Давайте задумаемся, как работает большинство компаний? Вот есть у нас опять компания, состоящая из нескольких функциональных подразделений и, в качестве примера, приходит задача, задача маршрутизируется и кто-то внизу, совсем исполнитель, исполняет эту задачу и отправляет ее обратно.
Как вы думаете, много ли полезных действий осуществляется при маршрутизации задачи? Как правило, не так уж и много. В большинстве случаев это просто раздача поручений на нижний уровень управления.
Если уже и так понятно кто должен выполнить эту задачу на нижнем уровне, то один из самых простых способов оптимизировать деятельность — это передать эту задачу не через верх, не через руководство, а напрямую, на горизонтальный уровень управления.
Таким образом мы экономим достаточно много времени и человек, который ее исполняет, получает больше времени на исполнение задачи.
Здесь есть и проблемная ситуация, связанная с тем, что не всякий исполнитель задачи готов принять за нее ответственность. Поэтому внедрение процессного подхода часто требует передачи ответственных, передачи ответственности на более низкий уровень для того, чтобы человек понимал, что делать и чтобы отвечал за тот… за ту задачу, которая ему поручена.
К сожалению, в большинстве компаний сотрудники не хотят брать, не хотят брать на себя ответственность, перекидывают ее на руководство. В результате возникает много исполнителей у задачи, что достаточно серьезно понижает операционную эффективность.
Один из основных принципов процессного подхода — это, так называемое, «вертикальное сжатие», когда вы стараетесь из бизнес-процесса убрать людей, убрать исполнителей, которые не вносят дополнительную прибыль, не вносят дополнительные качества и, в то же время, чисто маршрутизируют задачу.
Процессный подход позволяет спрямить организационные структуры, сделать их проще и число исполнителей в процессе резко уменьшается. Увеличивается скорость исполнения процесса.
Источник: koptelov.info
Вертикальное сжатие бизнес процесса это
Здесь очень важно, что меняется управленческий подход — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только горизонтальное , но и вертикальное сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения самостоятельно. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе приводит к значительному росту отдачи от их труда. [c.254]
Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает их самостоятельно. [c.164]
Исполнители в пределах своей компетенции самостоятельно принимают решения. В тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к начальнику для решения вопроса, он (исполнитель) принимает решение сам, исходя из своих оценок. То есть происходит вертикальное сжатие процессов, уменьшающее временные задержки и ускоряющее реакцию на запросы клиента. [c.379]
Принятие исполнителями самостоятельных решений. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен был обращаться к управленческой иерархии для принятия решений, он принимает решения самостоятельно. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение их роли в работе компании приводит к значительному повышению отдачи. [c.187]
Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР увеличивает полномочия и роль каждого из сотрудников в работе компании, что уменьшает временя задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т.д. [c.10]
Вертикальное сжатие процессов 50 [c.324]
Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). [c.195]
Необходимо отметить, что процесс трансформации механической системы в органическую путем выращивания и укрепления горизонтальных связей требует времени и не может быть проведен моментально или в сжатые сроки. Попытка немедленной трансформации скорее всего окончится разрушением вертикальной структуры в момент еще не сформированных или недостаточно сильных горизонтальных связей и структур. Отсутствие какой-либо вертикальной или горизонтальной дееспособной интегрирующей структуры имеет все шансы привести к распаду фирмы на подсистемы и потере какого-либо системного эффекта, то есть к гибели системы. [c.94]
Вертикальное сжатие процесса — организация и контроль выполнения делового процесса со стороны менеджеров на основе использования локальных вычислительных сетей с архитектурой клиент-сервер , систем управления потоками работ и распределенных баз данных. В частности, через распределенную базу данных работники предприятия обмениваются между собой информацией, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. Система управления рабочими потоками (workflow) оперативно связывает по локальной вычислительной сети операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естественном порядке при допустимом распараллеливании работ. [c.260]
Вертикальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких разноуровневых рабочих процедур в одну. [c.212]
Гнутье труб обычно осуществляют на ТСБ путем последовательного обкатывания в несколько приемов в вертикальной плоскости на неподвижном башмаке с одновременным обжатием в зоне гиба по всему периметру поперечного сечения. В процессе гнутья тонкостенных труб возможны потери устойчивости формы их стенок в зоне сжатия с образованием гофр и вмятин. Чтобы избежать этого, внутрь изгибаемой трубы вводят гидравлические или пневматические разжимные элементы — дорны. [c.47]
| Рис. 45. Простая диаграмма, которая вставляет изменения цен в интервал от 0 до более позднего времени 1, последовательными шагами, чтобы проиллюстрировать концепцию трендов, встречающихся на всех масштабах времени. Интервалы выбраны произвольно и могут представлять минуту, час, день или год. Процесс начинает тренд от левого нижнего угла (0,0) к правому верхнему углу (1,1). Затем, используется прерывистая линия, называемая генератором, чтобы создавать модели «вверх-вниз» — часть 1-часть 2- часть 3. Затем каждая из этих трех частей сама заменяется тремя меньшими частями, полученными подходящим сокращением масштаба начального генератора (интерполированный генератор инвертируется для каждой понижающейся части). Повторение этих шагов воспроизводит форму генератора, или ценовой кривой, но в сжатых масштабах. И горизонтальная ось (масштаб времени) и вертикальная ось (ценовой масштаб) сжимаются, чтобы приспособиться к горизонтальным и вертикальным границам каждой части генератора. Источник [285] |  |
Открывайте короткие позиции на откатах при ралли, с тем чтобы минимизировать риск потерь и увеличить потенциальные доходы. Продавайте в конечной фазе сжатия шортов , когда покупательный интерес толпы иссякает. Сжатие само по себе не способно вызвать 100°о-ую коррекцию последнего падения цен, тестируемого много раз. Необходим реальный спрос покупателей. Обычно цена падает ниже 62°0-го уровня предыдущего падения, после чего начинается наплыв длинных позиций. В процессе прогрессирующего сжатия шортов исследуйте важные уровни поддержки/сопротивления и ждите разворота возле 50°о-го и 62%-го уровней коррекции последнего вертикального ралли. При этом может вскрыться множество прекрасных установок на короткие продажи, причем, отыскать upti k в таких условиях не составит особого труда. [c.246]
Смотреть страницы где упоминается термин Вертикальное сжатие процессов
[c.179] [c.259] [c.51] Реинжиниринг бизнеса — Реинжиниринг организаций и информационные технологии (1997) — [ c.0 ]
Источник: economy-ru.info
2. Вертикальное сжатие
а) В ходе реинжиниринга предприятия осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов за счёт того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно. В результате уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей. б) Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта
3. Изменение порядка работ
а) Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, т.е. там, где это, возможно выполнять работы параллельно. б) В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций и состояния рынка.
4. Использование информационных технологий
а) Современные технологии дают возможность предприятию действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализовано), сохраняя при этом возможность, пользоваться централизованными данными. Это позволяет подразделениям координировать свои действия без бюрократического аппарата. Применения технологий PDM и использование электронной подписи, делает процесс утверждения документа более оперативным, в результате конструктор, выполнивший свою работу быстрее, передаёт свою документацию следующему участнику проекта. б) Использование интегрированной информационной среды (ИИС) — ключ, определяющий механизм будущей интегрированной системы. И логическая и физическая среда поддерживает непротиворечивое определение и управление информации об изделии на всех этапах ЖЦ. Интегрированная система поддержки единого информационного пространства должна быть создана в начале ЖЦП, и поддерживаться в течение всего ЖЦ. ИИС должна иметь открытую архитектуру и быть адаптивным к изменениям типов данных. 5. Новые организационные технологии. а) Параллельное проектирование (Concurrent Engineering Approach) отражает ситуацию, при которой главные процессы полного эксплуатационного цикла — определение требования, разработка конструкции и технологии, производства, реализация и использование — функционирует непрерывно и параллельно, а не представляют последовательность этапов жизненного цикла изделий. Так можно запараллелить работу как внутри конструкторской службы, например, осуществлять нормоконтроль сразу после вычерчивания детали или сразу же проектировать на основе уже полученных необходимых данных. Если рассматривать процесс дальше, то можно также запараллелить разработку технологической документации на деталь или подготовки ведомости закупных изделий и т.д. б) Междисциплинарные Группы (MDG) используется, чтобы объединить умения и ресурсы различных специалистов и организаций, чтобы эффективно решать проблемы в процессе совместной интерактивной работы. Это может быть достигнуто встречами физически лицом к лицу или в виртуальной среде (ИИС). Структура, состав и роль MDG могут измениться в зависимости от стратегии внедрения и уровня интеграции между заказчиком и подрядчиком. Использование MDG ускоряет процесс разработки изделий и улучшает качество принимаемых решений, заменяя длительные формализованные процедуры информационного обмена и утверждения непосредственными контактами членов MDG. Далее проведём построение модели проектно-конструкторской деятельности «как должно быть» с использованием методологии IDEF0 и методов реинжиниринга. Заметим, что модель, будет возможно, не очень точна из-за недостатка, но в дальнейшем необходимо более детальное уточнение моделей. Модель «как должно быть» приведена на рис. 5.18. Рисунок 5.18. Проектирование механических узлов по модели «как должно быть» При её построении учитывались следующие достоинства от внедрения PDM-системы для различных категорий работников предприятия:
- Для руководства предприятия упрощается получение различного рода аналитической и отчетной документации; имеется доступ к объективной информации о реальном состоянии проекта и загрузке сотрудников в любой момент времени.
- Для бухгалтерии и службы маркетинга поступает информация для решения повседневных задач.
- Для рядовых проектировщиков сокращается время поиска информации и её заимствование (повторное использование); сокращаются временные затраты на рутинные операции.
Её основное отличие от модели «как есть» в том, что конструкторы для проектирования активно используют результаты предыдущих разработок: на этапах разработки общего вида и сборочных единиц, трехмерном моделировании и деталировке и т.п.
На этапе конструкторской сборки используется «конструкторский граф», который устанавливает отношение узел – подузел — деталь. Можно также получать информацию об альтернативных и заменяющих деталях, указывать связь между заготовкой и изделием.
За счёт этого возможно значительное сокращение времени проектирования (до 50%). В соответствии с этой моделью все сведения о новых разработках помещаются в PDM-систему, назначаются уровни доступа и ссылки на разработанные детали и узлы.
Наиболее существенным изменениям в бизнес-процессах является одновременное с деталировкой согласование проекта с другими службами. Параллельное согласование позволяет избежать множества переделок всей конструкции и существенно сократить процесс утверждения документации.
При построении модели бизнес-процессов для всех служб предприятия необходимо учитывать возможность использования технологий параллельного проектирования за счет единого информационного пространства, обеспечивающего управление представлением данных об изделии и их циркуляцией между участниками процесса.
Типичный процесс создания детали: проектирование, проверка руководством, проверка по службам, нормоконтроль и утверждение. Таким образом, постоянно возникает необходимость во взаимопроверках, модификациях и перепроверках. В PDM-системе это упорядочение обеспечивается путём построения модели потока работ, то есть модели движения папки с данными между сотрудниками. При этом каждая папка имеет свой маршрут движения в системе. Благодаря упорядочению работ сокращается стоимость проведения изменений из-за исключения временных потерь.
Существенным достоинством для конструкторов является служба обработки изображений в PDM-системе: доступ, просмотр, обработка и визуализация в виде трехмерной модели.
PDM-система не только отражает текущее состояние объекта, но и фиксирует историю развития объекта. В идеале PDM-система позволяет реализовать мечту конструктора – спроектировать новое изделие, собрав его из спроектированных ранее компонентов, слегка изменив их.
На модели «как должно быть» на рис. 5.18 не нашли отражения возможности системы хранить несколько вариантов, не вошедших в проект, иерархически представлять структуру изделия и обеспечивать специальные режимы представления информации для различных групп пользователей.
Источник: studfile.net
