Построение системы управления персоналом в организации — важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации: локальная или международная, индустриальная или сфера услуг, сырьевая или высокотехнологическая. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Поэтому для крупных компаний стратегический выбор модели и методов управления персоналом особо значим.
В литературе и на практике не существует четкого определения, какие компании можно назвать крупными. Автор для идентификации крупных компаний в России использовал наиболее очевидные критерии:
— оборот (от 100 млн долл. в год);
— численность сотрудников (от 5 тыс. сотрудников).
Это универсальные критерии, особенно для российского рынка сегодня. На Западе очень часто в качестве основного критерия применяют понятия «капитализация» или «рыночная стоимость компании». Но не все компании котируются на бирже, поэтому, опираясь на этот критерий как основной, можно оставить за скобками большое число крупных компаний. Например, один из ярких примеров компаний, акции которых не размещены на рынке акций, — IKEA. Для России таких примеров еще больше — Базовый элемент, СУЭК, ЕвроХим и т.д.
Азы управления салоном красоты / Стратегия и структура салона / Большая лекция для руководителей
Дополнительными критериями для определения размера компании могут быть позиции в своей отрасли и развитая география ведения бизнеса. Последний критерий служит основным для выделения транснациональных корпораций (ТНК). В конце 60-х годов в развитых странах было около 7000 материнских ТНК, а к концу двадцатого века их стало порядка 40 000.
Эксперты до сих пор спорят о том, что является основанием для зачисления той или иной корпорации в «клуб избранных». Экономисты предпочитают относить к ним предприятия, до 20% активов которых перенесено с национальных на мировые рынки. Подавляющее большинство штаб-квартир ТНК сосредоточено в 7 странах мира: Японии, США, Германии, Франции, Великобритании, Нидерландах и Швейцарии.
Южная Корея и Бразилия — только две страны с развивающимися рынками, прорвавшиеся в список «крупнейших 200». Из 100 крупнейших экономик мира 51 — это не страны, а глобальные корпорации; только 49 из них — национальные государства, 12-я по величине ТНК в мире — Wall-Mart — превышает по объему производства 161 страну мира, среди них Израиль, Польша и Греция.
Японская корпорация Mitsubishi производит больше, чем четвертая по численности населения страна мира — Индонезия. ТНК General Motors — больше Дании, Ford — больше Южной Африки, Toyota — Норвегии. Совокупный объем продаж 200 крупнейших компаний мира составляет более четверти мировой экономической активности.
Исследования показывают, что за последние несколько лет доля ТНК в мировом производстве резко увеличилась. В 1982 г. объем продаж 200 крупнейших фирм составлял 24,2% от объема мирового ВВП. Сейчас эта цифра достигает уже 30% от мирового ВВП.
Организационная структура компании. Как правильно организовать управление в бизнесе?
Поскольку в нашей стране еще не появилось транснациональных корпораций в том же значении, в каком этот термин используется на Западе, то уместно говорить о первых двух, названных выше, критериях как исходной точке отсчета размеров компаний.
Однако, если учитывать критерии оборота и численности персонала как базовые для выделения крупных компаний в России, то получится очень широкая выборка, в рамках которой также можно выделить подгруппы, например подгруппу крупнейших, таких как «Газпром» или «Лукойл». Тем не менее принципиально механизмы управления персоналом в рамках выбранной группы меняются не сильно, увеличивается только масштаб всех действий.
Для выбранной группы компаний автор предлагает выделить несколько особенностей, которые отличают их от средних и небольших компаний.
Цели и стратегия.
Отличительные черты — долгосрочность, высокая степень самостоятельности и ориентация на лучшие технологии как основа для конкуренции на рынке.
Сложная система управления.
Большое количество управленческих звеньев, разнородность бизнеса, факторы корпоративного управления, особенно в публичных компаниях.
Формализация и бюрократизация всех процессов.
Приоритетный характер структуры перед человеком. Особые требования к порядку и преемственности опыта в связи с большим количеством сотрудников.
Ресурсы и возможности.
Могут быть собственными или заемными, в любом случае больше возможностей для инвестиций и развития.
Большие ресурсы, но и большая ответственность. Повышенные репутационные риски. Репутация является одним из важнейших элементов успеха организации.
Широкая география деятельности.
Большое количество товаров и услуг требует поиска новых рынков за границами региона производства, выстраивания логистики и поставок.
Меньшая зависимость от краткосрочных колебаний рынка.
Уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом.
Большой вклад и большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы социальной ответственности). Рассмотрение крупных компаний на федеральном и особенно региональном уровнях как серьезных и самостоятельных партнеров, оказывающих влияние на общее развитие и стабильность в обществе.
Сильная культура как основа сплочения большого количества своих сотрудников и элемент конкуренции на рынке.
Повышенные требования к качеству управления процессами и людьми.
Прямая конкуренция с западными транснациональными корпорациями, поэтому повышенные требования к качеству управления и соответствию передовым международным стандартам.
Основываясь на том, что крупные компании имеют свои отличительные черты, можно утверждать, что для них существует определенная специфика построения системы и подсистем управления. По мнению автора, особенности подсистемы управления персоналом можно разбить на восемь основных групп.
Необходимость долгосрочного планирования человеческих
По сравнению с небольшими организациями крупные компании, с одной стороны, отличаются высокой стабильностью и самостоятельностью, которые позволяют им планировать на перспективу, с другой стороны, определенная зависимость общества от результатов работы крупных компаний просто требует наличия долгосрочных планов компании. В России к этому прибавляется постоянный рост конкуренции с мировыми гигантами и сложная демографическая ситуация.
Поэтому долгосрочное планирование человеческих ресурсов имеет веские причины. В частности, борьба за кадры подталкивает компании к активному сотрудничеству с учебными заведениями, которые нацелены на подготовку молодых кадров в долгосрочной перспективе.
На уровне квалифицированных специалистов и руководящих работников особая роль отводится использованию внутренних людских ресурсов. Постоянное движение персонала и необходимость удержания большого количества квалифицированных кадров требуют не только сильной мотивационной системы, но и широких возможностей для профессионального и карьерного развития.
По статистике у 100 крупнейших компаний мира процент заполнения руководящих позиций превышает 80%. Чем менее успешна компания, тем меньше данный показатель. С одной стороны, в крупной компании существует системный маркетинг персонала, а с другой — необходимы специальные программы карьерного планирования и развития персонала. Особенно это актуально в случаях градообразующих предприятий, где внешний рынок труда очень маленький. Другой пример — транснациональные компании, для которых важны единые культурные принципы и методы управления по всему миру, и в данном случае брать человека со стороны значительно дороже и рискованнее, чем применять межрегиональную ротацию готовых специалистов изнутри.
Появление новых функций управления персоналом
Например, маркетинг персонала, внутренние коммуникации или взаимодействие с профсоюзами. В небольших компаниях такая потребность отсутствует вовсе или крайне незначительна.
Например, взаимодействие с профсоюзами и такой важный документ для крупных компаний, как коллективный договор, существуют, как правило, в промышленных организациях с численностью персонала в несколько тысяч человек. Другой пример — это внутренние коммуникации. Для крупных компаний они приобретают особое значение.
Выделяются отдельные специалисты или целые подразделения, ответственные за методологию и эффективность функционирования внутренних коммуникаций. Появляются новые инструменты — корпоративные газеты и журналы, сети радиовещания, информационные стенды и т.д. Пример организации внутренней коммуникации для крупного нефтяного предприятия изображен на рис. 1.
Внутренняя коммуникация — система «Инфо»
Цель проекта — своевременное и регулярное информирование всех сотрудников
о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике,
о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании.
│Подразделения│ │ Внешние │ │ Компания │
│ ОАО │ │ источники │ │(московский офис)│
Источник: hr-portal.ru
Структурирование бизнеса
Заполните форму заявки и мы сами подберем вам необходимого специалиста.
Разработка юридической структуры
Любой бизнес — это многокомпонентная система (финансовые, трудовые, организационные, корпоративные и иные отношения), ее функционирование сопряжено с многочисленными рисками. Данные риски и причины их возникновения могут быть различными. Объединяет их один негативный итог — потеря имущества и привлечение к ответственности отдельных лиц, которые участвовали в управлении компанией.
Нивелирование рисков является прямой задачей топ-менеджмента любой компании и прямым интересом ее собственника. При этом важно понимать, что залогом безмятежного ведения бизнеса является не только системность применяемых подходов, но и работа на опережение — знание тонкостей юридической структуры бизнеса.
К сожалению, зачастую предприниматель борется лишь с последствиями риска, что гораздо сложнее и дороже его профилактики. Очень важно, чтобы юридическая структура бизнеса была грамотной и эффективной с точки зрения прибыльности и организации труда. Сотрудники КСК ГРУПП осуществляют диагностику существующей системы и разрабатывают ее с нуля. Это позволяет выявить и минимизировать риски.
Разработка юридической структуры бизнеса — это услуга юристов по диагностике, созданию, доработке и/или реструктуризации модели построения компании клиента.
Зачем клиенту данная услуга?
Эффективная юридическая структура бизнеса позволит собственнику компании сохранить свое дело и приумножить заработанное, добиться контроля, безопасности и безмятежности.
Наращивая эффективность бизнеса, но не выстроив должных мер безопасности, владелец данного бизнеса рискует потерять не только его плоды, но и сам бизнес.
- Налогоплательщик занимается торговлей металлопродукцией. Продукцию налогоплательщик приобретал у ряда поставщиков.
- В ходе налоговой проверки выяснилось, что в течение двух лет товар на сумму 2,5 млрд руб. был приобретен налогоплательщиком у поставщика, директор которого показал, что не управлял компанией (номинальный директор). У налогоплательщика отсутствовали транспортные накладные, и он не смог доказать, что товар доставлял ему именно этот поставщик.
- В результате налогоплательщику были доначислены налоги, пени и штрафы (в размере 1 млрд 300 млн руб.).
Виды рисков:
- Налоговые доначисления
- Потеря активов
(как активов компании, так и личной собственности топ-менеджмента) - Споры между владельцами
- Уголовно-правовые риски
- Риски субсидиарной ответственности топ-менеджмента
(собственников, генерального, финансового, коммерческого директора, главного бухгалтера)
Источник: kskgroup.ru
Формирование системы управления холдингом
Антюхина, А. П. Формирование системы управления холдингом / А. П. Антюхина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 10 (114). — С. 597-600. — URL: https://moluch.ru/archive/114/29328/ (дата обращения: 30.05.2023).
В процессе своего развития организация переживает ряд трудностей. Если эти трудности успешно преодолены, то и фирма продолжает развиваться. Ей становится тесно в рамках одного юридического лица.
Вокруг фирмы появляется несколько новых фирм, которые объединены с первой общей деятельностью. Формально эта группа компаний работает по договорам о сотрудничестве (схема 1).
Тогда мы говорим, что все эти фирмы объединились в Холдинг.
Холдинг — это группа компаний объединенных общей деятельностью.
Рис. 1. Формирование холдинга
Для эффективного управления такой группой компаний необходим общий центр управления.
Обычно этот центр управления называется Управляющей компанией и является самостоятельным юридическим лицом (схема 2).
Рис. 2. Управление Холдингом
Теперь можно уточнить определение Холдинга. Холдинг — это группа компаний, объединенных общей деятельностью и общим центром управления.
Объединение компаний общей деятельностью и общим центром управления может быть в рамках некоторого проекта, например, в строительстве. После реализации проекта компании, объединенные строительным проектом, распадаются [1, с. 113].
Группа компаний должна иметь общую цель и управление (схема 3).
Рис. 3. Управление Холдингом
Сформируем новое определение Холдинга. Холдинг — это группа компаний, объединенных общей деятельностью и общим центром управления и принадлежащих единому (или нескольким) собственнику.
В каждой фирме существуют свои учредители и свой Генеральный директор.
Генеральный директор напрямую руководит деятельностью структурных подразделений фирмы, возглавляемых ответственными исполнителями.
По уставу Генеральный директор ведет самостоятельно финансово-хозяйственной деятельностью фирмы и представляет ее интересы без доверенности.
Юридическая власть Генерального директора предоставлена только контрактом между ним и учредителями фирмы. При этом Генеральный директор может одновременно быть учредителем фирмы.
Первоначально система управления Холдингом копирует систему управления одиночной фирмы.
Место Генерального директора занимает Управляющая компания. Фирмы, входящие в холдинг, являются частью группы предприятий, а их Генеральные директора фактически становятся Ответственными исполнителями.
В такой схеме собственники (учредители) Холдинга начинают вытесняться из системы управления (схема 4).
Рис. 4. Управление Холдингом
С одной стороны, Генеральный директор каждой фирмы должен подчиняться Управляющей компании, а с другой стороны Собственники-учредители также хотят и могут влиять на его деятельность.
По договору о создании Холдинга Собственник не может вмешиваться напрямую в деятельность фирм. Для этого создана управляющая компания.
Получается, что Собственник может владеть активами Холдинга, но оперативно управлять ими не может.