Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.
Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (РМВОК® Guide), трактует проект следующим образом.
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.
- 1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).
- 2. Результат каждого проекта – уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.
- 3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.
Компания GlaxoSmithKline входит в число ведущих производителей фармацевтической продукции. Одним из источников конкурентных преимуществ – и приоритетных направлений деятельности – для компании является разработка и производство антибиотиков. Известно, что если воздействовать антибиотиками на бактерии, последние начинают быстро мутировать, создавая энзимы, снижающие воздействие лекарственной терапии. Исследовательские лаборатории GlaxoSmithKline занимались проектом, направленным на поиск средства, предотвращающего или замедляющего эту способность бактерий. В результате был получен синтетический препарат Trihactam®.
Проект реализовывался в течение 13 лет, с 1992 по 2005 г., был направлен на решение конкретной проблемы и привел к достижению запланированного результата. Затраты на проект составили 70 млн фунтов стерлингов, что превышало первоначальный бюджет проекта примерно на 6,5 млн фунтов стерлингов.
В настоящее время компания реализует последовательный проект внедрения разработанного препарата на рынок.
Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.
Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств.
Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект – уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.
Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов.
Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами показаны в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами
Направленность на конечные показатели
Ориентирован на ход событий, процесс
Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов
Организация, в которой осуществляются процессы управления
Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам
Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования
Планируется распределение позиций
Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия
Результаты оцениваются по окончании проекта
Персонал, постоянно занятый в организации
Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском
Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях.
рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;
- – управление проблемами – выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
- – управление изменениями – выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.
- 8. Управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.
Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, представленных на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Факторы, влияющие на проект
Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др. Использование этих функциональных областей менеджмента для целей управления проектами представлено в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами
Функциональная область менеджмента
Использование для целей управления проектами
Функциональная область управления проектами
Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия)
Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями
Определение требований к квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия
Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия
Управление проектом по временным параметрам. Управление проектными отклонениями
Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.
Определение критериев успешности проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммерческих и технических рисков
Управление предметной областью проекта.
Управление проектными отклонениями
Разработка мероприятий по обеспечению качества проекта, интеграция проекта в систему менеджмента качества предприятия
Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте
Источник: studme.org
Описание бизнес-процессов управления и развития
Бизнес-процессы управления. Третья группа бизнес-процессов — это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
- — Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
- — Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т. д. (табл. 5.3).
Характеристики бизнес-процессов управления__________
Определения
Отличительные особенности
- — Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность.
- — Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Имеют типовую внутреннюю структуру:
- — планирование;
- — организация;
- — учет;
- — контроль;
- — регулирование.
Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет:
- — «стратегия»;
- — «деньги»;
- — «персонал»;
- — «потребитель»;
- — «товарный запас»;
- — «активы» и т. д.
Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:
Этап 1 Планирование. На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
Этап 2 Организация. После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотиви-ровать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
Этап 3 Учет. По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
Этап 4 Контроль. После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
Этап 5 Регулирование. На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях: корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.
Рис. 5.14. Типовая структура бизнес-процессов управления
Давайте рассмотрим, сколько и каких бизнес-процессов управления существует. Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют 5. В реальности количество бизнес-процессов управления не ограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.
Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:
- — Стратегическое управление.
- — Управление финансами.
- — Управление маркетингом.
- — Управление персоналом.
В любой компании есть такой объект управления, как «Стратегия», и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.
Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.
Для бизнесов, имеющих вредное производство, появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой — экологией.
Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?».
Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (рис. 5.15).
Ввиду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания.
Рис.5.15. Перечень бизнес-процессов управления
Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, чтобы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».
Бизнес-процессы развития. Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть, — это бизнес-процессы развития.
К этой группе относят следующие бизнес-процессы:
- — Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
- — Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (табл. 5.4).
Характеристики бизнес-процессов развития
Определения
Отличительные особенности
- — Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
- — Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.
- — На 80 % представляют из себя проекты -процессы, которые выполняются один раз.
- — Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами.
- — Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80 % представляют собой проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.
Бизнес-процессы развития — это на 80 % проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.
Пример дерева бизнес-процессов компании. Рассмотрим пример дерева БП компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио, видеопродукции и торгового оборудования (рис. 5.16).
БИЗНЕСЛРОЦЕССЫ
ОСНОВНЫЕ БИЗНЕСЛРОЦЕССЫ
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ
БИЗНЕСЛРОЦЕССЫ
БИЗНЕСЛРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
Розничная торговля аудиовидео продукцией
Обеспечение безопасности
Стратегическое управление
Финансовое управление
Производство и продажа аудио-видео продукции
Администратовно-хозяйственное обеспечение
Управление маркетингом
Управление персоналом
Производство и продажа торгового оборудования
Юридическое обеспечение
Управление товарным запасом
Рис. 5.16. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио, видеопродукции и торгового оборудования
Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:
- — Розничная торговля аудио, видеопродукции.
- — Розничная торговля аудио, видеопродукции.
- — Производство и продажа аудио, видеопродукции.
- — Производство и продажа торгового оборудования.
В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности «как есть».
Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:
- — Обеспечение безопасности.
- — Административно-хозяйственное обеспечение — АХО.
- — Юридическое обеспечение.
Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления: Стратегическое управление, Управление персоналом, Управление финансами, Управление маркетингом, Управление товарным запасом.
Для этой компании к типовым БП управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.
В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют собой проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности — бизнес-процессы.
Глубина описания бизнес-процессов. При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.
При описании бизнес-процесса возникает вопрос о том, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается.
Это связано с тем, что любую операцию, например, «Подготовка документа», всегда можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию БП может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки, для того чтобы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.
Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как «цель описания бизнес-процессов». Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.
Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества биз-нес-процесса и т. д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор, пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой, не достигнута.
В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее, в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.
Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов, передаваемых от одного сотрудника или
подразделения компании к другому.
На рис. 5.17 показано дерево работ бизнес-процесса.
Рис. 5.17. Дерево работ бизнес-процесса
Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.
Размер дерева работ бизнес-процесса. Для экономии ресурсов, снижения времени и повышении успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно увеличивается при переходе на нижние уровни.
Давайте рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на четыре части. Если опуститься до третьего уровня в целом получается двадцать одна работа. Если же опуститься на шесть уровней вниз, общее количество работ составит величину, близкую к полутора тысячам. В случае если делить каждую работу БП на шесть частей, то соответственно на третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом — около десяти тысяч (табл. 5.5).
Размер дерева работ бизнес-процесса
Уровень в дереве
Общее число работ в дереве
Декомпозиция на 4 работы
Декомпозиция на 6 работ
Источник: ozlib.com
Что такое процесс управления проектом
Процесс управления проектом невозможно представить без отрыва от других направлений развития компании. Разумеется, проектный менеджмент занимает не последнее место в ее стратегии. Фактически, он позволяет эффективно организовать внутрифирменную работу.
Основная задача управления проектами – найти баланс между проектными нуждами, чтобы улучшение одного дела не строилось на снижении показателей другого. О том, как грамотно организовать этот процесс, расскажем далее.
Отличия управления проектами от традиционного менеджмента
Для того чтобы лучше понять данную тему, необходимо усвоить основные определения.
- Проект – это совокупность действий, направленных на достижение определенной цели в обозначенный срок. Чаще всего под конечным результатом проекта подразумевается создание нового товара или услуги.
- Управление проектами – координирование, планирование действий в рамках проекта на каждом его этапе. Это необходимо для того, чтобы исполнители завершили реализацию идеи в срок с соблюдением требований, добившись хорошего результата. Итоги проекта во многом зависят от профессионализма, личных качеств и таланта менеджера.
На первый взгляд кажется, что понятия «традиционный менеджмент» и «управление проектами» тождественны, однако это не так. В таблице приведены отличия названных систем управления.
Традиционный менеджмент
Управление проектами
- Обращается внимание на ход событий.
- Важен процесс работы.
- Нет временных границ.
- Распределяются позиции.
- На постоянной основе происходит монотонная деятельность.
- Неизменный штат сотрудников. Роли четко распределены.
- Делается акцент на достижении цели.
- Важен результат.
- Установлены сроки, в которые необходимо выполнить задачи.
- Распределяются человеческие, финансовые и другие ресурсы.
- Различные задачи.
- Могут формироваться временные рабочие коллективы.
Проектный менеджмент – деятельность, в ходе которой необходимо найти наиболее подходящие методы достижения целей. С помощью данного инструмента администрирования можно определить проблемы, возникающие в процессе воплощения идеи, и найти способы их решения.
Благодаря управлению проектами учитываются и контролируются нюансы каждого этапа работы (сроки, бюджет и т. д.), поэтому, когда проект будет завершен, исполнители сумеют оценить промежуточные итоги и в целом конечный результат.
Плюсы и минусы проектного метода управления
Преимущества проектного управления заключаются в том, что:
- оно позволяет контролировать рабочий процесс на каждом этапе;
- можно заранее выявить главные и промежуточные цели;
- есть возможность оперативно найти проблемы или предотвратить их;
- предполагается подготовка ключевых параметров, позволяющих оценить работу исполнителей;
- осуществляется перераспределение ресурсов и сокращение расходов;
- используется справедливая система поощрений, наказаний и оплаты труда;
- руководители и исполнители действуют оперативно.
Существуют и недостатки:
- Нехватка ресурсов (из-за того что компании ведут одновременно несколько проектов, возникает недостаток различных средств).
- Требуются высококлассные специалисты в составе администрации (профессия проект-менеджер набирает популярность в последнее время, но на рынке не так легко найти человека, обладающего всеми нужными для успешного ведения проекта навыками, знаниями и опытом).
- Сложности в изменении старого уклада (осуществляется переход от традиционной системы управления к проектной).
Распределение ролей в проектах
В процессе управления проектом и в ходе реализации идеи выделяют три группы ролей:
1. Участники проекта
- Заказчик — человек, формулирующий требования к результатам проекта.
- Исполнитель — сотрудник, осуществляющий замысел.
Часто микробизнесу не хватает денег, сотрудников и других ресурсов для реализации крупного проекта. И тогда руководитель исполняет несколько ролей (заказчика, исполнителя, консультанта и т. д.). Есть риск, что при такой нагрузке управляющий не сможет качественно выполнять все функции. Для успешного ведения проекта в условиях нехватки персонала необходимо четко разделять роли, иными словами, руководитель сначала устраивает переговоры с клиентом как администратор, потом планирует и ищет методы реализации идеи как сейл-менеджер и т. д. В противном случае компания может заработать плохую репутацию.
2. Группа управления проектом
- Руководитель проекта.
- Администратор проекта.
Руководитель и администратор в процессе управления проектом могут выполнять одни и те же функции. Администратор следит за взаимоотношениями исполнителей в команде, документооборотом и технической поддержкой. В зону его ответственности входит помощь в организации совещаний, составление графиков, рассылка документов и прочее. Чаще всего данные обязанности руководитель делегирует одному специалисту (иногда знакомому или родственнику, если речь идет о стартапе).
3. Группа реализации проекта
- Бизнес-консультант (выявляет проблему и предлагает способы ее решения. Обязанности бизнес-консультанта может выполнять руководитель, администратор проекта или приглашенный профессионал).
- Проектировщик, аналитик (специалист, формулирующий систему требований к результату проекта на основе исходных данных всех уровней и пожеланий заказчика).
- Эксперт. В отличие от проектировщика этот специалист не требуется на ранних стадиях проекта. Задача эксперта заключается в исследовании проблем конкретного узкого профиля.
- Команда разработки (дизайнеры, тестировщики, программисты. В их обязанности входит написание кода, испытание программного продукта и т. д.).
- Технический писатель (расшифровывает пользователям характеристики продукта, инструкцию по применению).
- Sale-менеджер (обязанности — поиск и привлечение клиентов, реклама продукта).
- Специалист по вводу в действие (этот человек внедряет продукт в жизнь клиента).
Избежать неопределенности в условиях, когда проект реализует небольшая команда, поможет ролевая матрица — способ распределения обязанностей. Для хорошего итога нужно четкое понимание всех специалистов, какую роль они выполняют и что требуется от исполнителей на каждом этапе.
Список необходимых компетенций для стратегического управления проектом
- Организационно-управленческие навыки
Процесс управления проектом предполагает комплексный подход. Руководители должны обладать определенными навыками, чтобы привести деятельность исполнителей к намеченным результатам. Организационные навыки — это способность управлять людьми, ходом работы.
Управленческие навыки — умение эффективно выполнять функции руководителя, контролировать производственные процессы, прогнозировать, анализировать ситуацию и оперативно находить решение проблемы.
Например, аналитик должен за 5 дней прописать требования в рамках проекта для дизайнеров. Специалист в первый день проанализировал деятельность этих исполнителей, составил примерный план требований и понял, что перечень займет 30 страниц печатного текста. В течение второго дня аналитик написал 5 страниц.
Если он продолжит и дальше работать в этом темпе, то к сроку успеет сделать только 20 страниц. Чтобы вовремя сдать полный перечень требований, необходимо заранее понять, сколько потребуется времени, реально ли уложиться в обозначенные сроки, можно ли в случае необходимости делегировать часть обязанностей и т. д.
Для достижения успеха руководителю проекта необходимо знать основы делопроизводства и документооборота. Компания может обанкротиться или заработать штрафы от налоговой инспекции, если бухгалтерская отчетность, к примеру, будет составлена неправильно.
Процесс управления проектом по стадиям
Процесс управления проектом включает в себя 6 стадий.
1. Стадия инициации
На этом этапе происходит подготовка к началу работ. Пока еще нет пошагового плана, не набрана команда специалистов, не распределена ответственность.
2. Стадия планирования
Планирование — неотъемлемая часть управления проектом, потому что содержит руководство к действию в новой для исполнителей ситуации. Данный этап предполагает совокупность различных процессов: составление дерева целей, анализ проблем, поиск их решения и т. д. Для достижения хорошего результата важно, чтобы силы, потраченные на планирование, соответствовали целям проекта, а выявленные сведения были полезны.
3. Стадия исполнения и контроля
На этой стадии исполнители воплощают идею в соответствии с планом. Чтобы прийти к желаемому итоговому результату, необходимо постоянно анализировать исполнение проекта. Иначе даже мелкие незамеченные проблемы могут привести к провалу. Контроль исполнения — это выявление недочетов, возникающих в работе исполнителей, и проверка реальных характеристик проекта. Все параметры проекта, отображенные в плане, должны быть соблюдены.
4. Стадия анализа
Этот этап предполагает анализ плана и реализации идеи.
При анализе плана нужно проверить, соответствует ли план проекта требованиям заказчика и надеждам исполнителей; учесть то, как команда и другие вовлеченные в реализацию идеи люди оценивают показатели плана. В ходе этой работы руководители могут решить, что необходимо подкорректировать условия либо полностью переписать намеченную систему действий.
Есть вариант, что администрация утвердит изначальный план. Анализ плана входит в совокупность процессов планирования. Эту оценочную деятельность, как и контроль, необходимо совершать регулярно.
Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило
5. Стадия управления
Управление исполнением проекта — это разработка и применение административных решений для достижения планируемого результата проекта. В случае, когда работа команды полностью соответствует плану, руководству необходимо только разъяснить другим участникам задания и следить за выполнением целей на каждом этапе. Дополнительные меры не потребуются.
Но может быть и так, что реализация идеи не соответствует нормам. Тогда стандартные методы управления не подойдут, а администрации необходимо скорректировать план, объяснить команде новые задачи. Таким образом, процессы управления предполагают изменение, согласование плана проекта. Их можно отнести к категории «управление изменениями».
6. Стадия завершения
Процесс управления проектом на стадии завершения представляет собой следующие действия:
- закрытие контрактов — прекращение договорных отношений и споров;
- административное завершение. Происходит документальное подтверждение выполненных работ, заказчик принимает результаты.
Итак, процесс управления проектом — это способы осуществления рассмотренных выше процедур и их объединение. Стоит сказать, что структура и набор необходимых действий у разных проектов (информационных, строительных и т. д.) могут быть одинаковыми. Но управление должно подстраиваться под тип проекта. В настоящее время проектное управление распространяется среди компаний благодаря инновационному техническому оснащению и изменению тенденций. В следующих статьях читатели познакомятся с технологиями ведения проектов, проблемами их внедрения и другими вопросами.
Инструменты для управления проектами
Для успешной коммуникации с заказчиком и реализации поставленных задач пользоваться можно многими эффективными методами.
Они предлагают систему четких действий, чего нельзя сказать о стандартах, содержащих рекомендации. Чаще всего в процессе управления проектом используются такие модели:
Другой вариант названия — каскадная (водопадная) модель. Основой данного метода является принцип упорядоченных и точных действий в соответствии с предварительно разработанным планом. В качестве примера можно привести разработку IT-продукта по требованиям модели Waterfall, включающую 5 стадий:
- анализ данных, выбор альтернатив;
- проектирование;
- конструирование;
- испытание;
- использование и поддержка.
Компания, выбирая такую методику управления проектом, минимизирует риски, потому что руководители тщательно продумывают каждое действие. Waterfall можно применять тогда, когда исполнители знают заранее все требования заказчика, а руководителям не нужно менять план.
Agile является совокупностью методов. Здесь внимание сконцентрировано на качестве продукта, в связи с чем возникает необходимость в ходе работ постоянно быть на связи с заказчиком и ожидать изменения. Чаще всего Agile применяют в IT-сфере, когда реализацией проекта занимаются немногочисленные команды специалистов.
Scrum можно назвать составляющей методологии agile. Применяя данный способ управления, руководители должны быть нацелены на результат, который ожидает заказчик, постоянно находящийся на связи. Деятельность делится на несколько частей, называемых спринтами. В спринте исполнители производят часть продукта, по сути, пилотную версию, а затем испытывают ее и показывают клиенту. Если заказчика что-то не устраивает, команда вносит изменения.
«Kanban» в переводе с японского языка означает «доска объявлений». Данная модель является также элементом agile-философии. Kanban содержит основные требования agile. Эту методологию применяют руководители проекта, чтобы грамотно распределить обязанности между работниками. Kanban минимизирует риск того, что исполнители перетрудятся и запутаются в своих ролях.
Основу составляет визуализация задач. В ходе работ исполнители будут прописывать задачи на доске или с помощью современных онлайн-платформ типа Trello. Необходимо разделить деятельность на несколько частей. На доске создаются столбцы с названиями «сделано», «в работе» и «готово». Туда участники проекта записывают задачи.
У каждого исполнителя есть возможность отследить процессы, предложить изменения.
Онлайн-сервисы позволяют не упустить важные моменты. Подойдет «Google Диск» или «Яндекс.Диск», если нужно переслать кому-то документацию.
В настоящее время проектный менеджмент входит в список передовых методов управления организацией. Эту систему используют не только в бизнесе, но и в государственном управлении. Преимущества проектного подхода заключаются в том, что руководители могут сразу выявить цели и получить результат с минимальными потерями. Но итоги зависят не только от метода управления. Одну из главных ролей играет руководитель.
Полезные материалы
для руководителей от
Елены Койгородовой
Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!
Коммерческий директор
ООО “Генератор продаж”
ТОП-10 digital-агентств РФ
Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!
Как оптимизировать маркетинг и продажи в условиях кризиса
Где необходимо сократить расходы
10 способов контроля менеджеров продаж
Как оценить менеджеров по точкам контроля
Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?
Актуальный шаблон расчета KPI маркетолога
Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?
Пошаговый шаблон расчета KPI менеджеров ОП
Какие 5 ключевых показателей нужно знать каждому руководителю в кризис
Сейчас непростительно тратить деньги на рекламу, особенно если отдел продаж сливает заявки. Чтобы такого не происходило, нужно контролировать 5 ключевых показателей маркетинга и продаж.
Только опираясь на полученные данные можно принимать решения в компании и выявлять слабые места или непродуктивных сотрудников.
Сооснователь компании
ООО “Генератор продаж”