее принципиальные моменты. Во-первых, на этом этапе следует комплексно, глубоко и детально исследовать взаимосвязь принимаемого решения с конечным результатом, то есть с ожидаемой прибылью, портфелем заказов, ликвидностью и риском. Во-вторых, при выборе не следует ограничиваться рассмотрением одного наиболее вероятного сценария будущего поведения организации.
В-третьих, не следует ограничиваться рассмотрением только легко достижимых экономических результатов. Хотя несомненно, что, при прочих равных условиях предпочтение следует отдать решению, наиболее подходящему для реализации в данной организации в данный момент. В общем случае основополагающим является принцип аналитического характера выбора управленческого решения и разбивка его на подпроблемы.
Одним из инструментов метода структуризации проблем на подпроблемы, является дерево целей. Дерево целей – метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются поочередно каждым членом команды экспертов с помощью перемещения целей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на какой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.).
Объектом диаграмм сродства является также распределение целей и функций по блокам организационной структуры. При построении дерева целей применяется комплексный анализ, основанный на учете внутренних и внешних факторов. Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема сопоставляется с завершающими этапами реализации целей и проводится количественная оценка эффектов от их реализации. Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем.
При анализе проблем используются такие критерии, как новизна проблемы, возможность решения, значимость, сложность, напряженность, которые могут оцениваться экспертно или по количественным показателем.
Источник — Управленческий учет: учебное пособие / П.М. Мансуров. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 175 с.
Источник: www.catback.ru
Принятие управленческих решений в менеджменте
Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс.
Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.
Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.
Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.
- трудно принимать хорошие решения;
- человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
- интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
- управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
Этапы рационального управленческого решения
- Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
- Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
- Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
- Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
- Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
- Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
- Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
- Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
- Время. Успех не придет сразу.
- Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
- Взаимосвязь решений. Системный подход.
Методы принятия решений
Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:
- наблюдение — сбор и анализ информации;
- формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ — размер компании /прибыль;
- верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
- математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
- дерево решений;
- моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
- физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
- аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
- математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.
Методы прогнозирования рациональных управленческих решений
1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.
2. Количественные методы:
Анализ временных рядов. Тренды.
Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.
Корреляционно-регрессионный анализ. Коэффициент корреляции.
3. Качественные методы:
- мнение жюри. «Мозговой штурм»;
- модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
- метод экспертных оценок. Метод Дельфи. Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.
- Менеджмент
- Менеджмент организации. Функции менеджмента
- Понятие, цели и задачи менеджмента
- Функции менеджмента
- Коммуникации в менеджменте. Система коммуникаций в организации
- Миссия и цели организации
- Модели менеджмента: японская и американская
- Менеджер в организации. Требования к менеджеру
- Организация и предприятие. Понятие, классификация и виды организаций
- История менеджмента. Школы управления в менеджменте
- Основные школы управления
- Школа научного управления (1885-1920)
- Классическая школа
- Принципы управления Анри Файоля. Принципы управления Файоля
- 12 принципов производительности Эмерсона Гаррингтона — 12 принципов производительности
- Бюрократическая теория организации Макса Вебера
- Школа человеческих отношений
- Системный подход
- Оценка эффективности принятия управленческих решений
- Классификация и виды управленческих решений
- Требования, предъявляемые к управленческим решениям
- Власть и лидерство в менеджменте
- Стили руководства: авторитарный и демократический
- Делегирование полномочий
Источник: www.grandars.ru
Управленческий учет и принятие решений в предпринимательской деятельности. (Тема 8)
1. Управленческий учет и принятие решений в предпринимательской деятельности
2. Принятие решений в управленческом учете включает в себя
Принятие решений по производству новой
продукции
Принятие решений о капиталовложениях
Принятие решений по ценообразованию.
3. 1. Принятие решений по ценообразованию
Особое значение среди целей УУ имеет
установление цены на продукцию
Устанавливая цену, менеджер должен, в первую
очередь, определить, будет ли спрос на его
продукцию по такой цене.
4. В УУ используются понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены
Долгосрочный нижний предел цены показывает:
какую минимальную цену можно установить, чтобы
покрыть полные затраты предприятия на производство
и реализацию товара
Этот предел соответствует полной себестоимости.
Краткосрочный нижний предел цены это – цена,
которая может покрыть лишь переменную часть
издержек
Этот предел соответствует себестоимости,
рассчитанной по системе «директ-костинг».
5. 2. Принятие решений по производству новой продукции
Новым называют продукт, который обладает
новыми свойствами и добавляется к существующему
ассортименту
Изделия могут быть абсолютно новыми или
состоять из комбинаций новых приспособлений
и механизмов без изменения самого продукта
Принятие решений по производству новой продукции
опирается на процедуры принятия решения по
инвестициям, осуществляется на высшем уровне
управления предприятием.
6. Процесс инноваций можно подразделить на шесть этапов:
1. Сбор и систематизация информации о технологических
изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов
НИОКР, маркетинговых подразделений
2. Отбор информации, касающейся идей нового продукта,
определение возможностей их практической реализации,
выявление общности и различий в технологии новых и старых
продуктов, соответствие новой продукции специализации
предприятия
3. Анализ экономической эффективности нового продукта
проводится вместе с разработкой программы маркетинга,
7.
4. Организация производства нового продукта –
планирование объема производства нового изделия,
создание образца, проведение технических испытаний,
разработка наименования, товарного знака, оформления,
упаковки, маркировки
5. Исследования на ограниченном рынке относительно
цены на продукт и других коммерческих условий выбор
оптимальных каналов реализации, средств и методов
рекламы
6. Принятие решения о запуске нового продукта в
производство на основе расчетов объема продаж,
рентабельности продукции, степени удовлетворения
спроса и предложения.
8. В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка
1.
2.
влияния внедрения нового продукта на объем
реализации в целом по предприятию и объем
реализации других изделий,
Времени окупаемости затрат на разработку,
производство, сбыт, рекламу
(обычно считается не более пяти лет, включая
трехлетний период от начала массового производства
до момента безубыточности).
9. После выпуска продукта проводят проверку процесса
его реализации
информацию о темпах реализации нового
продукта
факторах, влияющих на величину реализации.
10. 3. Принятие решений о капиталовложениях
В основе принятия управленческих решений по
капитальным вложениям могут лежать
следующие причины:
1. обновление имеющейся материальнотехнической базы;
2. наращивание объемов производственной
деятельности;
3. освоение новых видов деятельности.
11. Основой оценок является
определение и соотношение затрат и
результатов от осуществления
инвестиционного проекта.
12. Общим критерием эффективности инвестиционного проекта является
уровень прибыли, полученной на вложенный капитал
При этом под прибыльностью (доходностью)
понимается такой темп роста капитала , который:
-. полностью компенсирует общее изменение
покупательной
способности
денег
в
течение
рассматриваемого периода,
-. обеспечивает минимальный уровень доходности
-. покрывает риск инвестора, связанный с
осуществлением проекта.
13. Для оценки эффективности кап.вложений используют ряд показателей, рассчитываемых статическими и динамическими методами.
14. К статическим методам оценки эффективности инвестиций можно отнести
расчет срока окупаемости
Расчет нормы прибыли.
15. Срок окупаемости инвестиций
расчетный период возмещения
первоначальных вложений за счет
прибыли от проектной
деятельности.
16. Простая норма прибыли
коэффициент, рассчитываемый аналогично
рентабельности капитала, (прибыль/капитал)
-показывает, какая часть инвестиционных затрат
возмещается в виде прибыли в течение одного
интервала планирования
сравнивая рассчитанную величину нормы
прибыли с минимальным или средним уровнем
доходности, инвестор может прийти к
заключению о целесообразности дальнейшего
анализа инвестиционного проекта.
17. Динамические методы оценки эффективности базируются на принципах дисконтирования,
учет ценности будущих
денежных поступлений по
отношению к текущему периоду.
18. При динамическом методе учитываются
19. 1. Чистая текущая стоимость
разность между приведенной к текущему
моменту суммой поступлений от реализации
проекта и суммой инвестиционных и других
дисконтированных затрат, возникающих в
ходе реализации проекта.
20. 2. Индекс прибыльности
относительная прибыльность проекта, или
дисконтированная стоимость денежных
поступлений от проекта, в расчете на
одну единицу вложений
Если индекс прибыльности больше 1, то
проект привлекателен.
21. 3. Величина ставки процента, которая оказывает влияние на оба коэффициента, зависит от
темпа инфляции,
минимальной реальной нормы прибыли
(наименьший гарантированный уровень доходности
на рынке капиталов)
степени инвестиционного риска
приближенного значения ставки процента
(можно использовать существующие усредненные
процентные ставки по долгосрочным банковским
кредитам).
22. 4. Внутренняя норма рентабельности проекта
такая величина ставки процента, при которой чистая
приведенная стоимость проекта будет равна нулю,
(приведенная стоимость ожидаемых притоков денежных средств
равная приведенной стоимости оттоков)
Если внутренняя норма рентабельности превышает требуемую
норму доходности в данной отрасли, то проект имеет смысл
принять
Значение внутренняя норма рентабельности можно трактовать
как нижний гарантированный уровень прибыльности
инвестиционного проекта
внутренняя норма рентабельности определяет максимальную
ставку платы за привлекаемые источники финансирования
проекта, при которой последний остается безубыточным.
23. Этот метод имеет ряд достоинств
объективность,
независимость от абсолютного размера
инвестиций,
оценка относительной прибыльности проекта,
информативность
может быть приспособлен для сравнения
проектов с различными уровнями риска:
(проекты с большим уровнем риска должны
иметь большую внутреннюю норму доходности).
24. Недостатки данного метода:
сложность расчетов,
субъективность выбора нормативной
доходности,
большая зависимость от точности оценки
будущих денежных потоков..
Источник: ppt-online.org