Digital-агентство «Атвинта» пишет про основы управления рисками на примере веб-разработки. Статья будет полезна тем, кто делает первые шаги в риск-менеджменте.
9838 просмотров
Как подарить конкуренту 70 миллионов пользователей из-за неучтенного риска
4 октября почти на шесть часов отказали WhatsApp, Instagram и Facebook. В Facebook объяснили, что многочасовой сбой произошел из-за изменений конфигураций магистральных маршрутизаторов, которые координируют сетевой трафик между центрами обработки данных.
Если судить по новостям, компания не была готова к проблеме — кроме самого сбоя на сотрудников свалилось еще множество трудностей. Они не могли попасть в дата-центр, так как у них не срабатывали электронные пропуска, а также в штаб-квартире не работали внутренние службы, что затянуло исправление сбоя.
Последствия известны: акции Facebook упали на 4,89%, состояние Цукерберга снизилось на $5,9 млрд, а к конкурентному мессенджеру Telegram на фоне сбоя присоединились 70 миллионов новых пользователей.
Лекция 2: Что такое риск и управление рисками?
Кейс в масштабах одной из самых крупных IT-компаний мира показывает, насколько важно бизнесу работать с рисками и заранее прорабатывать план работы на случай, если что-то пойдет не так.
Риски в digital-агентстве
Управлять рисками важно не только гигантам вроде нынешней Meta — игнорирование рисков в любой компании приводит к негативным последствиям. Для digital-агентства самые частые:
- срыв сроков
- снижение качества разработки
- разлад в команде
- снижение доверия клиента
- ухудшение репутации
Если в компании управление рисками не закреплено как процесс, и у нее нет соответствующих методик и регламентов, то риски в какой-то степени все равно учитываются, но интуитивно. Например, при планировании контуров проекта проджект-менеджер держит в голове, что согласование или разработка могут затянуться, и закладывает дополнительное время на такой случай.
Управлять рисками — это значит при планировании проекта зафиксировать, что может пойти не так, и что с этим делать, если это произойдет.
Чем плох подход, когда мы просто «держим в голове» возможные риски? Во-первых, нет глубокой проработки всех рисков, учитываются только наиболее очевидные. Во-вторых, когда риск случится, команда не всегда сможет оперативно разработать оптимальное решение и найти на него ресурсы.
Зачем работать с рисками:
- Команда будет готова к ситуациям, которые могут снизить качество проекта или задержать его реализацию
- Команда сможет контролировать риск, устранить, уменьшить или использовать его последствия
- На этапе продаж агентство может делать более точную оценку проекта, заложив в нее наиболее вероятные риски
- При составлении календарного плана проджект-менеджер будет знать, где необходимо подстраховаться и заложить дополнительное время
Как выявить риски
Первым делом нужно составить список рисков проекта. Они могут быть общими и специфическими. Например, к общим относится отпуск сотрудника — это актуально для любого проекта. К специфическим можно отнести риски, связанные с работой с госзаказчиком, где есть свои стандарты разработки сайтов.
Управление рисками в малом бизнесе
Способы выявления рисков
- Спросить коллег, у которых были аналогичные проекты. Самый простой способ — проанализировать опыт других проджект-менеджеров, которые уже работали с похожим проектом.
- Поговорить с заказчиком. Проект — это совместная работа команды и заказчика, поэтому он должен понимать, что риски зависят и от него. Заказчик лучше знает свои бизнес-процессы и заранее может сообщить, что в них может пойти не так. Например, один из наших клиентов предупредил, что из-за большой цепочки лиц, принимающих решения, согласование будет долгим, поэтому в договоре мы заложили 12 дней на согласование этапов, хотя обычно фиксируем меньшее количество времени.
- Обсудить с командой. Разработчики и дизайнеры заранее могут выявить риск, связанный с их частью работы.
- Подумать об интеграциях. Интеграция — узкое место любого проекта, которое всегда связано с риском, потому что зависит не только от исполнителя, но и от заказчика. Например, при подключении платежных систем может понадобиться заключить договор. Также заранее нужно получать доступы и требования к серверам.
- Учесть специфику заказчика (особенно, если это государственные проекты). Например, если команда делает сайт для государственной структуры, то на нем обязательно должна быть версия для слабовидящих.
- Учесть человеческий фактор. Внутренние моменты в команде несут большие риски: выгорание, конфликты и другие проблемы сотрудников могут навредить проекту.
Удобный инструмент — общий реестр рисков. Когда у компании набирается достаточное количество кейсов и практики успешного управления рисками, формируется документ со всеми рисками, которые встречались в проектах компании. Ценность такого инструмента в ретроспективе — так как риски собраны на основе закрытых проектов, команда может более достоверно оценить их вероятность и отметить, как сработали те или иные решения.
Например, во время проекта уволился сотрудник, и компания передала его часть работы проверенному аутсорсеру. Проект закрыт успешно, подход сработал удачно, значит, и в будущем этот риск можно решать привлечением стороннего специалиста.
Риски в проектах digital-агентства
Приведем примеры рисков, с которыми сталкивались наши проджект-менеджеры:
- Заказчик не готов менять свои бизнес-процессы
- Незаинтересованность контактного лица в проекте
- Смена менеджера со стороны заказчика или с нашей стороны в процессе проекта
- Недостаточная квалификация исполнителей проекта или контактного лица
- Увольнение или болезнь сотрудников
- Ошибки календарного плана
- Изменение требований заказчика в процессе проекта
- Низкая производительность команды
- Творческий кризис у дизайнера
- Несвоевременное предоставление доступов со стороны заказчика (например, к платежной системе)
- Разлад в команде
Некоторые из них мы разберем в разделе «Пример анализа рисков».
Анализируем риски по таблице
Один из самых наглядных и удобных инструментов — реестр рисков, который составляется отдельно для каждого проекта digital-агентства. Для этого мы создаем таблицу со следующими колонками:
- Риск — обозначаем название риска
- Источник — может быть внешним или внутренним (внутренний исходит от агентства, внешний — от других участников проекта, например, заказчика)
- Ответственный — проджект-менеджер, специалист команды, контактное лицо со стороны заказчика и т.д.
- Вероятность — может быть низкой, средней или высокой, определяется на основе опыта агентства (например, сотрудник уходит на больничный в одном из десяти проектов, значит, вероятность низкая) или оценки от проджект-менеджера, который учитывает специфику проекта
- Последствия — критичные, умеренные или незначительные
- Степень влияния на проект — определяем по матрице рисков на основе соотношения вероятности и последствий. По ней риск может быть незначительным, допустимым, умеренным, существенным, недопустимым.
За основу взяли следующую матрицу определения рисков:
Особое внимание нужно уделять рискам с красным и оранжевым маркером (существенная, недопустимая степень). Даже если все риски проекта с зеленым маркером, среди них нужно выделить приоритетные.
- Степень управляемости — управляемый или неуправляемый, зависит от того, может ли команда своими действиями повлиять на риск
- Что делать с риском — определяем действия на случай, если риск произошел
Лучше заполнять таблицу исходя из приоритетности: риски из оранжевой и красной зоны идут в первую очередь, а менее опасные риски — после.
Таблицу можно составлять только для внутреннего пользования или добавлять ее в документацию по проектам.
Актуализировать риски рекомендуется раз в две недели. Если проект будет длиться полгода, то к третьему месяцу перечень рисков может измениться: какие-то риски станут более вероятны, а какие-то, наоборот, совсем минуют проект.
Еще одна рекомендация — сформировать топ-10 рисков проекта, которые всегда будут в поле зрения проджект-менеджера.
Если риск случился
Самая важная графа в таблице — с действиями, которые мы будем выполнять, когда риск станет реальной ситуацией. План помогает действовать оперативно и заранее запланировать ресурсы не только на проект, но и на случай форс-мажора.
Варианты действий:
- Уклониться. Например, риск — слабый разработчик на проекте. В этом случае можно запросить более сильного разработчика и устранить риск.
- Передать третьей стороне. Если заказчик не предоставляет необходимую для проекта информацию, то можно объяснить ему, что без нее дальнейшая разработка невозможна. Так мы передаем риск заказчику.
- Снизить вероятность или силу риска. В одном из наших проектов на макете был разработан слишком сложный дизайн, который бы затянул сроки разработки. Чтобы снизить вероятность этого риска, мы упростили макет.
- Принять риск, но подготовить план. Например, если проджект-менеджер уходит на больничный, он может погрузить другого человека в проект и передать дела ему. Так мы принимаем риск, но имеем план на случай угрозы.
- Эскалация. Подключаем руководство, чтобы противостоять угрозе.
Когда риск выступает как возможность, а не угроза, можно придерживаться следующих стратегий:
- Использовать. Принять меры, чтобы возможность реализовалась.
- Увеличить. Повысить вероятность наступления события или силу его воздействия.
- Принять. Подготовить план использования возможности, но при этом не предпринимать действий для повышения вероятности события.
Пропишите действия по каждому риску, а также подготовьте ресурсы для них.
Вернемся к примеру с заболевшим сотрудником — если вы рассматриваете возможность замены заболевшего сотрудника аутсорсером, то необходимо найти контакты профессионала с портфолио, которое соответствует задачам проекта. Когда решение нужно принимать срочно, вам вряд ли удастся быстро найти хорошую замену члену команды.
Пример анализа рисков
Проанализируем два риска по таблице выше.
Риск № 1: незаинтересованность контактного лица в проекте
Разберем ситуацию, в которой заказчик перевел коммуникацию на сотрудника с низкой заинтересованностью и вовлеченностью в проект.
Источник: внешний, на стороне заказчика
Ответственный: проджект-менеджер, так как он взаимодействует с заказчиком и контактным лицом
Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.
Последствия: критичные. Если контактное лицо не будет предоставлять необходимую информацию, присутствовать на созвонах и проводить согласование, проект окажется на грани срыва.
Степень влияния на проект: по матрице рисков умеренная, желтый маркер.
Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации
- объяснить ответственность и последствия низкой вовлеченности в проект (контактному лицу важно отчитаться перед руководством о проделанной работе)
- эскалировать — сообщить о проблеме руководителю контактного лица, попросить заменить контактное лицо
Риск № 2: творческий кризис у дизайнера
Разберем ситуацию, в которой у дизайнера наступил творческий кризис. Такое случается, например, если заказчик не принимает дизайн-концепцию и дизайнеру не удается попасть в его видение. Он потерян, и не понимает, что делать дальше.
Источник: внутренний, на стороне агентства
Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.
Ответственный: проджект-менеджер, так как он управляет проектом, является связующим звеном между дизайнером и заказчиком, а также обладает ресурсами для разрешения ситуации.
Последствия: умеренные. Творческий кризис может привести к тому, что заказчик не согласует дизайн-концепцию, или дизайнеру потребуется больше времени на работу. Последствия достаточно весомые, но не критичные.
Степень влияния на проект: по матрице рисков терпимая, зеленый маркер.
Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации
- привлечь руководителя, чтобы расширить круг ответственных и осведомленных о риске сотрудников
- провести брейншторм с дизайнерами
- составить мудборд, чтобы синхронизироваться по стилистике и видению дизайна, цветов, иллюстраций с заказчиком
- принять помощь другого дизайнера
- заменить дизайнера
Так будет выглядеть заполненная таблица с рисками:
Ссылка на таблицу для использования.
Как предотвратить риски: 5 советов из нашей практики
Чтобы снизить вероятность того, что риск произойдет, можно проводить «профилактику». Для этого нужно добавить особые действия в ежедневную работу команды и коммуникацию с заказчиком. Расскажем, что из таких действий работает у нас.
Держите заказчика в курсе рисков и объясняйте его ответственность
Некоторые задачи проекта ложатся на клиента, и во время коммуникации мы объясняем его ответственность в этой части. Например, если команда не получит контент, то мы не сможем приступить к дизайну и разработке.
Заказчик может не понимать, как устроена проектная деятельность и создание сайта, поэтому объяснять, к чему приведет игнорирование запросов агентства — задача исполнителя.
Другая частая ситуация — когда на этапе разработки заказчик хочет добавить еще одну функцию. Например,сейчас мы делаем образовательную игру, где заказчик уже в процессе разработки попросил добавить одно условие. Оно предполагало создание новых сценариев и огромный пул дополнительных работ с коррекцией того, что уже сделано.
Правки не приняли — объяснили, что это слишком масштабные изменения, которые приведут к срыву сроков. Заказчик понял, что работа более сложная, чем ему виделось, и затягивать разработку не в его интересах. Узнав о последствиях риска, клиент осознал его и согласился с решением уклониться от угрозы.
Фиксируйте все договоренности текстом
На крупных проектах есть риск потерять какую-либо информацию, поэтому все нужно фиксировать текстом. Для этого можно создать пространство, где команда будет закреплять все важные аспекты проекта. Например, это можно делать в Notion.
Чтобы вся важная информация была под рукой, создайте вики проекта. На скрине выше пример возможного наполнения, которое может варьироваться в зависимости от потребностей проекта и команды.
Оценивайте задачи и закладывайте коэффициент неопределенности
При расчете объема работ полезно закладывать коэффициент неопределенности на случай, если что-то пойдет не так, и реализовавшиеся риски продлят выполнение задач. На скрине ниже — один из примеров, где коэффициент неопределенности помог правильно скорректировать объем работ и попасть в точку с итоговым количеством часов.
Назначайте ответственных и составляйте регламенты
Отсутствие регламентов и ответственных на крупных проектах ведет к хаосу. Чтобы управлять рисками эффективнее, назначайте ответственного за риск. Им не обязательно будет проджект-менеджер, ответственными могут быть и разработчики, и дизайнеры, и тестировщики.
Сотрудник должен понимать и принимать ответственность, нести ее. Для этого закрепляйте ответственных в таблице и во время митингов ставьте сотрудника в курс дела, чтобы он был внимателен к рискам, которые находятся под его контролем.
В долгих и крупных проектах может затеряться важная информация, и на этот случай лучше иметь памятку. Здесь пригодятся регламенты. Их можно фиксировать в чате или пространстве проекта, как мы показывали выше, чтобы они всегда находились под рукой.
При работе нескольких дизайнеров на проекте важно договориться о различных правилах при помощи UI-кита. Например, закрепить стандарты отступов на макетах и выделить ведущего дизайнера. Это поможет уменьшить влияние риска, связанного с работой нескольких дизайнеров и получить единообразные макеты.
Также можно фиксировать и мелкие организационные инструкции. Например, план бронирования переговорок, чтобы члены команды знали заранее, когда и куда идти.
Не забывайте про баланс: слишком много регламентов — это тоже плохо. Если чересчур контролировать разработчиков или дизайнеров, можно задушить инициативу, и тогда сотрудники перестанут разбираться в вопросах самостоятельно.
Если пытаться предотвратить все риски, можно стать параноиком
Сформируйте адекватное отношение к рискам, это поможет спокойно заниматься проектом и относиться к угрозам как к рутине. Все риски предотвратить нельзя — какие-то из них можно игнорировать, но держать в поле зрения до того момента, пока они не станут критичными.
Введите управление рисками как один из рутинных процессов работы с проектом, тогда вероятность негативного события не потревожит команду, ведь у нее будет понятный план действий на случай, если что-то пойдет не так.
Подведем итоги
- Введите управление рисками, чтобы повысить эффективность ведения проекта, не срывать сроки и сохранить репутацию агентства
- Составляйте реестр рисков по каждому проекту
- Анализируйте риски по таблице
- Уделите особое внимание проработке плана действий на случай возникновения угроз и возможностей
- Ведите общий реестр рисков для будущих проектов
- Группируйте риски по степени влияния на проект, риски с оранжевым и красным маркером должны находиться под особым контролем
- Актуализируйте риски проекта каждые две недели и формируйте топ-10 рисков, которые должны быть в поле зрения команды
- Регулярно проводите работу по предотвращению рисков, например, закрепляйте регламенты и разъясняйте заказчику последствия угроз
- Не становитесь параноиком — все риски все равно предотвратить нельзя
В комментариях предлагаем поделиться рисками, которые встречались в вашей практике, и рассказать, какие действия вы предприняли для их разрешения.
Источник: vc.ru
Особенности и опыт внедрения риск-менеджмента в российских компаниях
Руководителю или сотруднику компании, который впервые сталкивается с риск-менеджментом, не обладая достаточным опытом, может показаться, что цель управления рисками – это своевременное их выявление, оценка и минимизация. Это не так. На самом деле управление рисками направлено на принятие управленческих решений с учетом рисков! Это не игра слов, а кардинально различные подходы, инструменты и компетенции.
Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
Процесс управления рисками во многих российских компаниях зачастую сводится к формальности. Риск-менеджер (или уполномоченный на то специалист) на регулярной основе проводит выявление и оценку рисков в своем департаменте (отделе), направляет это требование в смежные подразделения или организации, на основании собранной информации формирует реестры, карты, паспорта рисков, участвует в назначении ответственных владельцев рисков и разработке необходимых мероприятий по управлению рисками.
Основная проблема такого подхода заключается в оторванности риск-менеджмента от реальности, так как руководством принимаются решения каждый день, а не с установленной регулярностью, связанной с актуализацией реестра рисков (например, раз в месяц или квартал). В лучшем случае подобный процесс управления рисками коллеги воспринимают как формальность, которую необходимо выполнять, в худшем – этот процесс игнорируется. Ни в первом, ни во втором случае информация о рисках, собираемая риск-менеджером, не отражает реального состояния дел и редко чем полезна.
Опыт общения со специалистами различных компаний показывает, что менеджмент рисков «приживается» в тех случаях, когда его внедряют не напрямую с лозунга «С завтрашнего дня мы управляем рисками!», а через преобразование существующих бизнес-процессов или систем менеджмента. Примеров много и каждый из них уникален.
В одной российской корпорации риск-менеджмент внедряется как неотъемлемый компонент стоимостного инжиниринга (ТМС – Total Cost Management), который в свою очередь является одним из ключевых звеньев проектного управления. Это происходит, потому что корпорация выполняет множество крупных проектов, при планировании которых, руководство требует сформировать максимально точные оценки, прежде всего по срокам и стоимости. А первопричина простая – неточные оценки приводят к потерям в конкурентной борьбе на предпроектной стадии и слишком большим рискам при выполнении проекта. Имеется много примеров компаний, участвующих в международных проектах, когда иностранные партнеры настоятельно рекомендуют внедрить процедуры и инструменты риск-менеджмента в операционную деятельность. Тем самым они стараются минимизировать свои «партнерские» риски.
Часто риск-менеджмент внедряется как составная часть экологического менеджмента. Это обычная практика добывающих или транспортирующих сырьевых компаний.
Рис. 1. Архитектура риск-менеджмента
Опыт внедрения риск-менеджмента в ПАО «ОДК- Сатурн» основан на необходимости осуществить ресертификацию системы менеджмента качества (СМК) на соответствие требований международного стандарта AS9100D «Система менеджмента качества – требования к аэрокосмическим и оборонным организациям». Настоящий стандарт радикально отличается от прежней версии необходимостью внедрения риск-ориентированного мышления и явной демонстрации применения менеджмента риска в системе менеджмента качества организации.
К этой задаче мы отнеслись с большим интересом и энтузиазмом по нескольким причинам. Во-первых, это – проект, а проектная деятельность у сатурновцев «уже в крови». Во-вторых, специфика газотурбостроения зиждется на очень важном понятии – КАЧЕСТВО! И изначальная цель проекта формулировалась как внедрение риск-менеджмента в СМК.
Третьим, пожалуй, ключевым моментом, явилось развитие идеи, что СМК является связующим звеном со всеми другими системами менеджмента организации. Таким образом, внедряя процедуры и инструменты риск-менеджмента в СМК, мы последовательно сможем развить риск-ориентированное мышление всех руководителей и сотрудников предприятия.
Рис. 2. Типовая дорожная карта внедрения риск-ориентированного менеджмента организации
Проект содержит три крупных блока задач. Первый – разработка нормативной документации. Здесь команда проекта должна разработать стандарт предприятия, который будет определять единство терминологии и принципов, инфраструктуру и укрупненный процесс риск-менеджмента на предприятии. Номер и название уже есть: «СТП 503.002-2018 Риск-менеджмент. Основные положения».
Стандарт будет основой для формирования в департаментах и подразделениях предприятия локальных риск-ориентированных нормативных документов. Также в этом блоке мы должны разработать и представить руководству трехлетний план развития риск-менеджмента на предприятии.
Ближайший год будем обучать руководителей и развивать риск-ориентированную СМК. Второй и третий года, есть идея, посвятить внедрению инструментов и процедур риск-менеджмента в финансовую сферу и программно- проектное управление.
Второй блок работ – это формирование системы обучения и базы знаний по управлению рисками. Мы должны сформировать единое информационное пространство для обмена опытом, накопления и хранения знаний. Для этих целей мы сформировали в корпоративной системе управления знаниями (СУЗ) соответствующий раздел. Программы обучения и учебные материалы уже сформированы для специалистов различного уровня подготовленности, начиная с первичного ознакомления с темой и заканчивая курсом подготовки к сертификационному экзамену C31000 или квалификационному экзамену профессионального стандарта «Специалист по управлению рисками».
Третий блок – обучение руководителей и специалистов предприятия. Я, как руководитель проекта, начал именно с него, прочитав базовый курс для команды проекта, которая была сформирована из специалистов различных дирекций. Замысел прост: для реализации проекта мы должны говорить на одном языке, а по завершению проекта, каждый участник команды проекта должен стать лидером преобразований – помогать коллегам и своему руководству внедрять риск-менеджмент в бизнес-процессы их зоны ответственности.
Подобные внедрения и преобразования трудны, поскольку требуют перестройки привычных подходов и коммуникаций, ведь настоящий менеджмент рисков предполагает честный и открытый разговор о возможностях и проблемах, которые могут возникнуть при выполнении обязанностей каждого сотрудника, от директора до ученика.
Рис. 3. Иерархическая структура работ проекта «Управление рисками» в ПАО «ОДК-Сатурн»
По плану наш проект должен завершиться в феврале 2018 года. Сроки сжатые, чтобы оставить время для осмысления и внесения возможных корректировок в документы перед проведением ресертификационного аудита СМК, который запланирован летом.
В заключение, стоит еще раз акцентировать внимание читателя на основные принципы внедрения риск-менеджмента в организации:
1. Внедрение риск-менеджмента – это проект, цель которого внедрить в существующую систему менеджмента новые процедуры и инструменты!
Любые проекты всегда должны начинаться с подбора и назначения руководителя. В классическом менеджменте этот принцип звучит просто: «Сначала реши – КТО, затем решай – ЧТО». Высший менеджмент должен сформировать команду, которая будет костяком проекта, а ее участники в последствии станут лидерами преобразований.
2. Выполните предпроектную подготовку.
На данной стадии важно найти ответы на три классических вопроса менеджмента: «Что менять? На что менять? Как достичь преобразований?» Команда совместно с руководством выполняет аудит существующего состояния в компании: как сейчас осуществляются процессы, какие ресурсы есть, чего у нас нет, и т.п. Далее формулируем понимание, к какому состоянию хотим перейти.
3. Инициируйте и реализуйте проект.
Здесь классика проектного менеджмента: устав, команда, план работ и так далее. Есть два важных момента. Во-первых, необходимо сформулировать точные результаты, которые будут достигнуты в ходе проекта, и к ним стремиться. У нас это – СТП, учебные материалы и информационное пространство, подготовленная группа специалистов. Остальное – вторичные бонусы.
Во-вторых, формализуйте защиту результатов проекта, чтобы показать себе, руководству и сотрудникам компании, что менеджмент, даже если это всего лишь небольшой локальный процесс, стал риск-ориентированным и работает по новым правилам.
Изучайте риск-менеджмент! Это универсальная и востребованная область знаний. Информация доступна, специалисты открыты к общению, сообщество российских риск-менеджеров растет с каждым годом.
Источник: up-pro.ru
Современные подходы к управлению рисками: тактики и стратегии
Подходы к управлению рисками на каждом предприятии разные. Выбирают различные методы анализа, предотвращения, контроля угроз. Но главная цель у всех одна – настроить систему таким образом, чтобы свести убытки и упущенные возможности компании к минимуму. Поэтому от риск-менеджеров требуется творческий подход, знания современных методологий и развитые организаторские навыки. В статье разберемся в актуальных тенденциях управления угрозами благополучию предприятия, которые используются в мировой практике.
Основные подходы к управлению рисками
- Активный – установление максимального контроля над существующими угрозами, предполагает инвестиции в поддержание системы управления.
- Адаптивный – приспособление хозяйственной деятельности к внешним условиям, что позволяет контролировать только часть неопределенностей.
- Консервативный – локализация убытков, нейтрализация их влияния на работу предприятия, при этом затраты на управление угрозами минимальны, но возможный ущерб может оказаться критичным.
- Комплексный или интегрированный – объединение нескольких подходов, обеспечивает высокую гибкость в управлении риском, но требует инвестиций для разработки такой системы.
В целом, жизнеспособны все подходы. Но комплексный – самый универсальный и результативный, хотя затраты на его воплощение велики. Им обычно пользуются в крупных компаниях, особенно промышленных. Там инвестиции в формирование и внедрение системы риск-менеджмента, заточенной под особенности конкретного предприятия, являются оправданными.
Традиционный VS Современный подход к управлению рисками
Из-за низкого КПД традиционные подходы применяются все реже, особенно в развивающихся отраслях бизнеса. На смену приходят современные, которые предполагают управление неопределенностями на всех иерархических уровнях по всем направлениям работы. В этот процесс вовлекаются сотрудники из разных отделов.
Рассмотрим отличия этих двух подходов управления рисками на примере:
Традиционный подход
Вы переходите дорогу, на вас мчится машина со скоростью 120 км/ч и не собирается останавливаться. Оцениваем риск: его вероятность – 90%, ущерб – 10 млн долларов (стоимость человека для общества). Это превышает порог допустимости риска, поэтому план действий прост: пропустить ее, а затем перейти дорогу.
Современный подход
Вы пропустили автомобиль и задаетесь вопросами: насколько часто происходят автодорожные происшествия, являются ли методы их предотвращения достаточными и допустимыми? Для этого необходимо узнать сколько пешеходов погибает за год – ожидаемые потери, а сколько в худшие из 10 лет – грубая мера риска. Допустим, что в среднем за год погибает до 5 пешеходов. Можно установить искусственные неровности для понижения скорости за 3 млн долларов, что уменьшит смертность до 1 человека в год или построить туннель за 10 млн долларов, который уменьшит смертность до 0.02. Чтобы принять стратегически верное в этой ситуации решение, нужно проанализировать приемлемость соотношения затрат к прибыли.
Следовательно, традиционный анализ эффективен для принятия тактических решений. Современный же подход позволяет решать стратегические задачи. Среди них – совершенствование системы риск-менеджмента, предотвращение подобных угроз в будущем, оптимизация затрат на преодоление неблагоприятных последствий. Он требует совершенно других методик анализа, измерения и управления неопределенностями.
Среди остальных недостатков традиционного подхода можно выделить:
- Не соответствующая действительности классификация угроз. Например, небольшие риски с большой вероятностью описываются как высокие, а крупные маловероятные – недооцениваются.
- Бессистемность в управлении. Излишний контроль областей низкого риска и недостаточный – высокого.
- На первой стадии идентифицируются все возможные угрозы. Многие из них накладываются и их число может перевалить за тысячу. Управлять такой огромной матрицей на практике невозможно.
- Ущерб описывается в единственном возможном варианте. В практике на размер убытков влияет много факторов, поэтому для каждого варианта необходимо рассчитывать соответствующую вероятность.
Современный подход к управлению рисками: основные акценты
Этот подход предполагает включение информации о рисках компании в процедуру принятия управленческих решений. При этом их уровень соизмеряется с допустимостью потерь для разных заинтересованных лиц.
Такая система риск-менеджмента базируется на данных, моделировании, глубоком анализе. Устанавливается прочная взаимосвязь между измерением и управлением неопределенностями. При верной организации процесса возможно:
- дополнительно повысить эффективность компании;
- обеспечить информационную поддержку для принятия бизнес-решений;
- дополнительно повысить степень доверия инвесторов через стабилизацию результатов инвестирования.
Современные подходы к измерению риска
Анализ исторических данных – первое, чему нужно уделить внимание в процессе измерения возможных угроз. Он позволяет установить взаимосвязь между вероятностью и размерами убытков, измерить ожидаемые и случайные потери, характерные для данной отрасли за конкретный период. Для этого необходимо:
- Проанализировать одиночные убыточные случаи
- Классифицировать эти события, составить риск-матрицу
- Составить график распределения убытков по вероятности и размеру
- Рассчитать VaR (Value at risk) доступным методом
- Составить график общего распределения потерь
Подходы к классификации неопределенностей
Для структурированного управления важно распределить угрозы по непересекающимся категориям. Объединение схожих убытков в классы вместо рассмотрения их по отдельности, позволяет наладить систему управления ими.
Сложность классификации состоит в том, что убыточные ситуации чаще включают элементы: причина, само событие, последствия. Современный подход предполагает “посмертный анализ”, т.е. изучение и классификация события по величине и частоте убытков в аналогичных ситуациях.
Особенности реализации современного подхода
Для воплощения современного подхода на предприятии должны выполняться 3 важных условия:
- система риск-менеджмента координируется высшим руководством, в ней задействован каждый сотрудник компании;
- управление угрозами непрерывно, регулярно проводятся их измерение, анализ, совершенствуются комплексы предотвращающих мер;
- рассматриваются все неопределенности и пути их оптимизации.
Для внедрения такой системы целенаправленную работу нужно вести сразу по 5 направлениям.
Современный подход является последовательным упорядоченным процессом для принятия более взвешенных управленческих решений, в котором информация о риске и контроле включается в общую систему. Он требует объединения и слаженной работы всех материальных, организационных, интеллектуальных, человеческих и остальных ресурсов предприятия. Грамотно налаженная система с адекватными финансовыми инструментами позволяет предвидеть, выявить и измерить все неопределенности, управляя ими в комплексе.
Переход от традиционных к современным подходам
Отдельные превентивные мероприятия, такие как диверсификация, страхование и другие являются недостаточными для стратегического управления предприятием. В условиях нестабильной финансовой обстановки и высокой конкуренции преимущество за интегрированными системами, в которых каждая угроза рассматривается во взаимодействии с остальными. Эффективность расходования средств на риск-менеджмент достигается только когда этот процесс структурирован, последователен, включается во все бизнес-процессы предприятия.
Современный специалист должен уметь смотреть на компанию шире.
Пройдите курс «IPFM: Профессиональный финансовый директор», чтобы освоить разные аспекты менеджмента для успешного продвижения по карьере!
Зарегистрируйтесь и пройдите 4 пробных урока курса бесплатно!
Источник: finacademy.net