Формы и методы управленческой деятельности применяются в определенной последовательности, цикличности, диктуемой интересами и целями подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, проведения организационных мероприятий. Этапы управленческой деятельности со своим особым набором форм и методов именуются в научной литературе стадиями (циклами) управленческой деятельности. Сами стадии имеют логическую связь и образуют в совокупности известный кругооборот управленческих действий — единичный «виток» управленческого процесса. Выделены различные стадии управленческого процесса. Выделим семь стадий управленческой деятельности:
1) анализ и оценка управленческой ситуации;
2) прогнозирование и моделирование необходимых (и возможных) действий по сохранению и преобразованию состояния управленческой ситуации (в субъекте и объектах государственного управления);
3) разработка предполагаемых правовых актов или организационных мероприятий;
4) обсуждение и принятие правовых актов и осуществление организационных мероприятий;
Урок № 3. Алгоритм принятия управленческого решения.
5) организация исполнения принятых решений (правовых и организационных);
6) контроль выполнения и оперативное информирование;
7) обобщение проведенной управленческой деятельности, оценка новой (результирующей) управленческой ситуации.
Каждая из стадий отличается набором интеллектуальных и практических действий.
При анализе и оценке управленческой ситуации актуальны как знание (и познание) закономерностей и организационных форм изучаемых процессов, так и комплексный подход, «схватывающий» управляемые объекты в их многообразии, совокупности и взаимозависимости, системное «видение» управляемых объектов, которые всегда бывают какой-то частью больших и сложных систем, конкретно-историческая оценка состояния управляемых объектов, поскольку она всецело зависит от выбора времени и обстоятельств
1) стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2) бинарное решение («да» или «нет»);
3) многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
4) инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив 92 .
На этой стадии необходимо учитывать ограничивающие условия и факторы, наличные и возможные материальные и финансовые ресурсы, «поле» и пределы действий, установленные законодательством, время, отведенное на решение данной управленческой ситуации, человеческий потенциал и многое другое. Найти (выбрать) оптимальный вариант решения — вот смысл данной стадии.
Разработка предполагаемых правовых актов или организационных мероприятий во многом связана с кругом участников этой стадии, их отношением к предшествующей управленческой деятельности, со взаимодействием руководящего звена и оперативно-исполнительного персонала. В японской управленческой практике широко (почти в 94% обследованных компаний) действует система подготовки решений «рангисэй», которая предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая утверждающими решение высшими руководителями 93 . Рациональное «зерно» здесь есть, и оно может быть использовано в государственном управлении, ибо если в подготовке решения задействованы многие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и рвением.
Урок № 1. Управленческая деятельность: формы, методы и способы (тезисы).
Большое значение имеет, разумеется, стадия обсуждения и принятия правовых актов и осуществления организационных мероприятий. В ней следует строго соблюсти установленные процедуры, дать объективную характеристику рассматриваемому вопросу, объяснить причины, оказавшие влияние на данный выбор варианта решения, раскрыть условия, при которых должна решаться поставленная задача, определить ее значение для функционирования управляемых объектов, выделить ресурсы, достаточные для ее реализации, установить сроки ее решения, указать персонально исполнителей или ответственных за решение задачи, предусмотреть возможные количественные и качественные ограничения, а также формы помощи при преодолении непредвиденных трудностей, назвать ожидаемые результаты и критерии эффективности решения. Главное в этой стадии — воплотить в правовом акте или организационном мероприятии достаточный потенциал управляющих воздействий.
Значительные трудности всегда встречаются при исполнении принятых решений (правовых и организационных). Ведь эта стадия включает в себя: своевременное оформление решений в качестве документа со всеми необходимыми реквизитами; адресное доведение информации, содержащейся в решениях, до исполнителей; обеспечение понимания и адекватной трактовки содержания решения; обсуждение и согласование между исполнителями плана действий по реализации решения; осуществление конкретных и предметных действий по претворению в жизнь всего того, что намечено и оговорено в решениях. Надо признать, что данная определяющая стадия управленческой деятельности, к сожалению, менее всего освоена теоретически и практически.
Опыт дает основания для вывода о том, что нередко игнорируется стадия контроля выполнения и оперативного информирования, а контроль понимается лишь как подведение итогов. Между тем контроль представляет собой обратную связь, которая сигнализирует о ходе и состоянии реализации решений. При его осуществлении целесообразно выбирать контролируемые параметры, в которых содержится вклад соответствующих явлений, отношений и процессов в общественную жизнедеятельность, а также находить критические точки, в которых наблюдаемые или преобразуемые явления, отношения и процессы протекают наиболее трудно, кризисно. Информирование в данной стадии должно идти непрерывно, с момента начала исполнения решения.
Ответственной является, наконец, стадия обобщения проведенной управленческой деятельности и оценки новой (результирующей) управленческой ситуации. При ее осуществлении целесообразно определять:
— соответствие итогов реализации решения (правового или организационного) тем целям, задачам, заданиям, установлениям и т.д., которые были в нем сформулированы;
— реальное использование при реализации решения тех форм, методов, средств, ресурсов, информации и т.д., которые были в нем намечены и предложены;
— реальные поступки и действия исполнителей, благодаря которым получен соответствующий результат. По каждому моменту нужна правда и только правда, ибо ошибки, рожденные в одном «витке» управленческого процесса, будут переноситься в следующий и к тому же нарастать. Необходима объективная оценка возникшей управленческой ситуации, отражающая результат управляющих воздействий и служащая одновременно основанием для нового «витка» «управленческих действий.
Полное и умелое использование возможностей стадий управленческой деятельности способствует лучшей реализации целей и Функций государственного управления, а также упорядочению обще управленческой деятельности.
Источник: mydocx.ru
Стадии и этапы процесса принятия управленческого решения
1. Процесс принятия управленческих решений: понятие и подходы.
2. Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений.
3. Диагностика и идентификация проблем.
4. Определение, оценка и выбор альтернатив.
Процесс принятия управленческих решений: понятие и подходы
Процесс принятия решения — это:
— процесс выбора ЛПР наиболее эффективного варианта из множества альтернатив;
— это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления;
— это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений:
1) Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущениях того, что выбор сделан правильно. Интуиция — это способность постижения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход используется для решения относительно несложных проблем, когда решение зависит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям.
При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют варианты решения проблем, что значительно сокращает время решения проблем (принятия решений). При этом чаще всего интуитивно реагируют на «проблемы — угрозы», чем на «проблемы — возможности» для организации. В настоящее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творческих способностей менеджеров.
2) Логический подход — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, используется для решений, основанных на суждениях и на здравом смысле. Менеджер использует знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает решение, которое имело успех в прошлом. Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном являются запрограммированными, т.е. достаточно часто повторяются в организациях. Достоинством данных решений является их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограмми- рованных, нестандартных решений, т.к. решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффективные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие менеджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.
3) Рациональный подход используется для принятия рациональных решений, которые обосновываются систематическим анализом проблем. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, их принятие базируется на систематических процедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений.
Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь. Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды организации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем, т.к. процесс принятия решения для менеджера — процесс непрерывный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.
4) Ограниченно рациональный (включающий элементы рационального, интуитивного и логического). Применяется если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммированными, так как систематический анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, необходимость быстрого принятия решений, недостаточно времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей менеджера и др.). Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, что приводит к компромиссам при принятии незапрограммированных решений.
Стадии и этапы процесса принятия управленческого решения
В каждой организации имеются особенности принятия УР, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки УР имеет нечто общее для организации.
Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций.Отдельные авторы по-разному подходят к выявлению стадий, этапов, операций процесса принятия УР.
Например, по Пироговой Е.В. процесс разработки УР представлен в виде трех этапов (рис. 1): подготовка, принятие и реализация.
I. Подготовка управленческого решения (или постановка задач).
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.
В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.
Рисунок 1. Процесс разработки управленческого решения
II. Принятие решения
8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).
10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
III. Реализация решения
13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.
Решения могут приниматься в обычном режиме или в режиме дефицита времени (в данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться). Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения какпятиэтапный процесс (рис. 2), за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Рисунок 2. Этапы процесса принятия управленческих решений
По Г. Саймону основные стадии процесса принятия решения следующие:
1) разведывательная (осознание необходимости принятия решения);
2) проектная (проектирование альтернатив);
3) выбора и реализации (принятие и реализацию управленческого решения).
Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В табл. 1 представлен перечень, включающий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения.
Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения
1.1. Возникновение проблемы
1.2. Формализация проблемы
2.2. Разработка и формулирование множества альтернатив
3. Выбора и реализации УР
3.1. Выбор наилучшего решения
Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значений параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер; либо изменения целей управления. Если проблемная ситуация не очевидна, то ее решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых, оперограмм разработки управленческих решений.
После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют — определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации, т. е. на основе имеющейся информации проводят SWOT- анализ.
Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных альтернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе одной из них. В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др. Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной ситуации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик).
Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отражающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев — обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений служат стандартом ограничения, так как сужают деятельность менеджера в принятии решения.
Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др. Оценка возможных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) проводится на основе выбранной модели по принципу, что произойдет в системе, если будут приняты какие-то альтернативы.
Стадия 3. Выбор и реализация УР. Выбор УР включает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, все проблемы подразделяются на три класса:
1) хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих численные оценки; для таких проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др.
2) неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;
3) слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.
Для выбора решения слабоструктурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы.
Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может выполняться несколькими методами. Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стратегии осуществляется с помощью риска и включает также и методы компенсирования данного вида риска. Выбор альтернатив может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров, либо согласованием.
Хотя эта классификация проблем не является устоявшейся, и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она является достаточно популярной. Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия.
Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктурированные и слабоструктурированные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структурированные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, видоизменяются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т.е. так или иначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабоструктурированных проблем, примером которых могут быть проблемы выбора в уникальных ситуациях.
Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения, доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и организации контроля выполнения управленческих решений.
Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения. Содержание контроля — выявление отклонений в осуществлении плана выполнения решения, требующих дополнительных решений. Контроль осуществляется путем организации мониторинга за процессом выполнения управленческих решений.
Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений. Осуществление управленческих решений и контроля над их выполнением зависят от компетенции и целеустремленности людей, от целесообразности их деятельности в организации.
Дата добавления: 2018-08-06 ; просмотров: 30824 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Основные этапы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Модель стратегического управления
1этап Формулирование миссии
Миссия- понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Она выполняет важную коммуникационную роль как вовне (для акционеров, поставщиков- что представляет собой фирма, к чему она стремится и чем руководствуется), так и внутри организации (для работников -общие цели организации, осознание своего места в ней).Является основой для выработки целей стратегии организации. Содержание миссии должно включать: производственный профиль (описание продуктов), сферу деятельности (описание рынка), целевые ориентиры, философию организации и имидж фирмы).
2этап Установление целей
Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позиций занимаемых организацией на рынке и др. факторов. Цель придает осмысленность любым действиям. Сферы установления целей: экономические цели (доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников) и неэкономические (социальная ответственность). Процесс выработки целей: выявление и анализ трендов в окружении, установление целей для фирмы в целом, построение иерархии целей, установление индивидуальных целей. Критерии формулирования: простота и содержательность.
Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано).
3 этап Анализ и оценка внешней среды
Анализ среды предполагает изучение: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и пр. Непосредственное окружение анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.
4 этап Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации
Основано на методе SWOT – выделение сначала сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.
Потенциальные внутренние сильные стороны: четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, признанный рыночный лидер, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности, проверенное надежное управление, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР, наиболее эффективная в отрасли реклама.
Потенциальные внутренние слабости: потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги, рыночное искусство ниже среднего, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами, устарелые технология и оборудование, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР, слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности: возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, расширение диапазона возможных товаров, снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки, большая доступность ресурсов, ослабление ограничивающего законодательства и пр.
Потенциальные внешние угрозы: ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов, ожесточение конкуренции, увеличение продаж заменяющих товаров, усиление требований поставщиков и пр.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
5 этап Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.
Анализ предполагает следующие направления:
1)Общая стратегия: *стратегия лидерства (производства товара по более низкой цене чем у конкурентов), * стратегия дифференцирования (уникальные продукты),* стратегия фокусирования (преимущество по издержкам или по дифференцирование к узкому сегменту рынка);
2)Стратегические направления: *отказ, * консолидация (сохранение или расширение доли рынка компании за счет увеличения размеров бизнеса на зрелых рынках), проникновение на рынок (увеличение доли рынка на растущих рынках, снижение цен на товары, увеличение расходов на рекламу и пр.),*разработка продукта,* разработка рынка, *диверсификация (вертикальная интеграция- новые виды деятельности, непосредственно связанные с текущим производством; горизонтальная- начало производства продукции, дополняющей текущую, несвязанная – новые продукты за пределами своей отрасли)
3) Средства разработки стратегии: *внутреннее развитие, *поглощение (возможность быстрого выхода в новые области рынка), *совместное развитие и альянсы
6 этап Реализация стратегии
Основная задача- создание необходимых предпосылок для успешной реализации. Основные проблемы: *планирование и распределение ресурсов, *структура и схема организации, *управление изменениями стратегии.
7 этап Контроль
Обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижений целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию.
Этапы стратегического менеджмента.
Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).
1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):
а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя — избежать банкротства;
б) увеличение массы и нормы прибыли;
в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.
г) конверсия — полная смена профиля для оборонных заводов.
2 этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:
а) проникновение на новый рынок — наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
б) сохранение и развитие рыночных позиций — оборонительная стратегия.
в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.
3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии.
На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод «Адмиралтейские верфи», который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных.
При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.
4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт
(объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.
6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.
Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности — стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:
— характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
— общность используемого сырья;
— единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
— патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау без патентов) и т.д.
Стратегия – образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели.
Термин «стратегия» взят из военной науки (греч. strategos — искусство полководца):
— военная стратегия – развертывание всех имеющихся ресурсов таким способом, чтобы обеспечить благоприятный исход войны;
— тактика – это маневры и действия, осуществляемые для того, чтобы выиграть сражение.
В число управленческих терминов понятие стратегии вошло, когда необходимость реагирования организации на неожиданные изменения внешней среды стала необходимым условием её выживания. Стратегия включает в себя поиск ответов на три вопроса.
1. Где мы находимся сейчас?
2. Куда мы хотим попасть?
3. Как нам достичь желаемого?
Успешный стратег – тот, кто может оценивать значимость событий сквозь завесу текущих проблем и противоречивых мнений и способен не отвлекаться на решение тактических проблем, привлекательных своей относительной определенностью.
Стратегический выбор связан с решением определенных задач и требует ответа на ряд вопросов.
Определение характера, направленности и масштабов деятельности организации. Каков бизнес, которым занимается организация, и в каком сегменте рынка она функционирует? Какие товары и услуги предлагает организация и на каких рынках? Как организация поставляет свои товары и услуги? Какие навыки, способности и ресурсы она использует?
Насколько важно для организации отличаться от своих конкурентов? Не являются ли желательными и возможными изменения стратегии, которой следует организация в настоящее время?
Оценка успешности действий организации. Как организация определяет успех? Каковы наиболее адекватные критерии успеха: достижение конкурентных преимуществ, максимизация прибыли, результативность или эффективность? На каких ценностях и убеждениях базируются эти критерии и определения успеха? Какова степень предсказуемости будущего при постановке целей?
Можно ли установить количественные критерии успеха? Будет ли доступна адекватная и надежная информация для оценки достигнутого успеха?
Создание уникального набора ресурсов и способностей и распоряжение этим набором. Как быстро должны восполняться ограниченные ресурсы? Если осуществляется обновление стратегии, то какие новые ресурсы и способности потребуются? Должны ли они приобретаться у внешних агентов или создаваться внутри организации?
Какова сравнительная важность финансов, навыков, информации, знаний и сырья в структуре необходимых ресурсов? Возможны ли восстановление использованных ресурсов и новые применения существующих способностей? Какие конкурирующие требования предъявляются к ресурсам? Каким образом организация должна измерять результативность использования своих способностей и ресурсов?
Результативное реагирование на вызовы окружения организации. В какой степени навыки и ресурсы организации отвечают требованиям окружения организации? Способна ли организация влиять на свое окружение или изменять его? С какими организациями она конкурирует? Похожа ли организация на своих конкурентов?
В какой степени организация полагается на навыки и ресурсы своих партнеров? Как она управляет своими границами?
Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и между ними. Какие цели преследуют собственники, кредиторы, наемные работники, менеджеры, поставщики, потребители и конкуренты в своих взаимоотношениях с организацией? Существуют ли противоречия между этими целями? Как распределяется власть между заинтересованными сторонами?
Насколько важны ресурсы, получаемые организацией от каждой из этих сторон? Каково влияние на организацию со стороны регулирующих государственных органов, налоговых властей, планирующих организаций, политиков, избирателей или средств массовой информации?
На формулирование стратегии оказывают влияние особенности культуры организации. В некоторых организациях стратегические решения и выбор явно формулируются в стратегических декларациях и планах действий, составляемых для реализации стратегических решений. В других организациях официальные стратегические планы отсутствуют, а стратегические решения принимаются и координируются в умах высших руководителей, например собственников малых предприятий. Кроме того, решения могут приниматься некоординированно, в связи с оперативными вопросами, имеющими тем не менее стратегические последствия. Наконец, многие организации производят впечатление, что они просто реагируют на стратегические ситуации и важные проблемы, ничего не решая заблаговременно.
Стратегический менеджмент требует от менеджеров более целостного представления об организации, нежели функциональный или специализированный менеджмент. Существует несколько отличительных особенностей стратегии и стратегического менеджмента.
1. Стратегический менеджмент – дисциплина интеграционная и многофункциональная. Она требует способности сбалансированного видения ролей всех подразделений организации в общем бизнесе (финансовых, маркетинговых, производственных и пр.)
2. Стратегия – это взаимодействие организации с её окружением. Внешняя среда оказывает воздействие на организацию и вынуждает её как-то реагировать (например, регулированием цены, объемов производства и т.д.).
3. Стратегия включает в себя прогнозирование неизвестного будущего — неопределенность проистекает из непредсказуемости поведения других сторон, включая правительство: может измениться поведение потребителей, появиться новые конкуренты, измениться взаимоотношения с поставщиками и пр.
Стратегия охватывает все уровни (рис. 1):
1. Корпоративная стратегия охватывает управление действиями организации как корпорации для создания наиболее выгодного портфеля бизнесов.
2. Бизнес-стратегия – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на определенном рынке.
3. Стратегия подразделения – стратегия существующих внутри организации подразделений и направленная на выполнение функциональных задач.
Стратегия на любом отдельно взятом уровне подвержена влиянием стратегий на других уровнях.
Стратегия тесно ассоциируется с планированием. К. Эндрюс рекомендовал линейный подход к формированию корпоративной стратегии.
Подобно большинству линейных моделей планирования предложенная модель характеризуется следующими ключевыми событиями:
1) рекомендуемый процесс включает в себя несколько последовательных дискретных этапов;
Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Стратегия подразделения Иерархия уровней стратегии в организации.
2) процесс начинается с определения нынешних целей организации;
3) оцениваются внутренние ресурсы организации и её внешнее окружение;
4) формулируется несколько альтернативных стратегий;
5) на этапе отбора альтернативные стратегии оцениваются по их соответствию целям и ценностям организации и осуществимости;
6) результатом этого процесса принятия стратегического решения является окончательный выбор стратегии, за которым следует её реализация.
Выделяют две разновидности линейного подхода к выработке стратегии.
1. Стратегия по замыслу. Это подход «сверху – вниз», при котором стратегические решения принимаются высшим руководством и затем отслеживается их выполнения. Эффективность этого подхода зависит от опыта и интуиции руководителя.
2. Стратегия по плану. В данном случае стратегия представляется в виде последовательности процедур рационального планирования. Здесь могут сочетаться подходы «сверху — вниз» и «снизу — вверх», а эффективность будет определяться опытом и рациональностью средств анализа, разработки и реализации стратегии.
Стратегическое управление — это в первую очередь предпринимательская деятельность. Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.
Источник: mydocx.ru
