Казахский университет экономики, финансов и международной торговли,
г. Астана, Казахстан
В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ресурсы. В связи с этим ключевые задачи организационного управления сосредотачиваются на рациональном использовании персонала. Однако сами по себе работники не могут создать систему управления, отличающуюся единством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов. Очевидно, что объединение в единое целое работников, каждый из которых обладает своими собственными интересами, возможно только на основе эффективной организации их деятельности.
В ходе развития деловых организаций управление человеческими ресурсами претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления человеческими ресурсами: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР). В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы, методы и культуру управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (HR). Лекция первая.Что это такое и зачем нужно ?
Управление человеческими ресурсами в международных компаниях исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база [1].
Для управления человеческими ресурсами в международных компаниях характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники международной компании — важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.
От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления человеческими ресурсами в общую стратегию международной компании есть важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, то есть возможности людей и влияние на персонал.
Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Международные компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.
1 Введение в управление человеческими ресурсами
Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами в международных компаниях являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:
— занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;
— забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;
— устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными;
— обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
— поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;
— обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;
— участие работников в прибыли компании;
— повышение квалификации работников [3].
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении человеческими ресурсами составляют:
1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;
2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;
3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления человеческими ресурсами;
4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с человеческими ресурсами, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;
5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом, а также всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.
Следует заметить, что движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами — достаточно длительный процесс. Например, И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии управления человеческими ресурсами корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления человеческими ресурсами [4].
По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно третьей, восточно-европейские – второй стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между третьей и пятой стадиями; в то время как предприятия Казахстана, России и Восточной Европы – в основном между первой и третьей стадиями.
Процесс трансформации функций управления человеческими ресурсами продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления человеческими ресурсами. Эти тенденции таковы:
1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, то есть от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления человеческими ресурсами, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;
2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию — оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления человеческими ресурсами, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных — — отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;
5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления человеческими ресурсами. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и в первую очередь от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;
6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;
7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников — с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления человеческими ресурсами;
8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости, что заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда; равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления человеческими ресурсами;
9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления человеческими ресурсами [5].
Таким образом, главным толчком к появлению управления человеческими ресурсами послужила потребность многих международных компаний в повышении своей конкурентоспособности. При этом лучшее использование человеческих ресурсов посредством применения систем и методик управления человеческими ресурсами рассматривалось в качестве основного средства к достижению этой цели. Несмотря на то, что управление человеческими ресурсами имеет много общего с традиционным управлением персоналом, этот подход устраняет некоторые недостатки, свойственные применяемому в прошлом управлению персоналом. В частности это относится к стратегическому подходу, используемому в управлении человеческими ресурсами. Отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления человеческими ресурсами в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.
1. Герчикова И. Менеджмент: учебное пособие – М.: ЮНИТИ, 2008
2. Егошин А. Управление человеческими ресурсами – Новгород: изд-во «Март», 2000
3. Барков С. Управление человеческими ресурсами – М.: Юрист, 2001
4. Мешолам И., Бэйрд Л. Человеческие ресурсы управления – М.: Гардарики, 2009
5. Прокопенко И. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2001, № 6
Источник: be5.biz
Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе
Управление человеческими ресурсами (УЧР) международной фирмы существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.
На выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля.
Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании.
Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны компании противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.
С серьезными проблемами сталкиваются все международные компании и при организации процесса обучения, и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно обеспечить обучение соответствующим навыкам межкультурного общения.
Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей.
В Японии Toyota сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но эта подготовка не настолько ориентирована на конкретные фирмы, как в Японии. В государственных школах США, наоборот, основной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существует и совершенно необразованная, и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику набора, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями каждой страны, где она осуществляет свою деятельность .
Гриффин Р., Партей М. Международный бизнес. — СПб.: Питер, 2006, с. 970.
Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому международным компаниям часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплаты минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и стрессом, связанным с отрывом от друзей и родственников.
Между национальным предприятием и предприятием, действующим на международной арене, существует ряд принципиальных отличий. В области планирования международные компании ориентируются на мировой рынок, а национально ориентированные предприятия — на двусторонний рынок; при формировании кадровой политики национальные компании исходят из ситуации на национальном рынке труда и руководствуются, как правило, принципом этноцентризма. Международные компании отличает в основном геоцентрическая ориентированность.
По мнению специалистов, в случае управления международными ЧР крайне опасно избыточное внимание к производительности в ущерб интересам сотрудников. Многонациональные компании, как правило, прислушиваются только к своему персоналу в «родительской» стране, тогда как люди за границей — не более чем анонимные затраты, которые следует «оптимизировать» и перебрасывать туда-сюда по мере необходимости. Отношение к людям за границей как к «ресурсам», а не как к людям, только усугубляет отрицательное восприятие глобализации .
Кравченко К. // Управление персоналом, N 15(21), 2005, с. 42 — 46.
Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала.
Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами (МУЧР) . Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения в МНП крайне важны. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами нахождения ее подразделений.
Relocation — данное понятие обозначает транснациональные перемещения. Внутренние продвижения по службе определяются понятием «careers (карьера)» или «promotion (продвижение)».
Де Сьери Х., Мак-Гоги С. Л., Доулинг П. Дж. Перемещения. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.
В международном управлении человеческими ресурсами можно выделить 3 основных источника привлечения персонала:
1. Подданные исходной («родительской») страны, той, где находится штаб-квартира транснациональной организации, или граждане этой страны (parent country nationals — PCNs).
2. Подданные страны, в которой организовано дочернее отделение компании («страны-хозяйки», «принимающей страны»), или граждане самой этой страны (host country nationals — HCNs).
3. Подданные третьих стран (third country nationals — TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира международной компании, ни гражданами страны, в которой страна осуществляет свои коммерческие операции.
Причины использования PCNs, HCNs или TCNs различны и многообразны. Европейские МНК в условиях нарастающей глобализации и конкуренции на международной арене используют назначение на работу за границу как механизм для развития ориентации своих менеджеров на международную деятельность.
Степень использования сотрудников — PCNs, HCNs или TCNs на различных уровнях управления зависит и от географического местонахождения дочерних компаний. Так, например, западноевропейские и американские МНК используют HCNs в значительно большей степени в развитых странах мира. Это вполне логично, так как в этих странах достаточно просто найти сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и навыками для того, чтобы занять управленческие позиции в МНК.
В странах с сильно отличающейся культурой, системой ценностей и коммерческими методами от стран западного мира HCNs используются крайне редко.
Японские МК при своих заграничных назначениях на уровне высшего и среднего звена управления используют, в основном, PCNs. Это объясняется тем, что японский стиль управления в значительной степени отличается от других, и это может вызвать серьезные проблемы при проведении интеграционных процессов, особенно на уровне высшего руководства. Другая причина — языковая.
Практически все коммуникации со штаб-квартирами и зарубежными дочерними филиалами осуществляются на японском языке. Использование японскими международными компаниями преимущественно PCNs на высшем и среднем уровнях управления за пределами Японии свидетельствует, что процесс интернационализации международных японских компаний проходит начальную стадию. За исключением основных крупных торговых компаний, большинство японских корпораций только в 1960-е годы вышло на международный рынок, а на начальных стадиях в ТНК существует более сильная тенденция к использованию сотрудников — представителей PCNs.
Еще одной отличительной чертой практики УЧР на международной арене в японских ТНК является ограниченное использование сотрудников — представителей TCNs. Они используются японскими корпорациями только в Африке.
В американских международных компаниях в последнее время усиливается тенденция использования сотрудников-HCNs на всех уровнях управления заграничными операциями. Выгоды, которые получают от этого американские корпорации, очевидны. Это прежде всего снижение производственных издержек, более высокая степень осведомленности персонала об особенностях местной среды бизнеса. Ограничением для повсеместного использования сотрудников-HCNs является сложность осуществления контроля за действиями дочерних предприятий, связанная с географической удаленностью и культурными отличиями.
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Серия: Классика МВД. — СПб.: Питер, 2009.
2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. — СПб.: Питер, 2006.
3. Де Сьери Х., Мак-Гоги С. Л., Доулинг П. Дж. Перемещения. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.
4. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях. Как побеждать в конкурентной борьбе. — М.: ТК Велби, 2008.
5. Кравченко К. // Управление персоналом, N 15(21), 2005, с. 42 — 46.
Источник: hr-portal.ru
Тема 7. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями План
Природа международного управления человеческими ресурсами
После изучения данного вопроса студенты должны уметь:
- Понимать природу управления человеческими ресурсами в международном бизнесе.
- Идентифицировать проблемы стратегического международного управления человеческими ресурсами.
- Идентифицировать этапы процесса международного управления человеческими ресурсами.
- Анализировать влияние степени интернационализации, централизации и децентрализации деятельности компании на политику международного управления человеческими ресурсами.
- Понимать сущность философии подбора персонала.
Международное управление человеческими ресурсами (international human management) – это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей международной компании. Основной проблемой, с которой сталкиваются международные менеджеры по персоналу, является различие культур, экономического развития и законодательных систем. Эти различия требуют разработки и реализации стратегии управления персоналом, которая должна обеспечивать:
- Соответствие стратегии управления персоналом общей корпоративной стратегии МНК и стратегиям бизнеса дочерних компаний.
- Адаптацию стратегии управления персоналом к национальным особенностям страны пребывания.
Основные элементы процесса международного управления человеческими ресурсами приведены на рис. 7.1. Вопросы кадрового обеспечения деятельности международной компании можно разделить на две категории:
- Рекрутирование, обучение и удержание топ-менеджеров и менеджеров.
- Рекрутирование, обучение и удержание неуправленческого персонала – производственных рабочих («голубых воротничков») и конторских служащих («белых воротничков»).
В первом случае первоочередное значение имеют вопросы стратегического найма и развития персонала, во втором – адаптации к культурным, политическим и законодательным особенностям стран. Потребности международного управления человеческими ресурсами, как правило, диктуются степенью интернационализации, централизации и децентрализации деятельности компании. Степень интернационализации деятельности компании предполагает формирование соответствующих организационных структур – отдела экспорта, международного подразделения (отдела) и глобальной организации. Разные организационные структуры требуют разного уровня менеджеров:
- Отдел экспорта. Управление деятельностью отдела экспорта осуществляет его руководитель. Руководитель отдела подчиняется одному из топ-менеджеров компании (вице-президенту по маркетингу), является гражданином страны штаб-квартиры компании и может иметь или не иметь специального образования. По мере увеличения экспортных операций компания нанимает специалистов по экспортной документации, финансированию международной торговли, международной дистрибуции и маркетингу. Часто этих людей привлекают из международных банков, международных транспортных компаний или компаний, специализирующихся на управлении экспортом.
- Международное подразделение (отдел) осуществляет управление международной деятельностью в стране пребывания. Как правило, подразделение располагается в штаб-квартире компании в ее родной стране. Руководство подразделением осуществляет гражданин страны. Целью подразделения является координация внутриэкономической и внешнеэкономической деятельности компании. Руководителю международного подразделения подчиняются главы иностранных дочерних компаний. Менеджеры этих компаний (президент, руководители функциональных отделов (производственного, финансового, маркетингового)) могут быть как гражданами родной для компании, так и принимающей страны. Привлечение менеджеров из материнской страны повышает эффективность коммуникаций и координации операций зарубежных подразделений и штаб-квартиры. Привлечение менеджеров из принимающей страны способствует адаптации компании к изменениям условий ведения бизнеса.
- Глобальная организация требует команды менеджеров, обладающих знаниями и опытом в сферах:
- Разработка продуктовых линий (внедрение новых технологий, НИОКР, конкурентные стратегии).
- Функциональные умения (финансовый учет, логистика, маркетинг, управление производством и т.д.).
- Конкретные страновые рынки (специалисты по местному законодательству, культуре, конкуренции, системам распределения, средствам рекламы).
- Стратегия интернационализации компании (формирование стратегии интернационализации, контроль и координация деятельности менеджеров, отвечающих за отдельные продукты, функциональные направления и страны).
На управление человеческими ресурсами влияет степень централизации и децентрализации принятия решений. Централизация (принятие решений штаб-квартирой) требует привлечения менеджеров из своей страны, децентрализация (делегирование права принятия решений дочерним компаниям) – требует привлечения менеджеров из принимающих стран. Степень интернационализации, централизации и децентрализации деятельности компании влияет на философию подбора персонала. Международная компания может нанимать менеджеров из трех групп лиц: представителей материнской страны, принимающей страны и третьих стран. Представители материнской страны (parent country nationals – PCNs) – это жители родной страны международной компании – чаще всего назначаются на высокие руководящие или технические должности. Преимуществами такого подбора персонала являются отсутствие проблем, связанных с координацией и коммуникацией, а также эффективное внедрение инноваций, которыми обладает МНК. Недостатками является слабое знание особенностей ведения бизнеса в принимающей стране, увеличение расходов на переезд и проживание менеджеров и ограничение числа иностранных работников принимающими странами. Представители принимающей страны (host country nationals – HCNs) – это жители страны, в которой МНК ведет свои международные операции. Они обычно привлекаются на должности менеджеров среднего или низового уровней управления. Преимуществами ППС являются знание национальных особенностей ведения бизнеса и отсутствие командировочных расходов, недостатком – слабое знание организационной культуры МНК, что ограничивает эффективность их деятельности. Представители третьих стран (third country nationals – TCNs) чаще всего назначаются на высшие руководящие или технические должности. Представителей третьих стран и материнской страны, работающих вместе, называют экспатриантами. Философия подбора персонала предполагает также применение этноцентрической, полицентрической и геоцентрической моделей кадрового обеспечения. Этноцентрическая модель привлечения персонала предполагает назначение на высшие должности представителей материнской страны. Полицентрическая модель отдает предпочтение представителям принимающей страны. Геоцентрическая модель предполагает привлечение представителей материнской, принимающей и третьих стран, что позволяет обеспечить компанию профессионалами высокого уровня независимо от страны происхождения.
Источник: studfile.net
