Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». В качестве основных осей используются привлекательность отрасли по вертикали и сила бизнеса — по горизонтали.
Модель GE(McKinsey) представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности корпорации. Главная особенность модели: в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. д., но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. д. В центре внимания модели General Electric — будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор : проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.
3 области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, средний бизнес и сомнительный бизнес (позиции «производитель прибыли», «средний бизнес», «сомнительный бизнес»).
Виды бизнеса — «победители», имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем дальнейшие развитие и рост. «победитель 1» — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем.
Безусловный лидер или один из лидеров на данном рынке. Угрожать может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. «победитель 2» — высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании.
Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегич. задача : определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. «победитель 3» занимают компании, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свои способности, противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.
«Проигравшие».Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, . Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены.
Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область. Для «проигравшего 2» — привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем.Отрасль бизнеса можно назвать непривлекательной. Компания не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением. Позиции «проигравшего 3» — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Стремиться получать прибыль, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций или выходить из данного бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к «сомнительным», что связано с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный бизнес, то возможны следующие стратегические решения: развитие компанией преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие или уход из бизнеса.
Критика матрицы связана с присутствием значительного субъективного элемента в определении перечня факторов конкурентного положения на рынке и привлекательности отрасли, а также присвоении им веса. Кроме того, конкретное положение в квадранте матрицы может представлять различную комбинацию факторов. Необходимо учитывать большое количество ситуационных факторов, отражающих каждый бизнес, попавший в данную категорию.
Последнее изменение этой страницы: 2018-05-30; просмотров: 134.
stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда.
Источник: stydopedya.ru
12. Анализ и управление портфелем компании
Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).
Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ
Привлекательность рынка
Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи
Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей
Относительная доля рынка, потен-циал организации
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность
Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат
Социальная среда, правовые огра-ничения
Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж
Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).
Рис. 12.4. Матрица McKinsey
Рассмотрим позиции матрицы.
Победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.
Победитель 2 — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.
Победитель 3 — средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.
Проигравший 1 — характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации — покинуть рынок.
Проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.
Проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными».
Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.
Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).
Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).
Типы несбалансированного портфеля
Основные проблемы
Типичные симптомы
Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»
Источник: www.aup.ru
Необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
Если бизнес обладает относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы – это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У., то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
Виды бизнеса, которые при позиционировании имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
Для позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Это позиция:
Для позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Это позиция:
Позиция занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Это позиция:
Для позиции характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).. Это позиция:
Для позиции характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно.. Это позиция:
Позиции определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.. Это позиция:
Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методамработы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом:
К какой концепции относится данное определение: Модель представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.
+Концепция Бостонской консультативной группы;
+Концепция Дженерал Электрик/Маккензи;
Концепция Артур де Литтл;
Концепция конкуренции Shell/DPM;
К какой концепции относится данное определение: Основное теоретическое положение модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Концепция Бостонской консультативной группы;
Концепция Дженерал Электрик/Маккензи;
+Концепция Артур де Литтл;
Концепция конкуренции Shell/DPM
К какой концепции относится данное определение: матрица этой модели, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса.
Концепция Бостонской консультативной группы;
Концепция Дженерал Электрик/Маккензи;
Концепция Артур де Литтл;
+Концепция конкуренции Shell/DPM.
Тема: Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента.
Модель ADL предполагает четыре стадии зрелости отрасли: рождение, рост, зрелость, старость. По приведенной характеристике определите стадию зрелости: На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога».
Модель ADL предполагает четыре стадии зрелости отрасли: рождение, рост, зрелость, старость. По приведенной характеристике определите стадию зрелости: Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке.
Модель ADL предполагает четыре стадии зрелости отрасли: рождение, рост, зрелость, старость. По приведенной характеристике определите стадию зрелости: На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно.
Модель ADL предполагает четыре стадии зрелости отрасли: рождение, рост, зрелость, старость. По приведенной характеристике определите стадию зрелости: На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей.
Модель ADL предполагает по оси Х откладывать конкурентные позиции вида бизнеса. По приведенной характеристике определите наименование конкурентной позиции: В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции.
Модель ADL предполагает по оси Х откладывать конкурентные позиции вида бизнеса. По приведенной характеристике определите наименование конкурентной позиции: Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Модель ADL предполагает по оси Х откладывать конкурентные позиции вида бизнеса. По приведенной характеристике определите наименование конкурентной позиции: Вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Модель ADL предполагает по оси Х откладывать конкурентные позиции вида бизнеса. По приведенной характеристике определите наименование конкурентной позиции: Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства.
Модель ADL предполагает по оси Х откладывать конкурентные позиции вида бизнеса. По приведенной характеристике определите наименование конкурентной позиции: Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де‑инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование.
Модель ADL предполагает по оси Х откладывать конкурентные позиции вида бизнеса. По приведенной характеристике определите наименование конкурентной позиции: Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему, в конечном счете, стать центром генерации прибыли для организации.
Источник: megaobuchalka.ru
