Вертикальное сжатие бизнес процессов пример

Первый этап – анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала.

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества. В приказе указываются:

— цель начала работ;

— ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);

— состав рабочей группы по внедрению системы качества.

Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами — анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Вертикальное сжатие. Компания 3М

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

— основные производственные процессы организации;

— вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

— наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

— наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

— существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

Второй этап – разработка документации и изменение работы сотрудников.

Силич М.П. МиАБ. Учебник

Этот подход был использован в проекте по реинжинирингу, проведенном компанией Kodak. Компания решила сократить сроки разработки новой фотокамеры.

В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, разработка изделия (фотокамеры) велась последовательно: сначала одна группа специалистов разрабатывала один узел, затем другая группа приступала к разработке следующего узла и т. д. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.

Андрей Коптелов Вертикальное сжатие бизнес процесса Школа Бизнеса СИНЕРГИЯ

Чтобы ускорить выпуск нового изделия, было принято решение о применении последовательно-параллельного подхода с использованием информационной технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта техноло- гия позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

В новом бизнесе разработка различных узлов осуществляется с использованием технологии CAD/CAM одновременно несколькими параллельно работающими группами. Полученные результаты своей работы все группы вносят в интегрированную базу данных.

Поиск и устранение несоответствий между результатами работы групп осуществляет специальная группа, которая каждый вечер инспектирует базу данных и в случае нахождения несоответствий исправляет ошибки. Новый процесс разработки, называемый одновременной инженерией, позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. На рис.

6.7 представлены модели бизнеса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. Делинеаризация процессов ускоряет их выполнение. Ускорение происходит за счет того, что ряд работ выполняется параллельно. При этом доступ сотрудников к результатам работы других участников процесса, хранящимся в централизованных

Устранение несоответствий

Рис. 6.7. Делинеаризация процесса

4. Процессы имеют различные варианты исполнения (введение версий процесса) . Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Однако, как правило, сложных случаев не так уж много — менее 20 %. В результате 80 % времени тратится на 20 % работы.

Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации.

Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. Вернемся к вышеописанному проекту IBM Credit по реинжинирингу процесса кредитования. Как уже указывалось, в случае простых запросов обработку осуществляет один служащий, снабженный базой данных.

В действительности было выделено три версии процесса: для простых случаев, для средних по сложности случаев и для сложных случаев. Первая версия была описана выше. Вторая версия, соответствующая запросам средней сложности, предполагала обработку с помощью экспертной системы — специальной компьютерной программы, имитирующей работу эксперта и выступающей в роли консультанта.

Третья версия, выполняемая для сложных запросов, предполагала обращение к экспертам — высококвалифицированным специалистам, осуществляющим экспертизу. На рис. 6.8 представлены модели бизнес-процесса кредитования (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. Введение различных версий бизнес-процесса позволяет существенно сократить время его выполнения и снизить затраты, так как, по крайней мере, часть вариантов оказывается гораздо проще первоначального процесса. Сложные же версии процессов выполняются редко. Так, количество сложных случаев в IBM Credit не превышало 10 %.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно (сдвиг работы между подразделениями) . В традици- онных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т. п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается

с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно затратным и выполняется медленно, так как он охватывает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме. На рис. 6.9 представлена модель данного процесса (в виде диаграммы последовательности), а также модель нового бизнеса.

Рис. 6.9. Сдвиг работы между подразделениями В одной из крупных компаний США выявлено, что затраты на приобретение батарейки стоимостью 3 $ составили 100 $. Кроме того, было установлено, что 35 % всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 $. В результате реинжиниринга было решено, что все отделы должны самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывать себе товары стоимостью менее 500 $. Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса. 6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, в результате которых не создаются материальные

ценности для заказчика, а лишь проверяется соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании.

При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

По возможности выполняются только действия, увеличивающие потребительскую ценность продукта (УЦ-действия). Если же проверок не избежать, то вместо проверки всех выполняемых работ в перепроектированном процессе предусматриваются от- ложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Это заметно сокращает время и стоимость проверок. На рис. 6.10 показаны модели бизнес-процессов (в виде диаграмм деятельности) до и после применения данного правила.

Рис. 6.10. Уменьшение проверок и управляющих воздействий

7. Минимизация согласований . Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика — согласования. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

Суть минимизации согласований можно пояснить на примере проекта, проведенного компанией Ford, по реинжинирингу процесса поставки комплектующих (товара). Существующий процесс начинается с того, что отдел заказов посылает поставщику товара заказ на его приобретение. При этом копия заказа отправляется в отдел оплаты счетов.

Когда поставщик отправил товар и когда этот товар прибыл в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров заполняет бланк приемки и отправляет его в отдел оплаты счетов. Тем временем поставщик посылает счет на товар в отдел оплаты счетов. К этому времени в отделе оплаты счетов находятся три документа на этот товар: заказ на приобретение, бланк приемки и счет.

Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. Новый процесс, разработанный в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого.

Отдел заказов посылает поставщику заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Когда отправленный поставщиком товар поступает в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет его соответствие товару, указанному в заказе и хранящемуся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товар и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товара, автоматически инициирует оплату. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно поставщику. Таким образом, компания Ford уменьшила количество контактов с трех (в отделе заказов — в виде заказа, в отделе получения товара — в виде бланка приемки, в отделе оплаты счетов —

в виде счета) до двух, устранив счет. Это сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы компании. Накладные расходы сократились в несколько раз. На рис. 6.11 показаны модели бизнес-процесса «Поставки» (в виде диаграмм кооперации) до и после реинжиниринга.

Рис. 6.11. Сокращение точек контакта в компании Ford

Источник: studfile.net

Вопрос. Основные правила выделения процессов в организации. КФУ

По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих:
основные бизнес – процессы;
вспомогательные бизнес – процессы;
бизнес – процессы управления;
бизнес – процессы развития.

1. Тот, кто разрабатывает стратегию организации, должен разбираться в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому как в каждой отрасли, в каждой сфере бизнеса, существуют свои факторы успеха компании; 2. Фактор успеха компании делится на две области: управление персоналом и управление процессом работы. 3. При определении КФУ важной составляющей является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи. 4. На сегодняшний день довольно часто основным фактором успеха организации является усовершенствование процесса работы за счет современной технологии. 5. У производственных компаний чаще всего фактором успеха являются низкая себестоимость продукции, высокая производительность труда, а также контроль качества. 6. Чаще всего ключевыми факторами успеха у дистрибутивных компаний являются глобальная дистрибутивная сеть или розничное представление товара с помощью грамотного мерчандайзинга. 7. Связанные с маркетингом факторы успеха компании – гарантии покупателям, реклама, сила бренда. 8. В сфере услуг, успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и от квалификации сотрудников. 9. Фактор успеха, который связан с человеческим фактором, может включать: культуру обучения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система горизонтальной и вертикальной коммуникации, укрепление командного духа.

12 вопрос. Сущность принципа «вертикальное сжатие процесса». Ожидаемые результаты реализации. Привести пример.

Вертикальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких разноуровневых рабочих процедур в одну.

Пример вертикального «сжатия» процесса приводится на следующих рисунках.

Представленная на рисунке модель бизнес-процесса включает несколько итерационных согласований, в которых принимают участие Экономист, Начальник Отдела и Начальник Управления. Таким образом, для выполнения процесса необходимо участие сотрудников трех уровней функциональной иерархии.

Модель процесса «как должно быть». На рисунке 7 представлена модель, в которой устранены итерационные согласования, например за счет делегирования полномочий по принятию решений Экономисту Отдела. Начальник Отдела лишь просматривает и визирует документацию в конце процесса (процедура 9), после чего информации передается Начальнику Управления. Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса — устранение неэффективных процедур процесса, итерационных согласований на одном уровне иерархии, сокращение времени выполнения процедур процесса, времени простоя и т.д. Пример горизонтального «сжатия» процесса приводится на следующем рисунке.

Модель процесса «как должно быть». Сокращение времени выполнения функций. «Сжатия» бизнес-процесса можно добиться, используя как конкретные технические приемы реорганизации, так и радикально переосмысливая процесс в целом. Последний подход рассмотрен, например, в работах «классиков» реинжиниринга — Хаммера и Чампи. Первый подразумевает рутинную, кропотливую работу по детальному анализу бизнес-процессов и разработке мер по их реорганизации. Выбор методов зависит от целей проекта и возможностей привлечения соответствующих ресурсов (например, возможности провести имитационное моделирование бизнес-процессов).

Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии.

Ожидаемые результаты: БП расширяет полномочия и повышает роль каж­дого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению време­ни задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использованный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разра­ботке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный под­ход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД.

Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта.

Ежедневно в БД добавлялись результаты, полу­ченные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эти результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок.

Обнаруженные дефек­ты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе.

Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% — за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

13 вопрос. Сущность принципа «горизонтальное сжатие процесса». Ожидаемые результаты реализации. Привести пример.

Горизонтальное сжатие процесса озна­чает объединение нескольких рабочих процедур в одну ра­боту. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда от­дельные процедуры производственного процесса распределяются по отдель­ным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделени­ям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок.

Дос­тоинствами данного варианта являются:

— уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых уст­ранением последствий этих ошибок;

— улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.

Последствия (результаты):

— уменьшается количество людей,

— ускоряется выполнение процесса (в 10 раз),

— уменьшается количество ошибок,

Пример: Реинжиниринг процесса обработки заявки в компании IBM Credit

Прежний процесс: время обработки запроса — 7 дней (до 14 дней)

Новый процесс: время обработки запроса — 4 часа, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз

14. Сущность принципа «распараллеленность процесса». Ожидаемые результаты реализации. Привести пример.

«Распараллеленность процесса» обеспечивается в том случае, когда шаги процесса выполняются в естественном порядке. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

Источник: mydocx.ru