Хороший HR вовремя восполняет потребности в привлечении, адаптации, оценке и обучении сотрудников. А лучший — действует на опережение: прогнозирует риски и предлагает решения, которые будут развивать бизнес через команду.
Мария Панченко работала в «Нова Пошта», «Мрія Агрохолдинг», RedHead Family Corporation, «Метинвест» и других. Создавала HR-стратегии, системы рекрутинга, внедряла системы OKR, аналитики, Total Rewards, возглавляла внутренние коммуникации и развивала бренд работодателя.
Нам Мария рассказала, как HR-директор помогает бизнесу реализовать стратегию через команду: выбирает нужные инструменты, руководит рисками и адаптирует организацию к новым трендам рынка труда.
1. Готовьтесь к роли HRD
HR-менеджер — это позиция операционного уровня. Его задача — выполнять поставленные бизнесом цели (в отдельной функции — как рекрутинг или обучение, или во всех, когда речь идет об HR Generalist в небольшой компании). HRM взаимодействует с сотрудниками, обрабатывает их фидбек, информирует руководителя команды и HR-директора: довольны ли сотрудники HR-процессами, помогают ли они им в работе.
HR менеджер: его роль в компании. Управление персоналом | Бизнес-Конструктор
Функция HR-директора — помочь организации реализовать бизнес-стратегию через команду. Это требует более сложных компетенций:
- стратегическое видение и helicopter view
- глубинная аналитика
- прогнозирование и управление рисками
HRD, как и все С-level руководители, уполномочен принимать стратегические решения. Если есть потребность привлекать и удерживать больше талантов, HRD, например, не просто предлагает бизнесу повысить зарплаты. Чтобы убедить собственника в целесообразности такого решения, необходимо экономическое обоснование, сравнительный анализ системы оплаты труда с рынком. Нужно показать влияние этого фактора на достижение бизнес-целей.
Как развивать компетенции HRD на протяжении карьеры? У меня этот путь был довольно быстрым (4 года), но содержательным. По моему опыту, подготовиться к первой управленческой HR-роли помогают:
- Опыт в системной организации. В компании с отлаженной системой проще овладеть скилами и понять операционные процессы.
- Поддержка менторов-HRD. Их консультации помогают формировать стратегическое видение функции.
- Профессиональное обучение. Например, я прошла две программы в бизнес-школах (kmbs и Management Centre Europe, Бельгия).
- Смелость начать. Первая управленческая позиция — большая ответственность, поэтому нормально чувствовать страх. Однако сформированное видение — теоретические знания, навыки и опыт — помогают участвовать в стратегическом планировании и генерировать правильные решения.
2. Влияйте на успех в будущем
Во многих украинских компаниях роль HR до сих пор сводится к кадровому администрированию и проведению корпоративов. В более развитых — у нее есть влияние и четкое распределение функций (например, рекрутинг, обучение и развитие, компенсации и бенефиты и т. д.). Часто есть роли HR Business Partner или People Partner (ответственные за отношения с бизнесом и с командой). Это обеспечивает операционные процессы и бесперебойную работу организации сегодня — но не завтра.
HR как бизнес-партнер. В чем его ценность?
В зрелых компаниях HR-функция является стратегической, ведь напрямую влияет на результаты компании через команду. Даже больше — от HR может зависеть будущий успех бизнеса. В таких компаниях, даже когда слишком много неопределенных составляющих, HR-директор генерирует прогнозы и планы для управления рисками. То есть не одно решение, а несколько моделей поведения организации в будущих условиях.
Например, PromoRepublic планирует активно расти в 2022–2023 годах. Так что готовиться к этому мы начинаем уже осенью 2021: усилим рекрутинг, будем искать рекрутинговые агентства в Великобритании и США, начнем адаптировать систему обучения, ведь на рынке нет достаточного количества «готовых» специалистов senior-уровня.
У компании не всегда есть ресурсы, чтобы избежать потенциальных проблем. Однако прогнозирование делает кризисы не такими болезненными. Например, если у работодателя нет бюджета, чтобы поднять зарплату, он готов к оттоку топовых сотрудников и поиску менее дорогих.
Если в компании сокращается срок работы специалистов — рисками тоже реально управлять. Например, когда срок вероятного увольнения по статистике близок (скажем, два года) — можно предлагать людям перемещения, дополнительные отпуска для профилактики выгорания или заранее готовить замены.
Кейс из практики. В компании «Кусто Агро» мы увеличили команду с 30 до 500 сотрудников за полтора года. Это требовало продуманной стратегии рекрутинга. Мы визуализировали будущую оргструктуру, поняли потребности в привлечении работников, для каждой группы подобрали инструменты. Например, массовый наем на линейные аграрные позиции спланировали согласно сезонности.
Такой же подход вместе с интегрированной системой вознаграждений позволил нам удерживать высокопрофессиональных механизаторов в «Мрії» в каждом новом сезоне и вовремя готовить замены.
3. Не ищите универсальные решения
Когда знаешь много успешных HR-практик, есть соблазн «надеть на свою компанию все самое лучшее». Однако нельзя слепо копировать чужой опыт, ведь каждый бизнес особенный. HR-директор определяет, какие инструменты релевантны именно для его организации.
Ключевой вопрос, который должен ставить HRD по отношению к любой инициативе, — «Какова цель?». Во многих компаниях реализуют проекты, полезные разве что с точки зрения happy management. Например, кадровый резерв помогает управлять рисками потери экспертизы, делает бизнес стабильным. Однако требует больших инвестиций в программы развития.
Если после «апдейта» организация не предлагает специалистам новые роли — они уходят. Да, люди счастливы, потому что повысили свою ценность на рынке труда. А для компании — никакой пользы: она просто стала донором талантов для конкурентов.
4. Автоматизируйте рутинные HR-операции
Прежде всего — кадровое администрирование. Минимизируйте человеческое присутствие, сократите кипы документов, журналов и протоколов. Бюджет на программное обеспечение обычно находят даже небольшие бизнесы. Это позволит HR-команде сосредоточиться на сложных и стратегически важных проектах.
Кроме того, автоматизация HR дает качественный внутренний сервис для сотрудников. Людям не приходится неделю ждать справку с места работы или ответ на запрос по зарплате. Это критично для компаний, рабочие места которых «разбросаны» по региону или стране (как ритейл, банки и т. д.). Бизнес не может создать административный центр в каждом городке. Онлайн-сервис и электронные подписи в смартфоне — современная альтернатива поездкам или пересылке документов в областной центр для визирования каждого из них.
5. Учитывайте особенности локального рынка
Например, проблема дефицита квалифицированных кандидатов есть во всем мире. Экспертов по агробизнесу в Украине достаточно, но их надо удерживать в компании. Что касается IT — рынок богат на разработчиков, однако специалистов по маркетингу, продажам, обслуживанию В2В-клиентов не хватает. В отличие от США и Европы, где рынок шире и больше «доноров» таких профессионалов. Следовательно, компаниям в Украине не стоит рассчитывать на хантинг — а нужно строить «машину» выращивания талантов самостоятельно (внутренние программы адаптации, обучения, менторства).
Адаптируйте также практики построения команды. У меня есть опыт работы с офисами в нескольких странах с разной культурой и ментальностью. Например, в американских компаниях сотрудники склонны к овертаймам, даже если есть фиксированное рабочее время. Потому что существует сильная культура ориентации на результат.
Следовательно, компаниям стоит уделять больше внимания профилактике выгорания. А вот в некоторых странах Европы сотрудники могут уйти с работы ровно в шесть, даже если задачи не закончены. Потому что больше сфокусированы на личной жизни и пространстве. И здесь нужно работать с инструментами вовлеченности персонала.
В то же время даже в США прослеживается разница в подходах к сервису в компаниях Восточного и Западного побережья. Первые обычно предлагают универсальные решения, вторые — кастомные. Это нужно учитывать, когда формируешь сервисные подразделения.
6. Оценивайте культурный мэтч
Cultural fit, или соответствие кандидата корпоративной культуре, во многих мировых компаниях важнее опыта и навыков. Прежде всего для небольших бизнесов, где сильнее влияние каждого отдельного человека на команду в целом. Если сотруднику чужды корпоративные ценности — это скажется на его поведении, и вскоре будет «штормить» всю команду, ухудшится атмосфера и результативность.
Не существует «хороших» или «плохих» культур и кандидатов. Самый слабый сотрудник в одной организации может стать «звездой» в другой. Компании-«мясорубки», которые пренебрегают благосостоянием команды, тоже имеют право на существование. Просто им нет смысла рассчитывать на лояльность и жаловаться на текучесть — придется регулярно проводить дополнительный набор персонала.
7. Учитывайте потенциал
Эффективность — не единственный критерий ценности сотрудников для бизнеса. Например, в концепции А-В-С players есть две шкалы — результативность и потенциал:
А — звезды компании, которые имеют высокие результаты и потенциал к развитию. Организация опирается на этих людей и готова инвестировать в них: обучать, удерживать, готовить к новым ролям. Именно они привлекают в компанию таких же А-игроков.
В — показывают утешительные результаты здесь и сейчас, выполняют планы, однако не обладают высоким потенциалом к дальнейшему развитию.
В+ — не лучшие результаты (например, из-за нехватки опыта), однако высокий потенциал, могут стать новыми звездами в будущем.
С — низкие показатели результативности и потенциала (это кандидаты на увольнение).
Например, в «Мрія Агрохолдинг» оценка потенциала сотрудников помогла связать несколько важных систем — KPI, вознаграждение и обучение. Результативные члены команды получали более высокую ежегодную индексацию зарплат (до 20% вместо 10%). Также на вознаграждение влияло ответственное и успешное обучение на программах развития (коррелирует с потенциалом).
8. Предлагайте свободу и гибкость
Во время локдаунов даже консервативные компании были вынуждены протестировать ремоут. И многим сотрудникам этот формат настолько пришелся по душе, что в случае принудительного возвращения в офисы они выберут увольнение.
Удаленная и гибкая работа — это новая норма. Чтобы не терять людей, совершенствуйте взаимодействие онлайн. Однако учитывайте риски:
- Сложности в онлайн-онбординге. Новичкам, которые присоединились уже на ремоуте, труднее адаптироваться, они чувствуют себя оторванными от коллектива, выпадают из информационного поля. Готовьте детальные гайды, чаще обращайтесь за фидбеком, усиливайте внутренние коммуникации.
- Потеря эмоциональной связи в коллективе. Например, наша команда PromoRepublic работает на трех рынках — Украины, Европы и США. Чтобы укреплять связи, мы проводим буткемпы — коллеги дважды в год посещают другие офисы, полноценно работают с клиентами и над проектами. А кросс-функциональные команды встречаются вместе в США даже чаще.
Чрезмерная нагрузка — в топе причин увольнения, наряду с низкими зарплатами и непрофессиональными менеджерами. Люди меняют отношение к балансу работы и жизни. Несколько лет назад во время выходных интервью я крайне редко слышала, что люди уходят не в другую компанию, а планируют несколько месяцев передохнуть где-нибудь в Таиланде. Теперь это не диковинка, причем не только среди «зумеров», но и зрелых специалистов.
Учитывая тренд свободы и гибкости, компаниям стоит:
- Не бояться саббатикалов. Продолжительный отпуск с сохранением зарплаты (полным или частичным) может удержать ценных специалистов.
- Лояльно относиться к свитчингу. То есть к кандидатам из других индустрий, которые осознанно меняют профессию. Их мотивация компенсирует недостаток навыков на начальном этапе.
- Обучать и переучивать зрелых кандидатов. Число населения растет в мире, однако в Украине — сокращается.
- Проводить ротации. Горизонтальные перемещения позволяют сохранить сотрудников, которые могут уволиться из-за отсутствия вертикального развития.
Источник: hr-portal.ru
Как изменилась ценность HR за последние пару лет, обсудим коллеги?
Еще совсем недавно приходилось слышать от заказчиков: » А за что мне платить вам такие деньги? Я и сам могу разместить вакансию и лениво ждать откликов. А зачем мне строить правильную структуру, как есть привычнее? Это я строил бизнес, почему это кто-то должен учить меня им управлять? Какая настройка бизнес-процессов, просто найдите сотрудника и все!»
Сейчас нельзя просто так получить нужного сотрудника, необходимо, как минимум, проводить анализ рынка, готовить фундамент под прием специалистов, при необходимости строить монетизирующую структуру, продавать вакансию, проверять кандидатов на перспективность развития. Анализируя то, чем занимаюсь ежедневно, поняла, что помимо прочего, HR сегодня — это аналитик рынка, который обязан кропотливо выстраивать нетворкинг вокруг и внутри конкретного бизнесапродукта.
А как Вы, коллеги, объясняете заказчику ценность HR? Как на Ваш взгляд она поменялась за последнгие пару лет?
ТОП-30 PRO Спецназ ТОП-100
Проверенный исполнитель HRTIME
Собираю результативные командыПомогаю найти работу мечты
164 отзывов от клиентов (100% положительных)
Наград в конкурсах: 5 
Лучшие исполнители HRTime.ru 
Профессиональный опыт Более 15 лет 
Эксперт HR-клуба: более 3-х публикаций
Все статьи эксперта Задать вопрос
Вы HR-эксперт?
Станьте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы
Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!
Ответы на вопрос ( 11 )
ТОП-30
Пётр Коробицын
Коллеги, добрый день. Я считаю, что ценность HR-специалистов возросла, запросы в области коучинга и консалтинга стали гораздо востребованнее, а люди , которых Елена описала в вопросе, всегда будут попадаться.
7 ноября 2021 15:34 2
ТОП-30
Коллеги, много сказано по этой теме правильного. Я остановлюсь немного на старом древнем подборе персонала))).
Даже в этом направлении видимые изменения по отношению к HR специалисту. Всё чаще я слышу от клиентов противоположные высказывания ( жалобы,если хотите), мол, купили — разместили, а. никого и ничего нет и что мы делаем не так? Вот и решили обратиться к профессионалам за помощью. Многие даже платят баснословные деньги за доступы к базам и всё равно возвращаются к нам).
Экспертность подтверждается результатами,а это,как уже сказано, тянет за собой иные аспекты нашей профессии: «вскрытие» больных мест компании,нахождение путей решения ( от мотивации кандидатов и сотрудников до выявления некомпетентности действующих и многое другое). И в момент положительного решения проблем клиента значимость профессии возрастает.
Необходимость и значимость профессии будет расти,в этом я не сомневаюсь,однако,и работа будет всё сложнее. Но в этом и интерес,верно!?)))
5 октября 2021 16:12 3
HR-клуб
Полностью согласна с утверждением, что развитие профессии идет и будет продолжаться. Но к сожалению, путь еще предстоит не близкий. На рынке нет единых стандартов и критериев оценки профессионализма, нет единого понимания у заказчиков, чем именно HR может и должен быть полезен бизнесу. Такое положение вещей все еще допускает и в какой-то степени поощряет довольно низкий порог входа в профессию.
Очень радует существование такой платформы как hrtime, очень надеюсь профессиональные рейтинги позволят и заказчикам и исполнителям основательнее подходить к качественному построению функций HR и даст еще больший стимул для развития профессии.
1 октября 2021 23:26 2
Rodion Portnyagin
Ценность такого специалиста бесспорна, если в конкретной команде/компании ей/ему удается обойти/нейтрализовать/сломить следующий мировой тренд:
как так получается, что за 30+ лет в развитых странах появилось столько специализаций, призванных увеличить эффективность процессов (внешние и внутренние консультанты, hr generalists, внутренние коммуникаторы, специалисты по счастью сотрудников, hr bp и т.п.), а ощущение вовлеченности у сотрудников в целом по рынку работы неуклонно падает с 1985 года (по исследованиям Gallup)?
Причем статистически % зашкаливающий, что в США, что в Европе, что в РФ(по HH.ru), — 65 — 90%
В те же края отправилась и удовлетворенность работой_
23 сентября 2021 15:17 4
Я могу сказать на примере своего hr, с которым сотрудничаю уже давно. Кстати мы здесь познакомились.Я долго думал над определением.Для меня мой hr — это антибиотик широкого действия.
22 сентября 2021 16:19 2
ТОП-30
Екатерина Глебовская
Елена, приветствую!
За последние годы запросы к HR существенно расширились и одна потребность (рекрутинг) ведет за собой другие — создание системы мотивации, оптимизация бизнес-процессов, корректировка штатной структуры, создание, поддержание и развитие HR-бренда и корпоративной культуры.
Донести ценность HR удается, в первую очередь, демонстрируя знания рынка и понимание причин возникновения тех или иных сложностей, связанных с персоналом.
Из простых примеров: при низкой эффективности отдела продаж просят найти еще нескольких менеджеров. При прояснении ситуации, выясняется, что РОПа нет, адаптации нет, обучающих материалов и поддерживающих тренингов нет и зп у менеджеров ниже рынка. Конечно, этот запрос не может быть качественно решен набором новых менеджеров, попадающих в те же условия. Требуется комплексный подход.
22 сентября 2021 09:01 4
Согласна с вашим наблюдением.
Уже одно то что существует подобная биржа услуг, и что на ней такое многообразие заказов из совершенно различных сфер — уже это доказывает что роль HR поменялась. И Бизнес уже только запрашивает задачи не уровня «подобрать персонал» и «оформить бумажки», но и консалтинг, проведение стратегических сессий, выстраивание систем. Мы больше смещаемся из роли «Отдел кадров» в роль «HR-бизнес партнер»! И это не может не радовать.
21 сентября 2021 20:38 5
HR-клуб
Екатерина Борзыгина
То, что коллеги описали выше, больше похоже на изменения, которые происходили последние 10 лет. Если говорить про изменения за последние 2 года, то я бы назвала как основную ценность HR — это «отсутствие» HR. Вернее, HR, конечно же есть, но его задача не управление персоналом, а владением методологией и экспертизой в области управления, которые он передает непосредственно руководителем.
Т.е. все функции по управлению персоналом (подбор, оценка, обучение, развитие, мотивация) возвращаются назад к руководителю. Ведь именно он непосредственно взаимодействует с сотрудниками каждый день, и кому как не ему отлеживать уровень мотивации и вовлеченности, оценивать эффективность, помогать выстраивать карьеру. А задача HR — передать руководителям необходимые инструменты и технологии. Ну и отлеживать тренды, риски, прогнозировать новые тренды и т.д.
21 сентября 2021 17:43 4
21 сентября 2021 14:37 4
HR-клуб
Денис Бучкин
Елена добрый день!
Полностью с Вами согласен — эволюция профессии — на лицо.
Раньше HR всегда воспринимали только как рекрутера. И обращались тогда — когда сами не могли закрыть критичную/проблемную вакансию.
Потом трансформировались в красивую должность HRBP — тесная взаимосвязь с операционными отделами бизнеса. Тут уже не просто подбор, но и интеграция во все процессы и ответственность за результат.
А на сегодняшний день HR — это одна из главных функций(должностей, инструментов — можно называть по разному) любого предприятия. Это про людей под углом 360 градусов — от подбора до функций ИТ (как заказчик разработки приложений для персонала)
Чем больше мы развиваемся, чем больше цифровизуемся — тем шире спектр задач HR.
21 сентября 2021 13:27 4
ТОП-30
Алексеева Галина
Добрый день, Елена.
Вопрос ценности HR для бизнеса, функционала современного HR постоянно поднимается последнее время. HR давно не просто «Кадры».
Грамотный HR должен обладать знаниями в выстраивании бизнес-процессов, понимать в финансах, следить за рынком труда в отрасли, обладать навыками продажника, знаниями в оценке персонала, построения систем мотиваций, выстраивать внутреннюю корпративную культуру, HR бренд, быть коучем для ТОП персонала компании, быть психологом для сотрудников, разбираться в законодательстве и т.д. Профессия стала настолько многогранной и интересной. Я заметила по своим клиентам, что большинство из них понимают ценность и необходимость подобного специалиста в бизнесе, так как запросы от них идут как раз на общее развитие бизнеса, а не только на узкую функцию подбора. Как правило начинается общение с подбора персонала, а на самом деле проблема часто не в отсутствии какого-то сотрудника, она гораздо глубже и лежит в плоскости управления.
Источник: hrtime.ru
Разнообразие и инклюзивность как ключевые HR-ценности в BANI-мире
Ещё в начале года казалось, что все более-менее адаптировались к постпандемийному миру и начали выстраивать процессы в соответствии с проблемами и вызовами нового времени. Всё чаще начали звучать термины «устойчивое развитие», «разнообразие и инклюзивность». Правда, от обсуждения трендов до практического применения доходили немногие. Сейчас, в сверхновой реальности, несмотря на всю шаткость положения компаний, именно способность собирать команду из людей с разным профессиональным и жизненным опытом и балансировать коллектив становится необходимостью для развития компаний в BANI-мире.
Ирина Жильникова
автор статей
⏱ 15 минут полезного чтения
Переход в новую реальность и роль HR-специалиста
Фраза «мир изменился» действительно всем порядком поднадоела, но от этого положение людей, бизнеса и людей в бизнесе не становится более стабильным или понятным. И кажется, к этому нужно привыкать. Из VUCA-мира (акроним английских слов volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность, ambiguity — неоднозначность), где и так по сути не было никаких ориентиров, мы переместились в ещё более непростую BANI-вселенную. Это всё тот же акроним, который расшифровывается как: brittle — хрупкий, anxious — беспокойный, nonlinear — нелинейный, incomprehensible — непостижимый.
Какие бы названия футурологи, социологи и аналитики ни подбирали для обозначения новой реальности, факт остаётся фактом — старые принципы, инструменты и решения, которые применялись в HR, уже не работают, и самое время искать или создавать новые.
Амбассадорами движения от старого к новому становились в основном международные компании, с которых брали пример уже российские организации. И скачком это назвать нельзя. Речь о длительном процессе, который выстраивался шаг за шагом, в него включалось всё больше людей, заинтересованных в том, чтобы бизнес приносил не только деньги, но и пользу. Тот самый извечный вопрос, который мучил не одно поколение HR-специалистов — мы про людей или про цифры, казалось, был снят.
Как бы ни хотелось вновь вернуться в устойчивую, предсказуемую, простую и определённую реальность, где, кстати, гораздо проще мириться со стереотипами и жить по шаблонам, придётся признать, что к некоторой турбулентности мы в разной степени привыкли. Просто потому, что сфера HR одной из первых реагирует на любые изменения во внешней среде.
Никто не будет отрицать, что за последние пять лет требования к HR-специалистам изменились настолько сильно, насколько поменялся сам мир. И эйчары довольно быстро включились в эту гонку. Теперь возник другой вопрос — как помочь адаптироваться к этим переменам топ-менеджеру, линейным руководителям да и самим сотрудникам. Нельзя сказать, что все готовы искать новые смыслы там, где раньше был понятный выстроенный процесс. Например, наём сотрудников.
Любая компания — это люди с разным профессиональным и жизненным бэкграундом. Многим из тех, кто привык смотреть на команду или на рынок труда через подзорную трубу, довольно сложно принять тот факт, что любая попытка выстроить ограничения и псевдоустойчивые конструкции а-ля «мы ищем только 27−30-летних опытных профи» сейчас будет приводить к потерям. Будь то результативность или инновационность — то, что сегодня в бизнесе важнее всего.
Возможности команды, где участники буквально один к одному, довольно ограничены.
Пока один руководитель будет искать идеального кандидата, другой за это время найдёт подходящего по ключевым параметрам сотрудника и сможет спокойно реализовывать проекты. Первое, с чем важно определиться, — с объективными критериями, по которым должен происходить отбор. В этом смысле одинаково важны как хард-, так и софт-скилы кандидатов.
Второе — помочь тем, кто принимает решения, посмотреть на рынок труда настолько широко, насколько это возможно. Если нанимающий менеджер упорствует и не хочет даже собеседовать кандидатов, скажем, старше 40 лет — это вызов для HR-специалиста, который он должен принять. В идеальном, как и в BANI-мире, HR-менеджер должен стать лидером изменений.
На первый план выходит коммуникация: общаться с нанимающим менеджером или руководителем компании важно на языке здравого смысла, приводя простые доводы, примеры, задавая вопросы. В большинстве случаев за любой дискриминацией стоит страх, и мы писали уже об этом в материале, посвящённом эйджизму. Страх не найти общий язык с сотрудником более зрелого возраста.
Страх, что негативный опыт из прошлого повторится. Страх потерять контроль или столкнуться с изменениями, к которым не готов морально. Только в разговоре становится ясно, что многие опасения, как и весьма субъективные критерии отбора, скорее надуманы.
Чем больше таких уникальных людей собирается внутри компании, тем больше прорывных идей и необычных подходов к работе может предложить разношёрстная команда. Цель в том, чтобы найти и объединить тех, кто будет идеально дополнять друг друга, разделять ценности компании, комфортно сосуществовать в одном пространстве, идти на компромиссы. И это не идеальный коллектив, где всё строится на принципах единства, равенства и братства, а тот, где из разности складывается уникальная общность.
Как собрать эффективную команду
Иерархические структуры, где все решения принимает один человек или группа людей, в BANI-реальности просто не работают либо быстро распадаются. Недаром многие компании перешли к фрактальной системе организации бизнеса, основа которой — порядок и хаос. Порядок базируется на знаниях, опыте людей, которые работают в команде, выстроенных процессах, когда ты знаешь, чем занят каждый сотрудник компании в любой момент времени. Хаос предполагает, что в любой момент всё может измениться, но это не наводит ни панику, ни ужас, потому что схема действий известна — каждый будет заниматься своим делом, и ещё один важный момент — нет того самого портрета идеального сотрудника компании. Есть гибкие команды, состоящие из людей разного пола, возраста, с разными интересами и увлечениями, которые совместно принимают решения, разрабатывают продукты, реализуют проекты.
С одной стороны, подход подбирать людей друг к другу противоречит концепции diversity, которая предполагает включение в бизнес самых разных людей. С другой — никто не отменяет того, что сотрудники должны быть в первую очередь эффективны и приносить компании пользу, а значит, обладать необходимыми профессиональными навыками и определёнными личными качествами.
Diversity — это не про то, что в компании и команде всё всегда будет мирно, гладко и идеально, потому что пазл сошёлся. Есть кейсы, когда руководители специально внедряют в коллектив человека, который в корне отличается от всех остальных и способен внести ноту противоречий и сомнений, вызвать совершенно разные эмоции.
Такие трения и искры зачастую помогают создать что-то новое или с другой стороны взглянуть на привычные вещи. Но люди всё равно должны быть объединены ценностно, когда «за всё хорошее против всего плохого» — это не просто слова, а принцип жизни тех, кто работает в команде, в компании. Тогда любые конфликты будут разрешаться, а не переходить в хроническую стадию, где есть место обесцениванию, переходу на личности и т. п. Самое сложное — найти тот самый баланс, когда каждый сотрудник может высказать собственную точку зрения, не опасаясь осуждения, и с ним могут поспорить. Но сделают это экологично и профессионально. Безопасная diversity-среда подразумевает свободный обмен мнениями.
Тогда важным становится не только осознать принципы корпоративной культуры, ценности компании, а следовать намеченному курсу во всём, что касается внутренней кухни компании. Опять же, это не те правила, что высечены в камне или созданы 10 лет назад. Как пишет Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», критичным является не то, в чём состоит корпоративная идеология, а то, насколько крепка вера в эту идеологию и насколько последовательно компания живёт ею, дышит ею и проявляет её во всём, что делает. В великих компаниях не задаются вопросом: «Что может стать нашими ценностями?» Там спрашивают: «Во что мы на самом деле верим?»
Во что верит компания
Ценности компании сформулированы во многих компаниях. Их можно увидеть на корпоративном сайте, на плакатах в офисах и даже в текстах вакансий. Однако разрыв между ожиданием, что все сотрудники разделяют и применяют на практике в рабочих ситуациях эти ценности, и реальностью — зачастую велик.
Нет необходимости создавать философские трактаты, посвящённые корпоративной культуре компании, или этические кодексы лишь ради галочки. Есть организации, где нет той же diversity-политики, которая была бы «положена на бумагу», но есть принципы, которые отнюдь не волшебным образом работают. Достаточно взглянуть на состав людей, занятых в компании, в разрезе пола, возраста и других характеристик, и можно увидеть целостную картину, которая либо отвечает времени и целям компании, либо базируется на стереотипах и вызовах вчерашнего дня.
Разумно подходить к формулированию принципов корпоративной культуры с двух сторон. Первая — каким ценностям будет следовать компания в ближайшие сто лет, независимо от того, как изменится мир вокруг и люди в нём. Это тот фундамент, на который можно опираться в самые трудные времена. И вторая — чем можно пренебречь, если условия окажутся другими.
Разные компании приходят к осознанию и формулированию ценностей разными путями. Одни привлекают консультантов, которые проводят фокус-группы с топ-менеджерами, новичками, лидерами мнений в компании, с внешней аудиторией. Другие делают всё то же самое собственными силами. И универсальных советов, как правильно разрабатывать ценности, политику разнообразия и инклюзивности компании, нет. Зато есть главная рекомендация по внедрению — никакой пропаганды и искусственного насаждения быть не должно.
Как вовлечь сотрудников
Ценности приобретают смысл только в том случае, если на них при принятии решений опирается менеджмент компании, а сотрудники руководствуются ими в коммуникации друг с другом, партнёрами и клиентами. Сказать или написать на плакате «Мы уважаем разность друг друга» — это не то же самое, что на переговорах дать возможность коллеге отстаивать иную от вашей точку зрения.
«Мы часто полагаем, что решение как таковое сводится к вопросу „что необходимо сделать?“, — пишет Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. — Мои исследования и интервью с CEO показывают, что самые великие решения больше связаны с вопросом „кто“. Это решения относительно людей».
Далее он поясняет, что в условиях постоянной неопределённости, в которой работают компании, нужны люди, которые могут быстро адаптироваться к изменениям и не теряются перед лицом неприятностей. Не так важно «что», как важно «с кем» можно реализовать разные проекты в области D Inclusion — в переводе с англ. разнообразие и инклюзивность). Лучше всего найти амбассадоров внутри компании, которые будут помогать HR-специалистам внедрять корпоративные ценности в полотно корпоративной жизни и продвигать идеи в командах. Есть и другие рекомендации, которые могут помочь HR-отделу в этом деле.
1. Регулярно вспоминать принципы и закреплять их на практике. Нет ничего плохого в том, чтобы время от времени напоминать на совещаниях или в рабочих моментах коллегам о том, что является ценным для компании, для людей, которые здесь работают.
Например, к HRD одной из международных компаний обратился сотрудник с инвалидностью, который хотел уволиться, поскольку он регулярно простывал на рабочем месте в опенспейсе. У него не было возможности почувствовать переохлаждение из-за физиологических особенностей. Его руководитель счёл позитивной дискриминацией просьбу пересадить работника в другой кабинет, поэтому к решению ситуации подключился HR-департамент. В результате проблему удалось разрешить, и все стороны назревающего конфликта оказались удовлетворены: HR-специалисты донесли до руководителя, чем позитивная дискриминация отличается от специальных условий труда, сотрудника пересадили, он работает в компании уже четыре года, а кейс стал показательным примером для всего периметра компании.
2. Заниматься просвещением внутри компании. Важно рассказывать об успешных кейсах трудоустройства или стажировок сотрудников с инвалидностью, показывать разность людей, работающих в организации. Реальные примеры являются куда более эффективным проводником идей в мир, нежели лозунги.
Так, одна из компаний запустила внутренний просветительский фотопроект «Вместе сильнее», чтобы подчеркнуть тему многообразия. Это были истории людей разного возраста, пола, профессионального и жизненного опыта в формате рассылки. Они включали небольшое интервью и три фотографии сотрудника — на работе, дома и за любимым увлечением. Проект получил огромный отклик от аудитории, люди комментировали, «номинировали» коллег и с нетерпением ждали следующих рассылок. Лидеры неформальных сообществ, многодетные родители, специалисты с инвалидностью — люди через людей узнавали о компании и её ценностях.
С другой стороны, с теми же «воспитательными» беседами нужно быть очень осторожными. Не стоит собирать всех линейных руководителей и рассказывать им, как плохо дискриминировать людей. Те, кто и так нанимают людей без предрассудков, могут посчитать, что их недооценивают. Напоминать о таких вещах нужно, но делать это очень осторожно.
С кем-то — прорабатывать индивидуально, а где-то и сделать что-то вроде конференции в стиле TED, где есть место неудобным вопросам и примерам из реальной жизни. Например, если в команду трудоустраивается человек с инвалидностью, будет здорово провести часовую сессию, где можно задать любые вопросы и решить внутренние проблемы. Это тоже пример из реальной практики компании.
3. Начать сотрудничество с НКО. Когда речь идёт о взаимодействии с кандидатами с инвалидностью, очень важно познакомиться с представителями профильных некоммерческих организаций, которые продвигают трудоустройство с точки зрения социального подхода, то есть основанного на профессиональных и личных качествах соискателей.
Можно принять участие в организации квестов, фотовыставок, экскурсий и мастерских вместе с сотрудниками и ребятами с инвалидностью.
4. Брать на вооружение лучшие практики рынка. Примеров успешных проектов, реализованных в области Dhttps://hh.ru/article/30585″ target=»_blank»]hh.ru[/mask_link]