В чем причины успешного бизнеса

Я хочу поделиться с вами некоторыми удивительными результатами ответа на вопросы:

• Что делает компании успешными?
• Какие факторы больше всего важны для успешного стартапа?

Я считаю запуск стартапа одним из лучших способов улучшения мира. Собрав группу людей с правильными справедливыми побуждениями и организовав их в стартап, можно реализовать ранее недостижимый человеческий потенциал. При этом, достичь невероятных результатов. Но если стартапы так замечательны, откуда столько безуспешных начинаний?

Ответ на этот вопрос очень сильно беспокоил меня. Мне хотелось узнать, что для успеха стартапа важней всего. Систематизировав информацию о стартапах, я хотел попытаться избежать интуитивных и недостоверных домыслов, формировавшихся у меня на протяжении многих лет.

Я хотел бы знать секреты успешных компаний, потому что начал заниматься бизнесом с 12 лет, когда продавал конфеты на автобусной остановке в средней школе, в старших классах делал приборы, работающие на солнечной энергии, в колледже — звуковые колонки. Окончив колледж, я основывал софтверные компании, а 20 лет назад, я основал IdeaLab, и за это время, мы открыли больше сотни компаний, часть из которых успешны, а часть нет. Провалы многому нас научили.

Из-за этих 2 причин у тебя еще нет успешного бизнеса. ТОП-3 привычки, которые меняют жизнь

IdeaLab — первый в мире бизнес-инкубатор, основанный в 1996 году в США братьями Биллом и Ларри Гроссами.

Я попытался проанализировать важность факторов для успеха или провала компании. Для этого я выбрал пятерку важнейших.

Во-первых, идея. Раньше я думал, что идея — это все. Я назвал свою компанию IdeaLab только из-за того, что мне нравится явление инсайта (прозрения). Но со временем, я пришел к мысли, что, возможно, команда, управление и адаптивность гораздо важней для компании, чем идея.

Никогда не думал, что буду цитировать Майка Тайсона на сцене TED, но он как-то сказал: «У каждого есть план, пока он не получил в лицо.» Я думаю, что этот тезис совершенно справедлив для бизнеса. Особенно важны способности менеджмента адаптироваться и держать удар. Отсюда я делаю вывод, что для стартапа самым важным фактором успеха может быть команда.

Потом мое внимание привлекли бизнес-модели. Есть ли у компании четко выраженные потоки поступления дохода? Тогда в моих построениях бизнес-модели стали затмевать значимость команды.

Следом я обратил внимание на финансирование. Иногда компании получали значительные финансовые вливания. Может быть, это важней для успеха?

Затем я проанализировал тайминг (своевременность). Если идея слишком инновационна и мир еще не готов к ней? Если действительно рано, то как привнести идею в мир? Так ли это просто? А если поздно и на рынке уже слишком много конкурентов?

Тайминг — выбор наиболее выгодного момента.

Я попытался очень внимательно оценить влияние пяти озвученных факторов по достаточно большой выборке компаний. Для этого я выбрал сотню компаний из портфеля IdeaLab и сотню других, чтобы попытаться систематизировать полученные данные.

Евгений Чичваркин. Правила успешного бизнеса

Итак, пятерка лучших с миллиардными капиталами из портфеля IdeaLab: Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com. Пять аутсайдеров, на которых возлагали большие надежды: Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink.

Я попытался ранжировать по указанным атрибутам, учавстующие в выборке компании. После чего взялся за компании, не имеющие к IdeaLab отношения и добившиеся огромного успеха, такие как Airbnb, Instagram, Uber, Youtube и LinkedIn.

А также аутсайдеров: Webvan, Kozmo, Pets.com, Flooz и Friendster. Они серьезно финансировались, в некоторых случаях обладали достаточно проработанными бизнес-моделями, но успех прошел мимо. Проанализировав влияние пяти факторов на успешность всех этих компаний, я получил удивительные результаты.

Первое место занял тайминг, вытянувший 42%. Команда и менеджмент заняли примерно одну и ту же строчку. И, собственно, фактор идеи занял всего лишь третье место.

Этот результат пока еще не окончателен, пока еще нельзя сказать, что идея занимает столь низкое место, но сам факт того, что идея проигрывает другим показателям меня удивил. Иногда ее значение увеличивалось, при соответствующем тайминге.

Последние два показателя, бизнес-модель и финансирование также значимы для меня. Я думаю, что начало бизнеса может происходить без бизнес-модели, которую можно разработать позднее. Финансирование также имеет значение на более поздних этапах развития бизнеса, особенно в сегодняшних реалиях достаточно легкого его получения.

Позвольте дать несколько конкретных примеров. Рассмотрим дикий успех Airbnb. Компания была проигнорирована многими знаменитыми инвесторами из-за особенностей своей бизнес-модели. Сегодня, конечно, выбор людей доказал обратное, но одной из причин удачи, наряду с бизнес-моделью, идеей, ее великолепным исполнением и менеджментом является выбор времени, то есть тайминг.

Компания выстрелила в самый разгар рецессии, когда люди действительно нуждались в дополнительных средствах, что, в свою очередь, помогло людям преодолеть барьер сдачи в аренду своего дома незнакомцам.

То же самое с Uber. Невероятная компания, невероятная бизнес-модель, и отличное исполнение. Тайминг идеально лег на подготовленную почву, что очень и очень важно.

Некоторые из первых успехов Idealab: Citysearch появился когда люди нуждались в веб-страницах. GoTo.com, заявленный на TED в 1998 году, появился, когда компании искали эффективные способы получения трафика. Нам казалось, что идеи невероятны, но на самом деле, тайминг был более важен.

Некоторые из провалов: основав медийную компанию Z.com, нам казалось, что достаточный капитал, адекватная бизнес-модель и участие знаменитостей, обеспечат невероятный успех. К сожалению, распространение широкополосного доступа на тот момент (1999-2000 гг.) было несколько эфемерным, не позволявшим с достаточным комфортом использовать видео. В конечном итоге компания вылетела в трубу в 2003 году.

Всего два года спустя, когда была решена проблема кодирования видео с помощью Adobe Flash и широкополосный доступ превысил 50%-ный рубеж, выстрелил YouTube. Z.com — отличная идея, но несвоевременный тайминг. С самого начала у YouTube даже не было бизнес-модели, некоторые могут вспомнить, что проблема монетизации ресурса была решена, только тогда, когда Google выкупил сервис, причем даже Google не сразу решил эту задачу. Все так, но появление Youtube оказалось своевременным, что и предопределило успех.

Таким образом, можно сделать вывод, что, в целом, менеджмент и идея имеют большое значение. Но тайминг гораздо более значим. Лучшим способом оценки своевременности может быть анализ потребительского сектора и его готовности к инновациям. Несмотря на это, отказ от реализации идей, при неблагоприятной оценке вовсе не обязателен, но честная оценка своевременности может дать приемлемый прогноз успешности.

Как уже говорил ранее, я думаю, что стартапы могут изменить мир и сделать его лучше. Я надеюсь, что результаты моего исследования могут помочь получить чуть более высокий коэффициент успеха, что в свою очередь, привнесет изменения в мир, чего в противном случае могло бы не произойти.

Источник: habr.com

В чем причина успеха предприятий?

С давних пор экономисты пытаются найти критерии успеха предприятия, однако убедительного ответа не дал никто. Анализ предпосылок и граничных условия создают базовые условия функционирования промышленных предприятий. Не удается спрогнозировать только один результат — достижение успеха. Однако успех — это основное понятие экономики.

В последнее время в поисках убедительных критериев успеха исследователи используют метод индукции: характерные черты рентабельно работающих (или успешных) предприятий суммируются как общие принципы руководства организации. Преимущество такого подхода заключается в том, что он близок к практике, а измеряемые величины определены и проверены на реальных предприятиях.

Но до сознания должно дойти, что критерии отбора на звание «успешное предприятие» и исследованные компоненты успеха возникли субъективно из наблюдений в рамках консультационных проектов. Необходимо учитывать, что они действуют только в данный момент. Их изменение влияет на факторы успеха, по крайней мере, на удельный вес последних. Успех в прошлом не дает гарантии успеха в будущем.

• структура (организация),
• стратегия,
• система,
• степень самосознания,
• специальные знания,
• стиль,
• стержневой персонал (имеется в виду его происхождение — из страны, в которой расположено предприятие, или из-за рубежа.) (Питерс, 1982 г.).

Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»:

• Клиент всегда прав.
• Всяк сверчок знай свой шесток.
• Лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать.
• Предприниматель должен быть честным.
• На сотруднике держится все.
• Говорим то, что думаем и делаем то, что говорим.
• Бюрократии — бой.
• Столько руководства, сколько необходимо; как можно меньше контроля.

• Мы оказываем услуги — стратегический подход.
• Мы постоянно обновляемся — оперативный подход.

Последний тезис можно реализовать в короткие промежутки времени (один-три года), благодаря чему отодвигается критический уровень занятости, при котором деятельность предприятия остается рентабельной (Break-even-point) , в то время как реализация первого требует, как правило, 5-10 лет. Насколько предприятие, следующее этим принципам, может быть уверено в успехе своей деятельности, видно из следующего примера «успешного» (рентабельного) предприятия:

«В компании IBM руководство строго придерживается принципа трехлетней ротации сотрудников управленческого звена. Управленческие должности почти никогда не занимают люди, для которых «аппаратная работа» является основной профессией, почти всегда — только рядовые сотрудники. Если кто-то в ходе ротации попадает в центральный аппарат, то он знает, что через три года снова вернется на прежнее место. Это — действенная гарантия от возникновения сложных систем. Ведь тот, кто знает, что через 36 месяцев опять вернется на прежнее место обычного сотрудника, в период своего краткого пребывания на управленческой должности не будет создавать мощной бюрократической системы». (Питерс, 1982 г.)

В середине 80-х годов компания IBM провела серьезные структурные преобразования с целью более тесного сближения с клиентами, но в последнее время явно возникла потребность в дальнейшем проведении подобных мероприятий:

«Без сомнения, слон не так подвижен, как газель», — сказал Ханс-Олаф Хенкель, шеф немецкого филиала «IBM Дойчланд ГмбХ». Под слоном Хенкель подразумевает свое собственное предприятие. То, что IBM затеяла в 1992 г., это ни много, ни мало, как превратить неуклюжего слона в легконогую газель. Крупнейший в мире компьютерный концерн, штаб-квартира которого находится в Армонке, в американском штате Нью-Йорк, запланировал радикальные реформы. Они осуществлялись наряду с сокращением затрат и персонала: в1992 г. (как и в 1995 г.) были ликвидированы 20000 рабочих мест. Прежде всего начавшаяся реорганизация должна решить «доморощенную проблему» предприятия, которую Хенкель называет одной из причин того, что компьютерный гигант с его застойными оборотами, уменьшающимися прибылями и значительной сдачей позиций в сегменте рынка заметно зашатался. ». («Blick durch die Wirtschaft».)

Проблемы индуктивного подхода становятся очевидными при анализе развития фирм, которые когда-то считались особенно успешными (рентабельными).

«После 48 лет рентабельной работы фирма «Катерпиллар» допустила ошибку, поверив в собственные прогнозы. В 1975 г. на фирме рассуждали следующим образом: «Мировая инфраструктура рушится, поэтому будет нужно больше мостов, дамб, зданий.» На основании этого фирма «Катерпиллар» инвестировала в новые мощности два миллиарда долларов. Логически это правильно. Однако мир заявил: «Пусть инфраструктура разваливается, а у нас нет денег.» Рынок тяжелых строительных машин уменьшился на 30 %. ».

Специфическую ситуацию на крупных предприятиях немецкого машиностроения детально изучил МакКинзи (McKinsey) в сотрудничестве с профессором Технического университета Дармштадта X. Шульцем (Шульц, 1991 г.). Это исследование позволяет сделать принципиальный вывод: нет патентованного рецепта успеха предприятия . Скорее можно выделить различные стратегии , которые, каждая на свой лад, могут быть названы рычагом переключения на успех:

• Комплексность ассортимента сокращается. Концентрация небольшого количества наименований и ориентация на важных заказчиков ведет к простым системам.
• Благодаря концентрации оперативных программ упрощается вертикальная структура производства. Одновременно интенсифицируются связи с поставщиками.
• Место размещения производства и логистика ориентируются на потребности рынка.
• Разработка продукта сориентирована на быстрое претворение в жизнь небольших инновационных предложений при одновременном интенсивном обмене мнениями с заказчиком.
• Использование компьютерных технологий способствует значительному снижению производственных издержек и времени изготовления изделий, а также повышению качества.
• Создание производства с простыми децентрализованными структурами и высоким уровнем обучения во всех звеньях. Центральные функции частично передаются группам, занимающимся производством конкретного продукта.

Успеху во многом способствует образ внешнего противника. Тогда внутренние ресурсы расходуются без противоречий. Следовательно, каждый сотрудник должен знать ситуацию у конкурентов, а также собственные задачи и планмероприятий. Мы снова и снова становимся свидетелями того, что рентабельные предприятия при изменении внешней ситуации быстро сдают свои позиции. Это — предостережение всем тем, кто ищет методы работы, гарантирующие успех, и подтверждение для тех, кто всегда чувствовал, что реальность намного сложнее: хотя успех и можно измерить, но его причины как взаимодействие многих нелинейных факторов не поддаются пониманию и не подчиняются простым правилам менеджмента.

Поэтому выводы, полученные на основе подобных исследований, должны использоваться не как руководство к действию, а скорее как строительный материал в поиске ответов на вопрос об успехе предприятий. Тем не менее во многих конкретных случаях можно руководствоваться основополагающими стратегиями, например это относится к ситуации с конкуренцией, но и в этом случае данный опыт относится к прошлому.

Положительным примером является фирма «Файсонс» в Великобритании. Она была создана и стала известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической продукции. Когда доходы стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее.

Уважаемая консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования проведены добросовестно, но заключение мне не нравится».

В результате основное производство было продано за приличную цену и на полученные средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными производственными мощностями — для изготовления измерительных научных приборов для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментс» занято около 3500 тысяч сотрудников, товарооборот составляет 900 млн. немецких марок. Из этой истории можно сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких автономных производственных структур. И это — основа для внедрения неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика.

Возникающие снова и снова вопросы о перемещении производств и интеграция подобной информации в нашем представлении подтолкнули научный мир к разработке новых организационных подходов.

Эскизы подходов к решению проблем в США и Японии

Эксперты во всем мире ломают голову в поисках концепции успеха предприятия. Возникло множество теоретических или близких к практике подходов к решению. Мы не в состоянии рассмотреть здесь все существующие возможности и поэтому ограничиваемся несколькими наиболее четко сформулированными подходами, но даже их мы можем описать лишь кратко, в виде эскизов.

Экспертная группа американских руководящих работников свела воедино характерные признаки успешного (рентабельного) предприятия будущего. Она пропагандирует «мобильные предприятия». В качестве трех важных отличительных черт таких предприятий названы: постоянные перемены, быстрая реакция и углубленное понятие качества.

1. Постоянные перемены. Превосходство в конкурентной борьбе больше не может измеряться годами или месяцами, а сохраняется лишь в течение недель. Вся производственная система не может оставаться в стабильном состоянии, а должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся граничным условиям. Таким образом, производственный менеджмент становится администрацией изменений. Стабильные в течение многих лет иерархические организационные структуры едва ли в состоянии понять, а тем более внедрить эти изменения. По мнению экспертов, для непрерывного обновления предприятия требуются пять базовых принципов:

• иметь долгосрочную цель,
• видеть тропинки к ее достижению,
• провести сравнение необходимых и имеющихся ресурсов,
• иметь стратегический план их развития,
• иметь радикальную программу повышения квалификации сотрудников.

2. Быстрая реакция. Максимальной способности к реагированию можно добиться через интенсивный процесс сотрудничества как внутри предприятия, так и вне его. Такое сотрудничество не может развиваться без глубокого доверия к способностям и надежности партнера. Информационной монополии не может и не должно больше существовать, это относится и к вопросам культуры предприятия.

Эд Миллер, президент «Национального центра технических наук», разрабатывает версию коммуникационной сети, охватывающей весь мир. Эта сеть позволяет без потерь времени изготавливать продукт в любом месте и в любом виде. Тем самым идея производства с использованием вычислительных машин переносится на международный уровень. В рамках экспериментального проекта в США работает восемь объединенных в сеть опытных участков.

3. Углубленное понятие качества. Качество продукта не исчерпывается отсутствием в нем дефектов. Продукт — это лишь материальная основа отношений «заказчик — поставщик». Все аспекты этой связи должны в будущем соответствовать углубленному пониманию качества. Потребители все реже выражают готовность менять качество на дешевую продукцию.

Эта тенденция несколько лет назад появилась и у нас.

Важным граничным условием этих трех факторов успеха принято считать методы руководства людьми и политическую ситуацию в обществе.

За образец при оценке этого критерия эксперты берут Дальний Восток. Создание мотивированной трудовой атмосферы, отношения, вытекающие из долгосрочного трудового договора, возможность сотрудничества и принятия решений на всех уровнях, устранение жестких положений из правил и инструкций ведут к формированию менталитета «мы», который ориентирован на успех.

Опрос 300 фирм Центрального Запада дал однозначный результат: практически все конечные цели такие, как увеличение сегмента рынка и улучшение качества продукции, лучше всего достигаются посредством стратегий, воздействующих на социальную систему. Техника и технология играют в этом процессе значительно меньшую роль.

Петер Ф. Друкер считает, что на «постсовременном предприятии» должны быть реализованы четыре основных принципа (Друкер, 1991 г.):

• статистический контроль качества;
• новые принципы расчета стоимости продукции,
• организация по принципу «флотилии»,
• системная конфигурация.

Статистический контроль качества, впервыеразработанный в Америке, в первоначальном варианте в течение длительного времени мало принимался во внимание и был нацелен лишь на процесс изготовления. Суть его заключается в том, что сфера качества производственной деятельности должна выходить за рамки регулирования параметров технологического процесса. Особое значение здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качество при минимальном использовании ресурсов достигается концентрацией на производственных, а, значит, главных процессах. Друкер усматривает в этом соответствие двух факторов: «научное управление производством/предприятием» и «человеческий капитал».

Источник: delovoymir.biz

По каким причинам бизнес становится успешным?

Успех в бизнесе играет много факторов. Нужно быть не только везучим. Везение тоже как я считаю, очень хороший фактор, если нет везения, то и бизнеса вообще не может оказаться у вас в жизни. Играет роль ум ваш, важно составить план бизнеса еще заранее до его появления и рассчитать прибыль и расходы, умные головы еще до его появления знают сколько будет приносить им бизнес.

И вообще выгодно — ли им будет делать свой бизнес или так и продолжать «работать на дядю». Важно чтобы бизнес как-то помогал другим людям, вот допустим магазин, он помогает другому человеку обрести нужный товар, а вы за это получаете определенную сумму денег. Может этот бизнес как-то будет интересен другим людям и чем больше, тем и больше доход вы будете иметь.

Важно иметь некоторую сумму на «паузе» , а потом в случае если она пригодится вложить в магазин. Иногда прогорают так бизнесмены, когда нет в кармане денег, а бизнес прям очень хотят и в итоге могут остаться без него. Лучше иметь еще какой-то бизнес еще и в интернете, чтобы всегда была копейка, чтобы прожить.

автор вопроса выбрал этот ответ лучшим

Источник: www.bolshoyvopros.ru