Устойчивые команды так же важны для бизнеса, как и устойчивые личности, но если индивидуальная устойчивость формируется самостоятельно, то устойчивость команды должна тщательно культивироваться руководством. Мы опросили почти 2 000 тренеров NCAA, чтобы узнать их мнение о том, как они создают устойчивые команды, и поработали с сотнями руководителей и членов команд в самых разных отраслях, чтобы выяснить, применимы ли те же стратегии из спорта к миру бизнеса. Мы обнаружили, что жизнестойкие команды — в отличие от жизнестойких людей — имеют четыре общие черты: они верят, что могут эффективно выполнять задачи вместе, у них общая ментальная модель командной работы, они способны импровизировать, они доверяют друг другу и чувствуют себя в безопасности.
Будь то предприниматель, который наконец-то добивается успеха на рынке после многочисленных неудачных попыток или банкротств, ученый, который создает прорывное соединение для спасительного лекарства после нескольких лет неудачных испытаний препаратов, или баскетболист, который преодолевает тяжелую травму и спад в стрельбе, чтобы вывести свою команду вперед на крупном турнире, — жизнестойкость часто называют одним из факторов, помогающих людям продвигаться вперед. Но мало кто из нас работает в одиночку, и то, как наши команды проявляют стойкость, имеет не меньшее значение, чем то, насколько мы индивидуальны.
Как создать надежную команду в бизнесе?
Но как команды развивают стойкость? Мы опросили почти 2 000 тренеров NCAA, чтобы узнать их мнение о том, как они создают устойчивые команды, и поработали с сотнями руководителей и членов команд в самых разных отраслях, чтобы выяснить, как команды становятся более устойчивыми и почему это важно. Мы обнаружили, что жизнестойкие команды — в отличие от жизнестойких людей — имеют четыре общие черты.
Они верят, что могут эффективно выполнять задачи вместе. Помимо того, что каждый человек уверен в своей способности добиться успеха, члены команды коллективно верят, что могут эффективно выполнять задачи. Вспомните команду New England Patriots 2017 года, которая в перерыве матча Super Bowl LI отставала на 18 очков, но глубоко зарылась и вырвалась назад, чтобы выиграть свой пятый титул.
На вопрос о замечательном возвращении Билл Беличик, главный тренер команды, ответил: «Мы были уверены в том, что все еще можем играть так, как нужно для победы». Но такие команды также управляют своей уверенностью. Слишком много уверенности, и члены команды становятся самодовольными и не ищут признаков того, что впереди их ждут трудности. Слишком мало уверенности, и они могут не пойти на важный риск.
У них общая ментальная модель командной работы. Все члены команды должны одинаково понимать свои роли, обязанности и способы взаимодействия друг с другом в трудную минуту. Это их ментальная модель командной работы, и она помогает им эффективно координировать действия, прогнозировать поведение друг друга и принимать коллективные решения на лету.
Эти ментальные модели должны быть как точными (Делаем ли мы правильные вещи в правильное время?), так и общими (Согласны ли мы все с тем, что мы должны делать?), чтобы быть эффективными. Одного или другого недостаточно, поскольку члены команды могут согласиться с тем, какие действия нужно предпринять, но в итоге предпринять неправильный набор действий; или члены команды могут знать, что нужно делать, но из-за разногласий отложить ответ. Ни тот, ни другой сценарий не является хорошим для команды, столкнувшейся с трудностями. Когда члены команды разделяют точное понимание того, что необходимо сделать, и того, как их роли — и роли других — вписываются в общую картину, у них есть все возможности эффективно и без колебаний реагировать на неблагоприятные обстоятельства.
5 Принципов Эффективной Команды (в Бизнесе и Жизни), ТИМУР РАМАЗАНОВ
Хорошим примером является невероятное «Чудо на Гудзоне», когда пилот Салли Салленбергер и его команда в 2009 году совершили аварийную посадку рейса 1549 авиакомпании U.S. Airways. Как только наступила неблагоприятная ситуация, команда Салленбергера немедленно начала действовать. Они знали, что делать, и не останавливались, чтобы поговорить об этом — на это не было времени.
Все события развернулись за три с половиной минуты. «Мы смогли сотрудничать без слов», — сказал Салленбергер. «Все, что вы делаете, вы перепроверяете и поддерживаете друг друга. Это тонкая хореография — она прекрасна, когда все сделано хорошо». Ментальная модель экипажа Салли спасла жизни людей в тот день.
Они способны импровизировать. Команды должны быть способны импровизировать и разрабатывать новые идеи или способы преодоления трудностей. Импровизация — это целенаправленный процесс приспособления к изменяющимся обстоятельствам в реальном времени. Чтобы делать это эффективно, команды должны уметь обращаться к существующим знаниям из прошлого опыта и творчески перестраивать их для разработки новых и оригинальных идей при возникновении трудностей. Устойчивые команды хорошо знакомы со знаниями, навыками и способностями друг друга, поэтому они могут использовать нужный опыт в нужный момент.
Вспомните быструю, творческую реакцию оперативной группы миссии «Аполлон-13», когда один из кислородных баллонов космического корабля взорвался на высоте 205 000 миль над Землей. Используя различные предметы на шаттле, оперативная группа коллективно применила свои знания и опыт для создания нового устройства, которое удаляло углекислый газ из лунного модуля, тем самым позволяя экипажу дышать достаточно долго для возвращения домой. Изобретательность этой команды НАСА была оценена как заслуга в безопасном возвращении экипажа и принесла им Президентскую медаль свободы.
Они доверяют друг другу и чувствуют себя в безопасности. Наконец, устойчивость команды повышается, когда ее члены разделяют убеждение, что в команде можно идти на межличностный риск, например, предлагать необычные или креативные идеи, не опасаясь критики или осуждения со стороны коллег по команде. Это часто называют психологической безопасностью команды.
Исследования показали, что члены команды часто обсуждают только общеизвестные идеи, а не уникальные, потому что они боятся подвергнуться остракизму или быть отвергнутыми за предложение новой информации. В устойчивых командах члены уважают мысли друг друга и верят, что их не высмеют и не отвергнут, если они выскажут свое мнение. Это чувство безопасности позволяет членам команды открыто и честно высказывать свои идеи и мнения, что приводит к большему разнообразию точек зрения в то время, когда такое разнообразие крайне необходимо.
Хорошим примером являются спасательные работы команды, которой было поручено спасти членов тайской футбольной команды, оказавшихся в ловушке в глубокой затопленной пещере в 2018 году. Многонациональная команда спасателей преодолела экстремальные условия и потеряла бывшего тайского морского котика, чтобы спасти мальчиков.
Члены команды использовали свой коллективный опыт, чтобы найти как можно больше решений, включая бурение с вершины пещеры и даже откачку достаточного количества воды из пещеры, чтобы мальчики смогли добраться до безопасного места. В таких новых ситуациях, как эта, требуется участие каждого, поэтому члены команды должны чувствовать, что к их идеям отнесутся серьезно, какими бы нетрадиционными они ни были. Мастер-сержант Дерек Андерсон из ВВС США представил окончательный план, который перед выполнением будет изменен с учетом предложений тайских морских котиков. План предусматривал введение мальчикам успокоительного средства и плотную укладку их на носилки, которые затем должны были быть доставлены под водой на спасательную базу. Поскольку культура команды поощряла — и даже требовала — творческого подхода, команда не только была готова выслушать этот новый план, но и сотрудничала для его улучшения.
Создание жизнестойкой команды
Лидеры и менеджеры команд могут повысить жизнестойкость своих команд, убедившись, что они работают над развитием этих четырех качеств. В нашем исследовании мы выделили три ключевых момента для этого: до наступления неблагоприятных обстоятельств, во время неблагоприятного события и после его завершения.
До наступления неблагоприятных обстоятельств. Лидеры должны укрепить уверенность в команде, прояснить, как роли членов команды сочетаются друг с другом, усилить способность к импровизации и развить культуру безопасности. Этого можно добиться с помощью таких мероприятий, как: установление четких целей и процессов, предоставление командам гипотетических тренировочных упражнений и возможностей для решения сложных задач, обучение и перекрестное обучение, обеспечение общей структуры реагирования на кризис, которая может быть применена в различных ситуациях, подчеркивание сильных сторон и преимуществ различных команд, обучение их использованию своего разнообразного опыта для выработки новых решений, постоянное и страстное обсуждение культуры взаимного доверия и уважения в команде, подчеркивание инклюзивности, умение говорить и действовать с благодарностью, а также немедленное и публичное порицание любых неуважительных комментариев, которые могут ухудшить общее чувство безопасности в команде.
Во время неблагоприятного события. Лидеры должны напоминать своим командам об их жизнестойкости. Они также должны предоставлять командам как можно больше актуальной информации, помогать им определить направление, тренировать членов команды и укреплять их уверенность, пока они продвигаются вперед по стратегии, а также рассматривать проблемы как возможности для обучения и размышления.
После неблагоприятного события. Руководители должны обеспечить форум для тщательного размышления и подведения итогов. Такие обзоры после событий должны быть сфокусированы на балансе успехов и неудач. Руководители должны поощрять членов своей команды высказываться и поднимать любые вопросы, связанные с неблагоприятным событием.
Они также должны признавать и выражать благодарность тем, кто это делает. Лидеры должны преодолевать границы, координируя деятельность и отношения между своими командами и другими подразделениями организации. Лидеры также должны быть хорошими буферами против внешнего давления и обладать навыками приобретения ресурсов, чтобы их команды были адекватно подготовлены к будущим невзгодам.
Устойчивые команды так же важны для бизнеса, как и устойчивые личности, но если индивидуальная устойчивость формируется самостоятельно, то устойчивость команды должна тщательно культивироваться руководством. Наша работа со многими руководителями и членами команд показывает, что описанные здесь действия должны помочь сделать так, чтобы устойчивость команды стала широко распространенным, а не редким атрибутом команды. Это тяжелая работа, но в результате мы получаем организации и команды, созданные надолго.
Об авторе
Брэдли Киркман — генерал (в отставке) Х. Хью Шелтон, заслуженный профессор лидерства и заведующий кафедрой в Колледже менеджмента Пула в Университете штата Северная Каролина.
Источник: hr-portal.ru
Как повысить стойкость и улучшить результаты команды при работе из дома: четкие цели и другие советы экспертов
Стойкость имеет решающее значение для успеха как команды, так и отдельных лиц. Хотя обычно мы думаем о стойкости как о черте характера человека, которой кто-то обладает или нет, она также является командной чертой. В контексте команд лидеры могут развивать и формировать это качество. Проактивно помогая своей команде повысить устойчивость к внешним воздействиям, вы получите больше вовлеченных и продуктивных сотрудников и лучшие краткосрочные и долгосрочные результаты, особенно в эпоху COVID-19.
Как выглядят стойкие команды?
Стойкость — это способность и мотивация преодолевать невзгоды. Американская психологическая ассоциация определяет это как «процесс хорошей адаптации перед лицом невзгод, травм, трагедий, угроз или значительных источников стресса».
В Harvard Business Review опубликовали исследование об этом качестве, в ходе анализа были изучены тысячи команд в спорте и других отраслях, чтобы определить общие черты устойчивых команд. Исследование выявило четыре характеристики, общие для всех команд:
- Вера в то, что команда может эффективно решать задачи вместе.
- Точное и общее понимание ролей и общая модель командной работы.
- Умение импровизировать.
- Чувство доверия и безопасности.
Помимо этих общих черт, стойкие команды имеют и другие общие характеристики: оптимизм, поддерживающую и ободряющую культуру, а также общие ценности и цели. Кроме того, у таких команд обычно есть ясная цель, сильные связи и решительный настрой. Наконец, они хорошо согласованы с потребностями внутренних и внешних заинтересованных сторон и, что наиболее важно, добиваются результатов.
Шаги по повышению стойкости в коллективе
В процессе работы все команды сталкиваются с неудачами и проблемами. Будь то организационные изменения, требовательные клиенты, сжатые сроки или множество непредвиденных препятствий, которые неизбежно возникают, все они окажутся в стрессе и столкнутся с неблагоприятными обстоятельствами.
Стойкие команды не только преодолевают препятствия, но и понимают, что неудачи могут быть полезны. Иногда неудача обеспечивает важную обратную связь и укрепляет способность к восстановлению, что жизненно важно для сильного коллектива.
Эта способность преодолевать трудности делает важным для руководителей активное развитие стойкости в своей команде. Вот несколько практических советов, как развить такое качество.
Будьте союзником
Доверие и безопасность — важнейшие составляющие стойких команд. Первый шаг к построению доверия и чувства безопасности — построение здоровых отношений между членами коллектива. Лидеры должны задавать тон для построения крепких и поддерживающих отношений, будучи союзниками всех и каждого.
Быть союзником членов вашей команды не означает, что вы не можете давать критические отзывы или возлагать большие надежды. Напротив, это означает активную работу по поддержке сотрудников в преодолении трудностей, регулярное предоставление положительных отзывов, чтобы уравновесить отрицательные отзывы, а также развитие чувства собственного достоинства у всех сотрудников.
Быть союзником поможет создать не только основу для доверия в команде, но и вдохновляющую и поддерживающую атмосферу, которую вы хотите, чтобы все члены команды помогали поддерживать.
Будьте целеустремленными
Сотрудники более вовлечены, когда они связаны с тем, что они делают, и видят результаты своих усилий. Вы хотите, чтобы ваша команда имела ясную цель и работала вместе для достижения командных целей? Вы можете добиться этого, если будете целеустремленным лидером.
Быть целеустремленным лидером означает регулярно напоминать своей команде, почему она делает то, что она делает, и находить способы связать это со своей целью. Проявите творческий подход к поддержанию целеустремленности себя и своего коллектива. Вариантов на самом деле много: путем размещения памяток на рабочих местах, посещения клиентов или регулярных поездок. Просто убедитесь, что ваша более крупная цель всегда находится в центре того, что вы и ваша команда делаете.
Ставьте перед своей командой четкие цели и ориентиры
Ключ к вашей стойкости — знать, над чем вы сейчас работаете. Команды, у которых есть ясная цель, лучше способны преодолевать невзгоды и стремиться к достижению этих целей. Ваша команда должна четко понимать долгосрочные и краткосрочные цели. Избегайте ошибки, заключающейся в том, что все знают цели. Для этого найдите время на то, чтобы четко поделиться всеми задачами и убедиться, что все члены команды понимают их и согласны с ними.
Создавайте культуру взаимного доверия
Команды, в которых сотрудники чувствуют себя в безопасности и доверяют друг другу, более устойчивы. Хотя естественный ход событий может создать определенный уровень доверия, не думайте, что подобная культура разовьется естественным образом сама по себе. Вместо этого примите меры для создания культуры уважения, инклюзивности и доверия.
Несколько способов завоевать доверие включают в себя выделение различных ролей каждого члена команды, указание вклада, который каждый сотрудник вносит, поощрение групповых обсуждений для обозначения успехов и неудач и поощрение честного общения. Команды, которые ценят уникальные таланты каждого участника, празднуют победы и честно, но уважительно рассказывают о том, что пошло не так, находятся на пути к построению культуры взаимного доверия.
Заключение
Стойкие команды добиваются лучших результатов и могут пережить неизбежные взлеты и падения, с которыми сталкиваются все люди на пути к вершине. Независимо от вашего определения успеха, стойкая команда поможет вам достичь его. Хотя некоторые люди более устойчивы, чем другие, командная стойкость — это то, что лидеры могут формировать и развивать.
Не ждите следующей неудачи или проблемы, чтобы повлиять на устойчивость вашей команды. Вместо этого постарайтесь сделать свою команду сильнее и устойчивее уже сейчас. Вы удивитесь, насколько вам это поможет в перспективе. В конце концов, хороший лидер — тот, который может определить стратегию развития, и построение стойкого коллектива — это неотделимая составляющая.
Источник: businessman.ru
Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это плохо? Н.Самоукина
Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все – и руководители, и консультанты.
Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо. Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе.
Возникают сомнения: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?
Не является ли более правильным подход, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели , для достижения которых необходима именно сплоченная команда, и другие цели , для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать?
Чтобы ответить на эти животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция – это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.
Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.
Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.
Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.
И теперь важный вопрос: когда можно утверждать, что консолидированная команда является более эффективной , нежели команда с низкими показателями сплоченности?
Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.
Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.
Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.
Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности ?
Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что «коллективный разум» не ошибается, и на групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.
И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью.
В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и «не возникает» со своими замечаниями. Он говорит примерно так: «Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу.
Можно сказать, живем одной дружной корпоративной «семьей». Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!» По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.
В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». Люди рассуждают примерно так: «У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем «выматываться» на работе?» К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: «Что он так старается? Что ему, больше других надо?»
Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».
Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.
В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не «звезды».
Пример из российской практики бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают «спустя рукава», сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он обратил внимание на одного из переговорщиков – молодого сотрудника, обладающего аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером.
Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию. Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника к себе и первое время был доволен.
Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь, говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное «болотце», т.е. застой.
Перед руководителем встал вопрос: что делать? У него был выбор: либо сохранить хороший климат в подразделении, который присутствовал до прихода нового сотрудника, либо, защитив последнего, смириться с ухудшением отношений между сотрудниками. В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать ухудшения атмосферы в компании и даже увольнения некоторых работников, давно работающих в компании. Что лучше?
В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.
Например, руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению.
Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и «выращивал». Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.
Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой «кабинет» единомышленников.
Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например после 45-ти. Молодежь поднимет «знамя» борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить «стариков». В свою очередь, «старики» будут выстраивать конкурентную «защиту».
Поэтому нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.
Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно «заменить», например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно «заменить» годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще «заменить» опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?
Итак, высокая эффективность и «выживаемость» команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.
Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.
И все же, высокая конфликтность и «конкурентные войны» никому не нужны. Что же делать?
Ответ состоит из двух частей.
Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.
Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально «разгружать» и «мирить» сотрудников.
Разберем последовательно каждую часть этого ответа.
При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.
Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.
Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией .
Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.
«Другое место» – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.
Пример из практики российского бизнеса. Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном мужчин, добивается очень высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные обвинения и «личные разборки». В работе также начали происходить «пробуксовки», когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.
Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту.
Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.
В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, «продержалась» около полугода.
Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения «разгрузочного» тренинга.
Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и «выгорание» люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.
С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров) должна проводить анкетирование персонала компании (подразделения) с целью анализа общественного мнения.
Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой.
Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
1. Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)
Источник: www.top-personal.ru