Модель Ч. Хофера — Д. Шенделя цикла развития рынка товара или матрица жизненных циклов отраслей, предназначена для молодых фирм. Она отражает не только существующие, но и новые перспективные сферы бизнеса; их оптимальный набор и пути развития она и помогает определить (положение каждого вида бизнеса в матрице зависит от степени развития рынка и его относительной эффективности по сравнению с конкурентами).
Для определения стадии жизненного цикла рынка используются шесть переменных:
- 1. темпы роста рынка;
- 2. темпы совершенствования продукта, зависящие от скорости технологических изменений в отрасли;
- 3. темпы изменения технологии;
- 4. темпы изменения роста рынка;
- 5. число сегментов рынка (при узкой сегментации, например, можно извлекать преимущества из дифференциации);
- 6. функциональные проблемы (исследования, разработки, маркетинг, финансы и пр.).
Таблица 4. Значение параметров переменных, характеризующих каждую стадию ЖЦ.
В портфеле должны быть разные классы активов
Темпы роста рынка
Равный темпам роста ВВП
Равный темпам роста населения
Изменения в темпах роста рынка
Число рыночных сегментов
От нескольких до множества
От нескольких до множества
Технологические изменения в продукте
Темпы изменения в технологии
Большие или средние
Основная функциональная проблема
Маркетинг, сбыт, финансы
Маркетинг, сбыт, финансы
Данная модель предназначена для балансировки бизнес-портфеля. Сначала необходимо установить его желаемый тип, затем сформировать конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса и, наконец, устранить расхождения между корпоративной и бизнес-стратегией.
В модели предлагается три типа бизнес-портфеля.
- 1. Портфель роста — включает много видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла, куда делаются крупные инвестиции в надежде на будущие успехи.
- 2. Портфель прибыли состоит из видов бизнеса, чей рынок находится в стадии развития. Для предотвращения падения прибыли ее необходимо реинвестировать.
- 3. Сбалансированный портфель представляет набор видов бизнеса на всех видах рынка — молодых и зрелых.
Модель Хофера-Шенделя рекомендует следующие стратегии.
1. Увеличение рыночной доли на основе капиталовложений, больших, чем в среднем по отрасли (если конкурентные позиции слабые — превышение может достигать двух-трех раз).
В результате можно развить уникальные конкурентные преимущества (в зависимости от стадии зрелости рынка они достигаются за счет дизайна, качества, особых методов продвижения товаров, дифференциации продукта, придания ему уникальных свойств, ценовой политики и пр.).
- 2. Рост для поддержания конкурентоспособности на быстро расширяющихся рынках за счет капитальных вложений не менее среднеотраслевого уровня.
- 3. Ориентация на оптимальную (а не максимальную) прибыль при стабилизации конкуренции и замедлении темпов роста рынка.
- 4. Для этого нужно точно определить рыночный сегмент, где расходы могут быть снижены, а доходы — увеличены (но инвестировать в ту же отрасль целесообразно, если в ней предвидится технологический прорыв, а лидер проявляет пассивность).
- 5. Концентрация рынка и сокращение активов, предполагающие перераспределение ресурсов и персонала в новые сегменты рынка, где имеются максимальные преимущества.
- 6. Развитие перспективных видов бизнеса на основе инвестиций (за счет собственных или привлеченных средств) в ликвидные активы или избавление от части убыточных. Преследует цель приостановить снижение продаж.
- 7. Но прежде чем принимать соответствующее решение, нужно определить причину убытков (ошибки выбора или плохое осуществление стратегии).
- 8. Ликвидация подразделений для получения денежной наличности и уход из данной сферы бизнеса, ибо слабые подразделения поддерживать нецелесообразно.
Итак, Для построения модели нам нужно определиться с конкурентным положением каждой предприятия розничной торговли «Все для праздника» (ось X) и стадией жизненного цикла отрасли розничной торговли непродовольственными продуктами (ось Y). Для этого проанализируем переменные, которые могут повлиять на наше положение на этих двух осях. Для наглядности занесем полученные данные в таблицы:
Правила составления финансового портфеля и его ребалансировка
Таблица 5. Параметры конкурентоспособности.
Переменные для оси X (конкурентоспособ.)
Значение переменной X
Охват системы распределения (объём покупателей)
В Выксунском городском округе проживает 83 881 человек, из них в возрасте от 16 до 45 — 42,7% (35 816) человек.
Приблизительно число потенциальных покупателей в ВГО составляет 35 816 человек.
Разнообразие ассортимента товаров
В магазине «Все для праздника» представлен широкий ассортимент подарков, игрушек, цветов и пиротехники.
Среди 2 основных конкурентов, располагающихся в непосредственной близости, похожий перечень товаров (за исключением пиротехники) предлагают лишь 1 магазин — «Дом цветов». Соответственно, можно считать, что предоставляемый магазином ассортимент более разнообразен, чем у конкурентов.
Магазин «Все для праздника» расположен по адресу: г. Выкса ул. Ленина д. 17. А это рядом с ТД Выкса и ДК им. Лепсе.
Магазин «Дом цветов» расположен по адресу: г. Выкса, ул. Лермонтова, д. 10. Магазин подарков, расположенный в ТД Красные Зори. Все 3 магазина занимают выгодные месторасположения, находятся в одинаковой отдаленности от остановок и поблизости имеются парковочные места.
«Все для праздника» работает с 09:00 — 18:00.
«Дом цветов» работает с 8:00 до 21:00. Магазин подарков — с 9:00 до 20:00. Наш магазин работает намного меньше, чем конкуренты.
У всех магазинов цены колеблются в одном диапазоне.
С помощью таблицы 4 определим стадию жизненного цикла отрасли розничной торговли непродовольственной продукции.
Таблица . Жизненный цикл отрасли.
Переменные для оси Y (ЖЦ отрасли)
Значение переменной отрасли
Темп роста рынка
За 3 года (с 2011 по 2014 гг) темпы роста розничной торговли непродовольственной продукцией (без учета авто и бензина) в России составили 34,2%.
Сравнив темп роста данной отрасли с темпами роста ВНП (около 13%) и населения России (примерно 2,07%) за указанный период, можно сделать вывод, что темп роста розничной торговли непродовольственной продукцией очень высокий, что свидетельствует о стадии роста отрасли.
На данный момент магазин «все для праздника» предоставляют ассортимент товаров для нескольких сегментов потребителей (не только возможность покупки подарков на все праздники, но и возможность покупки украшений для проведения мероприятий и пиротехники)
Наличие нескольких сегментов говорит о том, что отрасль может находиться на стадии роста, развертывания или насыщения.
По результатам анализа конкурентоспособности организации и анализа жизненного цикла отрасли можно сделать вывод, что предприятие розничной торговли «Все для праздника» занимает положение «Рост/Средняя». Изобразим это положение наглядно на матрице Хофера-Шенделя.
Рис.2. Положение магазина «Все для праздника в матрице Хофера-Шенделя.
Следует отметить, что результат совпадает с результатом анализа бизнеса по модели ADL. Таким образом, позиция магазина «Все для праздника» соответствует портфелю Роста, возможные стратегии которого:
- · Стратегия увеличения доли на рынке
- · Стратегия роста (повышение конкурентоспособности товара, защита доли рынка от конкурентов, усилия, направленные на увеличение доли рынка)
Источник: vuzlit.com
Матрица Hoffer/Shendel
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Модель Хофера—Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель применяется для анализа многоотраслевых фирм.
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
- 1. Набор роста
- 2. Набор прибыли
- 3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой.
На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 4 категории: высокая, средняя, слабая, худшая.
Таблица 3.2 — Структура и рекомендуемые стратегии в модели Hoffer/Schendler
Стадии эволюции рынка
Относительная конкурентная позиция бизнеса
Увеличение доли на рынке
Раскрутка, ликвидация или отказ
Концентрация на своем рынке
Для бизнесов, входящих в корпорацию рекомендуются следующие стратегии:
бизнес1 — стратегия роста;
бизнес 2,3- концентрация на своем рынке
бизнес 4 — увеличение прибыли;
бизнес 5 — сокращение активов;
Далее проведем оценку сбалансированности бизнес-портфеля корпорации. В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Хофера-Шенделя используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности.
Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).
Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно, любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях.
Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, но в будущем (они окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.
Выделяют три типа сбалансированных и четыре — несбалансированных бизнес-портфеля.
- 1. Портфель прибыли. Идея портфеля в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелость и насыщение). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме, с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов и массы прибыли.
- 2. Портфель роста предполагает, что основная часть прибыли инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.
- 3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, то есть достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.
1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях) но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Таким портфели требуют коррекции — своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов.
Если такой коррекции не провести, то в условиях дефицита инвестиций, бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель с множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.
- 2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.
- 3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.
Таким образом по данной матрице можно сделать вывод о бизнес-портфеле корпорации. В данном случае мы видим сбалансированный бизнес портфель прибыли
Источник: studwood.net
Матрица Hoffer/Shendel
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.
Рисунок 2 — Матрица Hofer/Shendel
Из построенной матрицы Hofer/Schendel видно, что рассматриваемый бизнес 5 находится на стадии эволюции рынка: насыщения и слабой конкурентоспособностью бизнеса, который отражает стратегию концентрации на своем рынке.
Целью стратегии концентрации является анализ существующих сегментов на рынке и нахождение своей нищи, в которой компетенции компании будут проявлены максимально.
Бизнес 4 — стратегия роста. Цель этой стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.
Бизнес 3 находится на стадии сокращения. На данном рынке бизнес является лидером (доля на рынке 65%), бизнес будет получать стабильную высокую прибыль, так как оценка бизнеса высокая — 5,00.
Бизнес 2 со стратегией увеличения прибыли. На стадии насыщения жизненного цикла конкуренция обостряется, темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов.
Анализ финансовых потоков корпорации
Окончательный вывод о сбалансированности бизнес — портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. Исходные данные для расчета и их источники представлены в таблице 3.3.1.
Таблица 3.3.1 — Исходные данные для расчета финансового потока
Источник: studentopedia.ru
