Всё началось с идеи: ваша команда создаст нечто потрясающее. Может, вы разработаете новое феноменальное приложение, добавите функцию, которую пользователи давно ждали, или напишите книгу, о которой раздумываете годами. Может, вы запустите человека на Марс, посадите ракету на корабль или изобретёте новый вид автомобилей.
Возможно. Но для начала вам нужен план.
Планы прокладывают вам путь, перечисляют всё необходимое, чтобы добиться цели, и позволяют расставить приоритеты. Именно планы обеспечат вам наличие топлива в ракете, команды для запуска и самой ракеты, ведь её нужно как-то построить. Благодаря им управление проектами осуществимо.
Строить планы можно по-разному, нет единой схемы того, как выбиться из грязи в князи. Тем не менее, существуют несколько популярных стратегий управления проектами, десятки приложений для управления проектами, а также целая экосистема инструментов для сбора обратной связи, установки дедлайнов, отслеживания времени и, собственно, управления проектами. Вы готовы запустить свою ракету, но для начала давайте вернёмся к истокам.
Планирование и управление проектами
Итак, основы управления проектами.
Из этой книги вы узнаете всё необходимое об управлении проектами. Здесь вы найдёте подробное описание самых популярных стратегий управления проектами, советы от команд со всего мира о том, как это делать, а также обзор лучших инструментов, которые позволят вашим проектами протекать гладко. Это всё, что вам нужно, чтобы спланировать запуск ракеты и убедиться, что она приземлится в нужном месте.
Кому пригодится это руководство?
Проекты бывают самые разные. Собираетесь изобрести что-то новое со своей командой? Это проект. Ремонтируете кухню? Тоже.
Эта книга начинается с самых основ управления проектами, она познакомит вас с такими терминами, как Lean, график Ганта, Scrum и другими. Она придётся очень кстати начинающим менеджерам проектов или тем, кому трудно справиться со всеми навалившимися проектами.
Также здесь вы найдёте обзоры лучших инструментов для управления проектами и приложений, которыми разные команды пользуются в работе. Они дополнены рекомендациями экспертов о том, как руководить проектами, выбирать ПО и пользоваться приложениями для управления проектами в личных целях. Эта информация окажется полезной любому, кто управляет проектами и хочет найти способ придерживаться графика или только начинает.
Вы можете скачать копию электронной книги в нужном вам формате, а также памятку в формате PDF, которая поможет подобрать лучшее приложение для управления проектами исходя из ваших потребностей.
Введение в управление проектами
Управление проектами — довольно скучная тема, которая непременно сопровождается загадочными терминами и сокращениями. Может, лучше просто работать, а не тратить время на придумывание новых способов микроуправления этой самой работой?
Тем не менее, управление проектами необходимо, чтобы преуспеть. Вы и так им занимаетесь, даже если предпочитаете сразу приступить к делу вместо того, чтобы сначала сесть и расписать план работы.
7 Cамых Эффективных Инструментов Управления Проектами
Может, простые задачи действительно можно просто выполнить. Однако, даже чтобы просто опубликовать текст вроде этого, нужно следовать определённой схеме. Как минимум, нужно написать текст, добавить его в систему управления контентом и нажать «Опубликовать». Получается, публикация — это уже небольшой проект со своей собственной системой управления.
Видите ли, проект — это всего лишь «предложенное или спланированное дело». А значит, система управления проектами — это способ спланировать такое дело. Начинать всё делать сразу или разделить на задачи поменьше? Что нужно сделать, прежде чем приступать к выполнению новой задачи? На эти и другие подобные вопросы отвечает ваша система управления проектами.
А что такое «приложение для управления проектами»? Это просто цифровое воплощение системы управления проектами, способ спланировать дедлайны и структурировать проект в рамках той или иной системы. Приложения во многом похожи на бумажные настенные календари, в которых мы планировали дела много лет назад. Единственное отличие заключается в том, что программное обеспечение бывает «умным» — оно может напоминать вам о предстоящих событиях, автоматически переносить сроки выполнения задач, когда что-то откладывается, и сообщать об изменениях всем участникам вашей команды, в какой точке мира они бы ни находились.
Итак, вы уже поняли. Идея, которую хотелось бы воплотить в жизнь, — это ваш проект. Вы решаете, в каком порядке выполнять задачи и кто будет за них отвечать, — это ваша система управления проектами. Вы составляете список всех этих задач и назначаете им сроки в той или иной программе — это ваше приложение для управления проектами.
Но всё не так просто. Вероятно, вашему проекту понадобится более стабильная структура, способы справляться с выполнением задач и сроками, а также проверять качество работы. Именно для этого используются самые распространённые системы управления проектами. Они создавались десятки лет разными компаниями и правительствами, и их эффективность доказана. А если эти системы чем-то вам не подходят, их всегда можно откорректировать под нужды вашего проекта.
Система для управления проектами
В первую очередь из этой книги вы узнаете о лучших традиционных системах управления проектами и принципах их работы. Затем, из третьей главы, вы узнаете о ключевых навыках менеджера проектов и почитаете советы о том, как преобразовать системы управления проектами так, чтобы они подходили вашей команде.
Приложения для управления проектами
После этого речь пойдёт о приложениях, которые помогут претворить проектный план в жизнь. В четвёртой главе мы рассмотрим канбан-доски с заводов Toyota, расскажем, как ими пользоваться для работы над собственными проектами, и перечислим лучшие приложения для создания канбан-досок. А если модели Kanban будет недостаточно, в следующей главе вы сможете почитать о 50 лучших приложениях для управления проектами и их самых полезных функциях. Там вы также найдёте бесплатную памятку для скачивания, которая позволит сравнить разные приложения и найти самое подходящее.
Выбрать одно идеальное приложение из пятидесяти — непростая задача. Именно поэтому в шестой главе вы научитесь выбирать ПО для управления проектами, а в седьмой прочитаете об инструментах, которыми пользуются реальные компании. Благодаря рекомендациям реальных менеджеров и их советам о том, что эффективно, а что — нет, вы сможете с большей уверенностью подбирать инструменты для своей команды или настроить существующее ПО под нужды своего проекта.
Дополнительные материалы, чтобы справиться со всем остальным
На этом этапе ваши проекты уже загружены в приложение для управления проектами и довольно гудят на пути к завершению. Но дела ещё остались. Вам по-прежнему нужен способ проверять качество и последовательность выполнения задач, которые не должны страдать, что бы ни происходило.
Для этого вам и пригодится восьмая глава. Из неё вы узнаете о стандартных операционных процедурах и принципах их работы, о том, почему чек-листы и подробные инструкции так важны, а также о том, как использовать их в работе. В итоге у вас появится ещё одно ценное приобретение, которое позволит вашему проекту добиться успеха.
Ну, а в девятой главе вы найдёте бонусный урок о том, как справляться с личными задачами при помощи приложения для управления проектами. В конце концов, вы сможете работать эффективнее, если не будете переживать о незавершённых делах дома. Использование одних и тех же инструментов для выполнения всех задач и применение рабочих процессов в личных вопросах может стать идеальным решением.
Информации много, но в результате вы узнаете всё необходимое, чтобы претворить проект в жизнь, преобразовав вашу идею в организованный рабочий процесс.
Настало время запустить ракету, о которой вы мечтали. Приступим.
Основы управления проектами: Подробное руководство по Agile, Kanban, Scrum и многому другому
«Пожалуй, главной сложностью в миссии НАСА по отправке человека на Луну в рамках программы «Аполлон» было управление проектом.»
— Роджер Лониус, старший историк в НАСА
Человечество уже продемонстрировало свой талант к управлению проектами на множестве впечатляющих примеров. Такие амбициозные начинания, как строительство пирамид и высадка на Луну потребовали слаженной работы тысяч человек. Можно догадаться, что управление этими проектами было весьма непростым делом.
И пускай большинству из нас не доведётся работать над задачами такого масштаба, в повседневной жизни нам зачастую приходится так или иначе управлять проектами. По оценке Института управления проектами, к 2020 году на международном рынке работы появится более 15 миллионов новых вакансий на должность менеджера по проектам. Кроме того, почти всем нам приходится работать над собственными небольшими проектами в обычной жизни.
Управление проектами — это, по сути, организация и стратегическое выполнение всего, что нужно сделать, чтобы вовремя и в рамках бюджета добиться конечной цели. Какой бы ни была ваша цель, будь то разработка нового ПО, проведение рекламной кампании или высадка человека на Марс, добиться её вам поможет управление проектами.
Все проекты разные. Не существует единой системы управления, которая подошла бы всем проектам без исключения, и, возможно, вам не удастся найти систему, которая окажется идеальной именно для вас. Тем не менее, благодаря накопленному опыту теперь у нас есть несколько эффективных методов управления проектами, которые помогут вам организовать работу.
РАСПРОСТРАНЁННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
- Традиционное управление проектами
- Agile
- Scrum
- Lean
- Kanban
- Six Sigma
- PRINCE2
Прежде чем углубиться в эти методы, давайте ответим на довольно очевидный вопрос: «Зачем вообще нужная система управления проектами?», а также рассмотрим краткую историю управления проектами и дадим определение основным терминам в этой области.
Зачем нужно управление проектами?
Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда стали символами одного из величайших достижений человечества: высадки человека на Луну. Тем не менее, оно стало возможным в первую очередь благодаря людям, которые управляли работой более 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, принимавших непосредственное участие в миссии «Аполлон».
В 1961 году Джон Кеннеди, президент США, загорелся идеей осуществить высадку человека на Луну и вернуть его в целости и сохранности на Землю в течение ближайших десяти лет, хотя на тот момент НАСА лишь раз отправляло человека в космос на 15 минут. Такой сложный проект требовал огромного количества ресурсов, командной работы, инноваций и планирования. Если бы все задачи выполнялись вразброс, конечной цели ни за что бы не удалось достичь.
Согласно книге НАСА «Управление программой полёта на Луну», главным вопросом было не «Что делать?», а «Как успеть столько всего сделать за такой короткий срок?». «Мы знали, что нужно было делать,» — вспоминает доктор Макс Фаже, руководитель инженерного отдела Космического центра имени Линдона Джонсона. «Но до объявления президента нам не приходилось задумываться о том, как всё это сделать за десять лет. Тем не менее, для начала мы просто поделили программу на несколько этапов.»
Затем нужно было ускорить каждый этап и обеспечить эффективное взаимодействие команд и компаний, которые работали над разными частями проекта, чтобы они могли уложиться в срок. Эта задача выпала доктору Джорджу Мюллеру, который руководил всеми процессами в проекте «Аполлон», сотрудничая как с Белым домом, так и с разнообразными поставщиками. Для удобства все этапы были разделены на пять областей: программное управление, системная инженерия, тестирование, надёжность и качество, а также управление полётами.
Эта система c пятью блоками, названная «Блоками GEM» по инициалам Мюллера в его честь, была создана, чтобы сразу же сосредоточиться на необходимости тестирования и создании таких объектов, которые можно протестировать. В блоке программного управления содержалось описание всего необходимого, распределялся бюджет, обозначались требования и то, как все элементы системы должны работать вместе. Системная инженерия отвечала за разработку новых объектов, тестирование позволяло убедиться, что они работают должным образом, область надёжности и качества проверяла эти объекты на соответствие стандартам, а управление полётами исследовало их работу в условиях полёта.
«Впервые столкнувшись с таким подходом, включавшим в себя комплексные испытания и управление уровнями системы, многие относились к нему скептически,» — отметил доктор Джон Логсдон, рассказывая о первой реакции на план управления проектом, предложенный Мюллером. Тем не менее, этот план доказал свою эффективность.
Согласно доктору Мюллеру, у него ушло немало времени, чтобы убедить других в состоятельности своей идеи и необходимости её воплощения, поскольку именно так можно было обеспечить надлежащее взаимодействие в рамках этой сложной программы и качественную работу всех интерфейсов.
Система управления проектами, разработанная Мюллером, имела оглушительный успех. НАСА высадила первых людей на Луну и вернула их на Землю живыми и здоровыми даже раньше, чем через десять лет, как того хотел Кеннеди. Это стало возможным исключительно благодаря разбивке масштабного проекта на несколько этапов, которыми было легче управлять и которые можно было повторять из раза в раз, что и обеспечило успех программы в условиях взаимодействия огромного количества людей и компаний. Именно система управления проектами и командная работа позволили человечеству претворить в жизнь свою самую дерзкую мечту.
Краткая история управления проектами
Управление проектами началось не с доктора Мюллера из НАСА, ведь египетские пирамиды и Великая китайская стена — это тоже результаты управления проектами прошедших тысячелетий. Ранние методы управления проектами почти не зафиксированы на бумаге, а современные методы основаны на идеях прошлого века.
Самый очевидный способ управления проектом — это разбивка на этапы или задачи. Например, рассмотрим процесс готовки: покупаешь продукты, совмещаешь их в нужном порядке по рецепту, готовишь, а потом подаёшь на стол готовое блюдо. В рамках простейшего метода управления проектами можно составить простой список этапов и вычёркивать их по мере выполнения.
Допустим, вы хотите приготовить несколько блюд, например, салат (здесь всего три этапа готовки, поскольку его не нужно печь или варить) и десерт (он покупной, поэтому уложится в один этап). Нужно будет подать каждое блюдо в нужное время и убедиться, что всё сделано должным образом. В этом случае понадобится более сложная система управления проектами, в которую заложено время на каждую задачу и сроки, в которые они должны быть выполнены.
Тут в игру вступает один из первых современных инструментов управления проектами, диаграмма Ганта.
Список задач с календарём-диаграммой Ганта, созданный при помощи Smartsheet
Диаграмма Ганта, изобретённая в начале 20 века одновременно Каролём Адамецким и Генри Гантом, представляет собой график проекта, изображающий даты его начала и конца. Нужно записать, сколько времени уйдёт на каждую задачу и отметить, если некоторые задачи необходимо выполнить раньше других — например, нельзя подать блюда на стол, не приготовив их заранее. Затем можно определить «критический путь» действий, которые нужно завершить к определённому времени, и рассчитать, сколько всего времени уйдёт на проект.
Традиционное управление проектами во многом похоже на такой проект ужина, только задач больше, дедлайны строже, а все ресурсы тщательно распланированы. В случае проекта, который нужно завершить в ограниченные сроки, диаграмма Ганта поможет решить, когда приниматься за задачи. Если в проекте ограничены ресурсы (например, проект ужина, который подразумевает готовку двух разных блюд в духовке на разной температуре), можно воспользоваться диаграммой цепочки событий — она напоминает диаграмму Ганта, но делает упор на ресурсы, а не на время.
Проект может требовать большей или меньшей структурированности, чем предполагает традиционное управление проектами. При публикации статей в блоге строгие дедлайны могут быть не так важны, как процесс, который включает в себя планирование отдельных статей, написание черновика, внесение правок, дописывание статьи, вычитку и публикацию. Здесь придётся управлять не временем или ресурсами, а процессом, применяя к каждой задаче один и тот же чек-лист или схему работы.
Именно для таких проектов был разработан Agile и его ответвления (Lean, Kanban и другие), поскольку такие системы управления позволяют организовать процесс последовательной работы. Некоторые проекты подразумевают большее количество дат и более внимательное распределение ресурсов, ввиду чего были разработаны более продвинутые методы, такие как Six Sigma и Scrum.
Источник: productuniversity.ru
Перспектива в рамке: проектный менеджмент
Что нужно сделать, чтобы бизнес тихо и незаметно существовал безо всякой надежды на рост? Как «порадовать» рынок скромными показателями и отсутствием каких-либо конкурентных преимуществ? Все очень просто: ни в коем случае не нужно управлять бизнес-процессами (ведь они постоянно меняются, их невозможно отследить!), участниками, а главное — результатом. Не планировать, не контролировать этапы работы, не ставить задачи, не следить за ходом и качеством их выполнения…
Проект — естественная форма организации нашей жизни: получить образование, сделать карьеру, провести отпуск, создать семью — эти задачи можно рассматривать как отдельные проекты… В жизни организации тоже все проектируется: от разработки корпоративного стиля до выведения бренда на мировой рынок.
«Парадная амуниция» смелых новшеств бизнесу хорошо известна, но какова их эффективность? Появились совершенные маркетинговые технологии — прекрасно, но каков их КПД для моей организации?
Предлагаются новые управленческие решения — хорошо, но кто даст гарантию, что они подходят для нас? Project Management ( РМ ), или управление проектом, — это искусство руководить и координировать человеческие и материальные ресурсы при выполнении определенной задачи.
Суть проектного менеджмента заключается в том, чтобы оптимизировать работу компании, — получить максимум отдачи при минимуме затрат. Чем больше и масштабнее проекты, тем динамичнее развивается компания. И управлять человеческими ресурсами, отбирать, а главное — развивать и совершенствовать сотрудников тоже гораздо легче, если относиться к этим задачам как к отдельным проектам.
Проект — это четко структурированная единица организации деятельности людей. Для достижения успеха нужно знать формулу или алгоритм реализации проектов.
Первый шаг. Определим преимущества, которые дает проектная форма ведения бизнеса:
- Проект — более эффективная единица разработки стратегии.
- Проектирование делает возможным реализацию нескольких идей одновременно, при этом благодаря эффективному распределению ролевых обязанностей каждый сотрудник выполняет свою задачу наиболее конструктивно.
- Проект управляем на любой стадии его реализации.
- Проектная форма ведения бизнеса позволяет решать производственные конфликты быстро и безболезненно.
- РМ формирует менеджеров нового типа — руководителей проектов.
Рассмотрим каждое из этих преимуществ более подробно.
Преимущество 1. В любом деле профессионал предложит двигаться к намеченной цели поэтапно, ставя четкие задачи и фиксируя промежуточные результаты; при этом «бесформенная идея» превращается в обозримый и выполнимый комплекс задач. Успех и процветание — результат реализации хорошо структурированных и подготовленных проектов.
Для руководителя организации важно, что РМ обеспечивает четкую работу командного пункта: всегда можно сверить важные показатели, вовремя увидеть помехи, сбалансировать ресурсы, скорректировать продвижение к цели.
HR-директор может подбирать персонал в соответствии с четкими критериями, опираясь на конкретные требования.
Преимущество 2. Многочисленные идеи и инициативы по развитию компании, оформленные в качестве отдельных проектов, можно реализовывать одновременно. При этом исключается сверхзагруженность одних и «ничегонеделание» других участников, часто оправданные лишь должностными полномочиями. Должностные инструкции в компаниях, тяготеющих к традиционной иерархической структуре, редко отличаются объемом и деталями. Да и можно ли все прописать в этих инструкциях? Проектное управление подразумевает четкое распределение обязанностей среди членов проектной группы, с учетом их профессиональных и личностных качеств.
Например, менеджер, в привычном понимании, является управленцем и организатором, в традиционной компании это должность среднего уровня. Она задает жесткие рамки «права–обязанности», ограничивая поле деятельности и не позволяя работать с полной отдачей. Радикальное отличие проектного менеджмента состоит в том, что должностей как таковых в проекте нет, зато есть роли для каждого участника. Проектная форма организации работ требует, чтобы каждый участник максимально эффективно исполнял свою роль на каждом этапе.
Менеджер или руководитель проекта — это сотрудник, выбранный для организации и управления проектом, а не некое «должностное лицо». Роль дает силу, размах, возможность проявить себя.
Кому и какая роль подойдет, решает HR-директор. Каждый участник проходит пробы: благодаря тщательному отбору в проекте работают только самые подходящие кандидаты. Грамотно сформированная команда значительно результативнее и более творческая, чем группа стандартно (традиционно) подобранных должностных лиц, действующих по инструкции.
Преимущество 3. Весь жизненный цикл проекта управляем с момента возникновения идеи и до получения результатов. Это возможно благодаря строгой системе поэтапной отчетности, которая определяет сроки для сверки и контроля промежуточных результатов на пути к главной цели.
Руководитель может вовремя скорректировать любой процесс, а эйчар — точно оценить, насколько успешно каждый участник исполняет свою роль.
Преимущество 4. В проекте легче разрешать межфункциональные и личностные конфликты, потому что команда, направленная на достижение общих целей, работает качественно иначе.
Преимущество 5. РМ формирует менеджеров нового типа — руководителей проектов. И это не просто очередной «модный» термин. Руководителю проекта требуются хорошо развитые умения и навыки: устойчивость к стрессовым ситуациям, способность работать с ограниченными ресурсами в жестких временных рамках, «объемное» видение ситуации (с учетом поставленной цели и меняющихся требований куратора), умение соотносить цели проекта с общей стратегией развития компании. Менеджер нового типа должен организовать проект, обеспечить его реализацию, а значит — принимать множество сбалансированных, оптимальных управленческих решений.
HR-директор получает «готовых профессионалов» для реализации следующих проектов, что во многом компенсирует затраченные усилия и ресурсы. Участие в реализации сложного проекта — это лучший учебный класс и тренажер для развития работников.
Рассмотренные преимущества — важные составляющие формулы эффективного проектного менеджмента, но далеко не все слагаемые успеха.
Второй шаг. Определите возможности проектного менеджмента именно для вашей компании. Управление проектами, формальное и неформальное, существует практически в каждой организации. Формальное управление осуществляется тогда, когда имеются все необходимые документы, обозначены процедуры, сотрудники знают, что нужно делать. Неформальное управление — когда все процессы основаны «на словах» — на договоренностях, традициях и привычках.
С ростом компании и усложнением стоящих перед ней задач неформальные договоренности перестают «работать», поэтому необходимо переходить от неформального управления к формальному. Проекты представляют собой очень эффективный способ такого перехода: как стратегическая единица развития компании они требуют планомерного подхода, тем более что в корпоративном варианте выполняются преимущественно в рамках принятого Стандарта управления проектом.
С точки зрения международных стандартов корпоративное управление проектами — это соблюдение в компании единых правил, согласно которым все они инициируются, планируются, развиваются, контролируются и завершаются. Но на практике проектами часто занимаются менеджеры, пришедшие из разных организаций со своим специфическим опытом. В различных компаниях по-разному называют одни и те же документы и процессы, поэтому во избежание проблем стоит выработать для всех сотрудников единый «язык»:
- сформулировать общий глоссарий терминов и понятий по управлению проектом;
- принять единые правила для всех процессов проектного управления (начиная с определения порядка, состава и ролей участников и заканчивая системой документации);
- построить общую для всех проектов методологию (в которой едины не только процессы, но и программные продукты).
Третий шаг. Подберите команду. Правильно подобранная HR-директором проектная команда гарантированно достигнет намеченных результатов, выполнит весь необходимый объем работ и при этом не выйдет за установленный лимит стоимости и времени. Как собрать такую команду? Кого искать и на какие позиции?
Основные действующие лица: куратор проекта, менеджер, исполнитель (или участник). Какими компетенциями должен обладать каждый из них?
Определим понятие «компетенция» как готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать поведение, ожидаемое от него компанией.
Уровень развития компетенции можно оценить при приеме человека на работу и в рамках проведения периодических аттестаций. Понятно, что менеджер проекта и рядовые участники должны обладать разными наборами компетенций.
Основные требования к менеджеру проекта:
- умение организовать команду;
- умение мотивировать участников;
- умение управлять исполнением проекта;
- личная организованность.
«Обыкновенный» менеджер (в организации традиционного типа) охарактеризует свою работу так: обеспечить выполнение поставленной руководителем задачи. При этом если работа не сделана, он часто использует наивную отговорку: в этом виноваты другие. Но управлять деятельностью на основе проекта — значит реализовать его с максимальной эффективностью в заданных условиях. Поэтому менеджер проекта должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств (зачастую не просто ограниченных, а дефицитных) и в соответствии с поставленным заданием. Эти три параметра — время, бюджет и качество — находятся под постоянным вниманием куратора проекта.
Основные требования к участнику проекта:
- развитые коммуникативные навыки (умение воспринимать задание, давать обратную связь, отчитываться за выполненную работу);
- личная организованность;
- умение работать в команде;
- творческий и инновационный подход к решению поставленных задач.
Куратор проекта (или спонсор) принимает ключевые решения по всем стратегическим вопросам и несет полную ответственность за организацию и управление.
Менеджер проекта и куратор, казалось бы, похожие позиции. Две персоны, дублирующие функции, двойной расход — может ли компания себе это позволить?
По принципу совмещения всех управленческих обязанностей в одном лице построен весь средний и малый бизнес — генеральный директор, как правило, работает и менеджером, и куратором своего дела — проекта… Именно работает как наемный сотрудник, а не управляет собственной компанией. Потому-то и ковыляет малый бизнес на одной ноге: начальник и думает, и деньги на то, что придумал, дает, и за все отвечает… При первой же реальной «яме» на пути развития бизнеса требования к уровню цели тут же снижаются — не до развития, выжить бы…
Чтобы предотвратить такое «раздвоение личности» руководителя, когда он и «великий кормчий» и «среднее звено», в больших проектах роли куратора и менеджера проекта разводят, назначают разных людей.
Конечно, добиться полного отстранения куратора от решения оперативных вопросов на практике непросто: в сложных ситуациях ему придется вмешиваться в действия по реализации проекта, но это вмешательство должно быть «по существу».
Отсюда и важнейшие требования к куратору:
- умение быстро схватывать суть проблемы;
- отыскивать причины возникновения проблем;
- разрешать («разруливать») конфликтные ситуации.
Соответственно, HR-директор должен разбираться в обязанностях, зонах ответственности и во всех хитросплетениях взаимоотношений участников проекта. Ему предоставляют все профили ресурсов и ожидают от него грамотного подбора необходимых кандидатур.
Четвертый шаг. Обеспечьте нормальную работу. Как и любое нововведение, внедрение в управленческую практику проектного менеджмента без проблем не обходится. При этом могут возникать различные конфликты — межуровневые, функциональные, межличностные и т. д. Уже сформировалась даже отдельная дисциплина — проектная конфликтология.
Управление проектом — это, прежде всего, искусство руководства и координации человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
Можно иметь в организации описанные процедуры, знать, кто и что должен делать, но если отношения между сотрудниками не складываются, а корпоративный дух — только мечта, то на успех рассчитывать не приходится. Конфликтных моментов может возникнуть множество, например:
- Между менеджером проекта и его куратором . Симптом — хроническое взаимонепонимание. Диагноз — низкий уровень развития соответствующих компетенций у менеджера проекта. Хотя иногда бывают ситуации, когда именно куратор не определился со своими желаниями, не поставил четких целей, потому и менеджеру непонятно, что же с него спрашивают. Для таких сложных случаев существуют специальные формы обучения — менеджера можно научить управлять ожиданиями куратора.
- Между менеджером проекта и функциональным руководителем . Симптом — результаты деятельности резко отличаются от намеченных целей. Диагноз — низкая квалификация исполнителей. Причины — обычно не хватает ресурсов, привлекаются неопытные сотрудники. Что делать: искать таланты либо учить уже имеющихся членов проектной группы.
- Между менеджером проекта и участником . Симптом — работа стоит на месте. Диагноз — нехватка знаний и навыков либо у одного, либо у другого коллеги. Причина — менеджер ставит задачу, а участник не знает, как ее нужно выполнять, либо менеджер ставит задачу, определяя в силу своей некомпетентности нереальные сроки и бюджеты. Что делать: искать замену некомпетентному специалисту (либо учить).
Обучение сотрудников может стать самым продуктивным вариантом разрешения любой конфликтной ситуации.
Пятый шаг. Обучите сотрудников. Главное — правильно определить, кого и чему учить. Обучать персонал основам и нюансам Project Management следует в целевых группах:
- Кураторы проектов — это люди, отвечающие за стратегию проекта перед генеральным директором или перед акционерами. Их необходимо обучать мониторингу исполнения и организации контроля.
- Менеджеры проектов — «толкают» проекты к заветной цели. Их обучают планированию, исполнению и организации контроля.
- Участники проектов — те, кто выполняет проектные задания. Их обучают общему пониманию проектного подхода, эффективному выполнению заданий и способам установления обратной связи.
Далее эйчар определяет, кто и где будет обучать проектному менеджменту каждую группу. Это может составить отдельную проблему: управление проектами — явление относительно новое в отечественном бизнесе, и специалистов в этой области еще явно недостаточно. Компаний, предлагающих обучение управлению проектом, на рынке довольно много, можно выделить несколько их типов:
- Первый тип базируется преимущественно на международных стандартах в области управления проектами (на основе стандарта Института управления проектом — PMI ). Программа обучения сфокусирована на западных примерах проектного управления, никак не связанных с постсоветскими реалиями. От слушателя ожидается, что он вернется в свою компанию и самостоятельно адаптирует полученные знания к требованиям рабочей среды. Часто после такого обучения вооруженный новыми терминами сотрудник начинает доказывать руководству, что западный подход лучше и «там все правильно». Исход известен: конфликт и увольнение, зря потраченные средства и не выполненные в срок проекты.
- Второй тип также основывается на стандартах PMI , но апеллирует к отечественным примерам. Плохо то, что не всегда эти примеры относятся к нужной отрасли. А значит, и применить, пусть даже очень полезные навыки, в собственной практике не получится.
- Третий тип предусматривает изучение применения международных стандартов в области управления проектами на примерах проектов конкретной компании заказчика. То есть все проекты рассматриваются не с точки зрения «может быть и такое», а в непосредственном соприкосновении с повседневной деятельностью организации. Участники программы заявляют в рамках обучения желаемый проект, и далее на занятиях рассматривают конкретные действия по его реализации (как организовать, как спланировать, как регулировать и т. д.).
Для тех компаний, которые собираются обосноваться на передовых позициях, активно применять новые знания в своей деятельности и, самое главное — получить желаемый практический результат, предпочтительнее третий тип обучения. Он гарантирует хорошую практику и параллельно — получение качественных бизнес-консультаций.
Шестой шаг. Оптимизируйте процесс внедрения PM . В этом поможет — помимо обучения сотрудников — установка соответствующего программного обеспечения.
В рамках управления проектами применяется множество программных продуктов, например:
- Excel — стандартная программа пакета Microsoft Office , пользуясь которой можно подготовить план проекта;
- MS Project — не очень сложный инструмент для управления небольшими проектами;
- Primver и др. сложные специализированные программные продукты для управления большими проектами.
С чего лучше начать обучение новичков? Наша рекомендация — с профессионального овладения возможностями Excel . Эта программа позволяет создать эффективный инструмент календарно-ресурсного планирования для всех участников проекта; без умения разрабатывать такие планы переход на более сложный уровень невозможен, иначе будет только простая автоматизация процесса.
Следует понимать, что программное обеспечение — это всего лишь технологические ресурсы, помогающие всем участникам проекта находиться в единой системе координат, согласовывать свои действия, иметь четкое представление о том, на каком этапе реализации находится проект, и помнить о цели, к которой они движутся.
РМ развивается у нас пока что несколько лет, но уже успел зарекомендовать себя с лучшей стороны. Мы постарались обозначить основные ориентиры на карте освоения проектного менеджмента. Убедиться в эффективности нового управленческого подхода можно только на практике.
Все-таки главное в проектном менеджменте, как и вообще в бизнесе, — люди!
Ключевые слова:
- Руководителю
- проектный менеджмент
Источник: hr-portal.ru
Тренды и лучшие практики управления проектами в 2022 году
По данным исследовательской компании Standish Group, около 35% проектов, реализуемых во всем мире, являются успешными. Это означает, что 65% времени и денег потрачено впустую. Мы можем добиться большего: будущее принадлежит организациям, которые могут достичь правильного баланса текущей деятельности и изменений. В этой статье мы описали шесть трендов проектного управления, которые не стоит упускать в 2022 году, и лучшие практики, которые помогут вам в вашей работе.
Социальные и экономические предпосылки изменений
Проектификация экономики
Мы живем в проектной экономике: все большая часть ВВП государств и мирового производится в рамках проектного подхода, все больше времени и финансирования направляются на реализацию проектов во всех отраслях. Проанализируйте, какой бюджет вашей организации работает в проектной логике: оцените объем вложений в проекты трансформации, развития, инвестиционные, цифровые. В большинстве организаций эта сумма составляет четверть всего бюджета.
Четвертая промышленная революция
Индустрия 4.0 подразумевает синтез технологий, трансформирующих целые системы производства и управления: квантовые вычисления, искусственный интеллект, Интернет вещей, автономные транспортные средства, робототехника. Индустрия 4.0 может навсегда изменить и способ управления проектами.
Экологическое, социальное и корпоративное управление
Интеграция концепции ESG в управление проектами — еще одна важная глобальная тенденция управления проектами, теперь проекты рассматриваются как «путь к устойчивости». Тренд основан на ответственности, которую компании и бизнес берут на себя за свое влияние на общество, и осознании того, что эта ответственность неизбежно приведет к изменениям в продуктах, услугах, процессах, политиках, практиках и ресурсах этих компаний.
BANI-мир
Раньше мы говорили о среде VUCA, но теперь многие инструменты, модели и методики требуют переосмысления, чтобы продуктивно думать и работать в новой среде – BANI. То, что раньше было нестабильным (Volatility в VUCA), стало поистине хрупким (Brittle в BANI), те, кто чувствовал неуверенность (Uncertainty в VUCA), стали встревожены (Anxious в BANI), процессы из сложных (Complexity в VUCA) превратились в нелинейные (Nonlinear в BANI), то, что было неоднозначным (Ambiguity в VUCA), стало непостижимым (Incomprehensible в BANI).
На рынке то и дело появляются новые условия или компании, которые полностью меняют правила игры. Те, кто ранее уверенно стоял на ногах, остается позади. Внешние события и кризисы неизбежно заставляют нас полностью переосмыслить бизнес-процессы: появляются новые модели управления, новые ограничения и возможности — все это трансформирует проектное управление.
Источник: winbd.ru