Цель исследования провести анализ литературы по проблеме повышения конкурентоспособности и оценить конкурентоспособность гостиничного предприятия «Бизнес-отель «Карелия»».
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
рассмотреть теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства с целью:
выявить особенности конкурентоспособности гостиничных мероприятий
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 7
Понятие конкурентоспособности в сфере услуг 7
Методы оценки конкурентоспособности предприятия 9
Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия 15
ГЛАВА 2 Оценка конкурентоспособности Бизнес-отеля «Карелия» 24
Организационная структура Бизнес-отеля «Карелия» 24
Возможности и угрозы внешней среды 26
Оценка конкурентоспособности «Бизнес-отеля «Карелия» 28
Заключение 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36
26. Многоугольник конкурентоспособности
Файлы: 1 файл
Рис. 2.1 Организационная структура гостиницы
Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.
Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления.
Возможности и угрозы внешней среды
Рассмотрим возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые сторон ОАО Бизнес Отель «Карелия», при помощи SWOT- анализа деятельности организации.
Таблица 2.1 SWOT – анализ деятельности организации
- Большое количество номеров
- Наличие трёх крупных конференц-залов, самый большой из которых вместимостью до 350 человек
- Наличие шести банкетных залов
- Предоставление современнейшего оборудования для проведения конференций
- Наличие сформировавшейся группы постоянных клиентов, которые периодически проводят различные мероприятия в стенах гостиницы
- Огромный опыт по проведению различных мероприятий в стенах отеля
- Развивающаяся внешняя инфраструктура
- Невыгодное географическое положение Бизнес-отеля “Карелия” (в непосредственной близости нет метро)
- Недостаток рекламы
- Недостаток персонала
- Зависимость от коммунальных услуг города
- Предоставление гибкой системы скидок
- Заключение договоров, предоставляющие большие скидки постоянным клиентам
- Постоянная 24 часовая охрана гостиницы
- Предоставление доп.услуг
- Улучшение качества предоставляемых услуг
- Большое количество конкурентов
- Нестабильность в отрасли, связанная с не очень благоприятной ситуацией в (террористические акты)
- Сезонность
Оценка конкурентоспособности «Бизнес-отеля «Карелия»
Конкурентоспособность туристского продукта характеризуется системой критериев, побуждающих потребителя выбрать конкретную организацию и его услуги. Конкурентная сила потребителей заключается в том, что они определяют спрос. Эти конкурентные силы оказывают давление на организацию и определяют возможности ее дальнейшего развития. Однако в реальных условиях учесть это достаточно сложно, поскольку туристское предприятие действует на рынке монополистической конкуренции, на котором представлено большое количество самых разнообразных конкурирующих организаций, исследовать каждую из которых не представляется возможным.
1.1. Особенности организации питания в гостиничных комплексах
Для рекреационных организаций к критериям, являющимся основными характеристиками конкурентоспособности, можно отнести цену, уровень размещения, расположение, состояние материально- технической базы, качество территории, имидж. Все эти критерии, за исключением цены, можно объединить под общим названием «качество». По этим критериям необходимо сравнить его с основными конкурентами по ряду ключевых параметров, которые учитываются при размещении туристов и влияют на конкурентоспособность предприятия.
Рассмотрим методику оценки конкурентоспособности услуг «Бизнес-отеля «Карелия» для сегмента бизнес-туристов.
Анализ конкурентных преимуществ «Бизнес-отеля «Карелия»
1.Программы специального обслуживания деловых групп (оценивается набор основных и дополнительных услуг).
1.1. Набор основных услуг: трансфер, размещение, питание, конференц-залы, оборудование.
Широкий набор услуг. Трансфер отеля, наличие нескольких категорий номеров, бесплатный wi-fi, завтрак / полупансион
Широкий набор услуг. Трансфер отеля, наличие нескольких категорий номеров, бесплатный wi-fi, завтрак / полупансион
Широкий набор услуг. Аренда автобуса для трансфера, наличие нескольких категорий номеров, завтрак/ полупансион
1.2. Набор дополнительных услуг: наличие фитнес-центра, развлекательных заведений, спортивных площадок, пляжей, услуг по аренде автомобилей.
Ограниченный набор дополнительных: 2 предприятий питания, биллиард, студия красоты.
Широкий набор дополнительных услуг: 3 предприятия питания, тренажерный зал; сауна с небольшим бассейном; студия красоты «Виртуаль»;детский уголок;
Ограниченный набор дополнительных услуг:3 предприятия питания
2. Условия размещения (количество номеров и оснащение номерного фонда, цены).
2.1. Общее количество номеров
2.2. Оснащение номеров
телевизор, телефон, холодильник, кондиционер сейф. Wi-Fi доступ в Интернет. Завтрак в ресторане гостиницы – шведский стол
Завтрак «Шведский стол» входит в стоимость проживания
Во всех номерах есть телефон, телевизор, холодильник, набор для душа (мыло, шампунь), Wi-Fi.
спутниковое телевидение, телефон с возможностью междугородней и международной связи, Wi-Fi доступ в Интернет. Завтрак в ресторане гостиницы – шведский стол.
2.3. Цены (в рублях)
Высокий сезон (июнь 2012)
3. Условия для проведения деловых мероприятий
3.1. Наличие конференц-залов, их вместимость
9 конференц зала, вместимостью от 10 до 350 человек
2 зала вместимостью до 30 и до 250 человек
1 зал вместимостью до 250 человек2
3.2. Оснащение конференц-заллов
Плазменный ТВ дисплей .
Плазменная панель с акустикой .
Жидкокристаллический дисплей (с акустикой).
Конференц-система Пульт председателя, 2 пульта делегата, 3 микрофона, 3 монитора Ноутбук Оверхед — проектор (Графопроектор) Слайдпроектор APOLLO
Телевизор Видеомагнитофон Видеодвойка Микрофон беспроводной Микрофонная система Микрофон головной Микрофон проводной Музыкальная аппаратура CD проигрыватель, колонки, усилитель Оборудование для синхронного перевода Система синхронного перевода
Электронная доска Panaboard Интерактивная доска
Компьютер Оверхед-проектор (предварительное бронирование)
Переносной экран (предварительное бронирование) Мультимедийный проектор (Блокнот для флип-чарта
Радиомикрофоны DVD проигрыватель Сценический и дискотечный свет с управлением
потолочный мультимедийный проектор
микшерский пульт, настольные и выносные микрофоны, потолочная акустика
Далее необходимо провести оценку каждого из параметров. Оценка будет выставляться в баллах от 1 до 5 по степени значимости; необходимо оценить существующие программы обслуживания бизнес- туристов и предоставляемый набор основных и дополнительных услуг, условия размещения и цены, наличие площадок для проведения деловых мероприятий. Оценку производят методом экспертных оценок внутренних факторов конкурентоспособности SPACE (Strategic Position Fnd Action Competition Evaluation). Данный метод позволяет осуществить диагностику внутреннего потенциала организации на основе экспертных оценок. Конкурентоспособность организации оценивается через конкурентоспособность ее продукции, которая выражается степенью удовлетворенности потребителей продуктов.
Результаты оценки представлены в таблице.
Анализ конкурентных преимуществ «Бизнес-отеля «Карелия» (экспертные оценки)
1.Программы специального обслуживания деловых групп (оценивается набор основных и дополнительных услуг).
1.1. Набор основных услуг: трансфер, размещение, питание, конференц-залы, оборудование.
1.2. Набор дополнительных услуг: наличие фитнес-центра, развлекательных заведений, спортивных площадок, пляжей, услуг по аренде автомобилей.
2. Условия размещения (количество номеров и оснащение номерного фонда, цены).
2.1. Общее количество номеров
2.2. Оснащение номеров
2.3. Цены (в рублях)
Высокий сезон (июнь 2012)
3. Условия для проведения деловых мероприятий
3.1. Наличие конференц-залов, их вместимость
3.2. Оснащение конференц-заллов
Общая сумма баллов
Сравнив отели по основным параметрам, можно сделать вывод, что ««Бизнес-отеля «Карелия» занимает лидирующее положение. Это обусловлено наличием возможностей, которые отсутствуют у ее ближайших конкурентов:
Широкий выбор помещений конференц-залов, отель предлагает девять современных залов вместимостью от 10 до 350 человек.
условия для организации мероприятий, большой выбор современного технического оборудования.
Гостиница располагает меньшим количеством номеров, чем конкуренты, но разница незначительна. Отель проигрывает отелю Полюстрово, в количестве доп. услуг, но ведь большинству бизнес туристов они не требуются.
Заключение
Анализ литературы по обеспечению конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства позволил сделать ряд выводов:
конкурентоспособность предприятия гостиничного хозяйства возможно за счет предоставления новых дополнительных услуг, с одновременным процессом реконструкции и модернизации существующих гостиниц. В сервисное обслуживание гостиничного хозяйства включается множество разнообразных услуг. Перечень услуг постоянно дополняется, видоизменяется и дифференцируется в зависимости от размеров гостиницы, её месторасположения, уровня комфортабельности и других причин. наилучшим вариантом для повышения конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства является новый вид предлагаемых услуг, т.к гостиница, которая начинает функционировать первой на рынке, не имеет конкурентов, формирует спрос, может определять ассортимент и цены.
Подводя итоги по проведенному анализу конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства на рынке города Санкт-Петербург в Красногвардейском районе можно сделать следующие выводы:
Бизнес-отель «Карелия» имеет больше преимуществ перед гостиницами «Охтинская» и «Полюстрово».
в Бизнес-отеле «Карелия» имеются пробелы в ведении гостиничного хозяйства. Плохо организована реклама, маленький ассортимент дополнительных услуг для проживающих. Вместе с тем, в гостинице имеются свободные площади, это цокольный этаж, подвальное помещение, в котором можно разместить культурно-развлекательный центр.
Все перечисленные выше недостатки в целом снижает конкурентоспособность гостиницы. Для того чтобы повысить конкурентоспособность необходимо по возможности максимально в короткие сроки устранить эти недостатки. Иначе вновь строящаяся гостиница, либо конкурирующая займет свободную нишу услуг на гостиничном рынке.
Для повышения конкурентоспособности Бизнес-отеля «Карелия» был разработан комплекс мероприятий по размещению досугового центра. Преимущества проекта:
объединение всех услуг в единый комплекс,
повышенный уровень обслуживания по сравнению с существующими конкурентами в рамках всего комплекса предлагаемых услуг,
наличие развитой инфраструктуры.
Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, обеспечат гостинице конкурентное преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах финансово- хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования разработанного бизнес-плана в любой гостинице, не имеющих данную услугу.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2000. — 254 с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000. — 296с.
- Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / Е.А. Джанджугазова — М.: Академия, 2003. — 185 с.
- Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е Европ. изд. — СПб.: Издательский дом “Вильямс», 2000 — 580 с.
- Лесник А.Л. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. / А.Л. Лесник, А.В. Чернышев — М.: Товарищ, 2000. — 286 с.
- Лесник А.Л. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. / А.Л. Лесник, М.Г. Смирнова — М.: ООО «САС ПЛЮС», 2002. -126 с.
- Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л. Азоев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.
8. Портер, М. Конкуренция/М. Портер. — Пер. с англ. М.: Издат. Дом «Вильяме», 2001.
13. Азоева, О.В. Маркетинг: проникновение на рынки/О.В. Азоева. – М.: ЦМИМ, 1997.-112с.
16. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ/А.И. Ковалев, В.В. Войленко — М.: ЦЭиМ, 1996. -176 с.
18. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/Р.А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2000.
19. Моисеева, Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление/Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 1993. Т. 1. — 222с.
20. Менеджмент организации: учеб. пособие./под ред. З.П. Румянцевой, Н. Саломатиной. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 143 с.
21. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы/Е.П. Пешкова. — М.: Ось-89, 1996.-80 с.
23. Управление современной компанией: учебник/под ред. Б. Милънера, Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001.
24. Шамков, Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Исследование конкурентной ситуации в асбестотехнической отрасли/Ю.В. Шамков, О.П. Бородина. — г. Новочеркасск, 2004
25. Фатхутдинов, РА. Маркетинг: Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент/Р.А. Фатхутдинов. — М.: ПКД, 2002.
Источник: www.yaneuch.ru
21. Конкурентоспособность гостиничного предприятия. Специфика выявления конкурентных преимуществ гостиницы
Конкурентоспособность товара — совокупность потребительских свойств товара, определяющая его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребности покупателя и затратам на его приобретение и эксплуатацию Понятие «конкурентоспособность» определяется как «реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов» Конкурентоспособность означает способность данного предмета (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого товара над другим в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов Конкурентоспособность товара — способность товара быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам Конкурентоспособность товара — сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности его качественных и экономических свойств (параметров) относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара Ряд отечественных экономистов (Фатхутдинов Р., Селезнев А., Ермолов М.) к ключевым факторам рыночного успеха относят: финансовое положение предприятия; развитость базы для собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок предприятия и уровень расходов на них; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому и ценовому маневрированию; состояние технического обслуживания; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта; обеспеченность информацией, платежеспособность основных покупателей. Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М.Портера.
Факторы конкурентоспособности понимаются им как «одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирмы, ее структурой и конкурентами, условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке» Факторы конкурентоспособности М.Портер напрямую связывал с факторами производства: людские ресурсы – количество, квалификация и стоимость рабочей силы; физические ресурсы – количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия; ресурсы знаний – сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках; — денежные ресурсы – количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия; — инфраструктура – тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы Все факторы конкурентоспособности предприятия М.Портер предлагает делить на несколько типов.
Во-первых, факторы конкурентоспособности предприятия делятся на: основные; развитые. Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.
Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, использование высокотехнологичных производств Необходимо отметить, что деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно, или для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции.
Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих и перерабатывающих отраслей, где в основном применяется стандартизованная технология. Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности имеют развитые факторы.
Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Условием их создания является использование высококвалифицированных кадров и наукоемких технологий.
Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, т.е. не являясь источником конкурентного преимущества, в то же время основные факторы должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе создать родственные развитые факторы. Другим принципом деления факторов является степень их специализации.
В соответствии с этим все факторы конкурентоспособности делятся на: общие; специализированные. Общие факторы, к которым относятся инфраструктура, персонал с высшим образованием, могут использоваться в широком спектре отраслей.
Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в отдельных отраслях знаний, другие факторы, применяемые в одной или ограниченном числе отраслей. Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются у значительного количества субъектов экономики.
Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное Таким образом, можно сделать вывод, что в наибольшей степени повышение уровня конкурентоспособности предприятия возможно при наличии развитых и специализированных факторов, а конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов, — это преимущество низкого порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.
Следующий способ классификации факторов конкурентоспособности предприятия по М.Портеру – деление их на: естественные (природные ресурсы, географическое положение); искусственно созданные (техника, технология, экономическая среда и т.д.). Учитывая все вышесказанное, всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему возможно подразделить на: внешние; внутренние. Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. Так, по мнению В.А.Динеса, Н.С.Яшина к внутренним факторам можно отнести: потенциал маркетинговых служб; научно-технический потенциал; производственно-технологический потенциал; финансово-экономический потенциал; кадровый потенциал (структура, профессионально –квалифицированный состав); эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта; уровень материально-технического обеспечения; условия хранения, транспортировки, упаковки продукции; уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями; подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства; эффективность производственного контроля, испытаний, обследований; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; уровень сервисного и гарантийного обслуживания К внешним преимуществам относят: благоприятный климат станы; качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация; стабильная политическая система страны; современная информационная сеть страны.
13.07.2019 14.38 Mб 17 Гойхман РЯиКР.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Гостиничный маркетинг и конкурентноспособность сегодня
Глобализация и концентрация гостиничного бизнеса проявляются в создании крупных корпораций и гостиничных цепей. Такой подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса. Гостиничные предприятия концентрируются через создание союзов или ассоциаций, не нарушающих их юридическую и хозяйственную самостоятельность, но позволяющих проводить совместные маркетинговые программы, вести исследовательскую деятельность, формировать единую систему подготовки и переподготовки кадров.
Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях экономики. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.
Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных ус луг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей . Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы .
До настоящего времени в отечественной экономической литературе индустрия гостеприимства не рассматривалась в качестве одного из эффективных направлений развития экономики. Гостеприимство привыкли считать формой проведения досуга, а отнюдь не как доходную статью бюджета. Важнейшие сферы гостиничного хозяйства (управление, финансирование, дизайн) являются резервами повышения его конкурентоспособности.
Но проблема совершенствования управления потенциалом гостиничных предприятий, недостаточно изучена и освещена в литературе, до настоящего времени нет системных научных разработок в этой области.
Основными тенденции в развитии гостиничного бизнеса являются:
— распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.);
— развитие демократизации гостиничной индустрии, способствующей повышению
— доступности гостиничных услуг для массового потребителя;
— усиление специализации гостиничного бизнеса, позволяющей более четко ориентироваться на
определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков;
— глобализация и концентрация гостиничного бизнеса ;
— персонификация обслуживания и полная концентрация на запросах и потребностях клиентов;
— широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий, позволяющее проводить глубокую и системную экономическую диагностику;
— внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности широкое использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг.
Основными задачами в сфере гостиничного бизнеса становятся создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента, поиск и создание новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.
Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупнено можно подразделить на следующие:
— проведение исследований по формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях;
— применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.);
— переработка стандартов ISO серии 9000 по системам качества с целью их увязки с целым — конкурентоспособностью и дополнения такими научными подходами, как маркетинговый, функциональный, воспроизводственный и др., охватывающими большинство аспектов управления;
— ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный пусть развития и др.
Гостиничный бизнес, являясь одним из видов экономической деятельности, прямо или косвенно создает рабочие места и является важным средством пополнения казны иностранной валютой. В мире постоянно происходит процесс освоения новых концепций гостиничного бизнеса и модернизации старых.
Глобализация и концентрация гостиничного бизнеса проявляются в создании крупных корпораций и гостиничных цепей. Такой подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса. Гостиничные предприятия концентрируются через создание союзов или ассоциаций, не нарушающих их юридическую и хозяйственную самостоятельность, но позволяющих проводить совместные маркетинговые программы, вести исследовательскую деятельность, формировать единую систему подготовки и переподготовки кадров.
Мировая практика убедительно доказывает, что инвестиции в индустрию гостеприимства по своей отдаче сравнимы с вложениями в нефтедобычу. Экономический анализ гостиничного сектора свидетельствует об эффективности инвестиций именно в гостиничные цепи, а не в отдельные гостиничные хозяйства. В мировой практике существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.
По контракту франчайзинга крупная фирма или компания (франчайзер) передает свои права на использование торговой марки, системы маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзиату, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30%. Франчайзер по контракту франчайзинга передает свои стандарты обслуживания и вместе с ними свою репутацию. Компания предоставляет свою технологию в обмен на инвестиции. Она помогает франчайзиату в организации мероприятий по паблисити и советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала.
Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездном гостиничном секторе. Благодаря этой системе двухзвездные гостиничные цепи («Аркад», «Ибис») и однозвездные цепи («Балладан», «Формула 1») построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзиатов маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. долл. В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как «Холидей Инн Уордвайд» и «Редиссон Отеле».
Для того чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных и франчайзинговых цепей, независимые гостиницы объединяются в гостиничные консорциумы.
Концепция гостиничного консорциума в последние годы стала очень популярной, и число консорциумов в мире значительно возросло. Самый крупный гостиничный консорциум в мире — американская цепь «Бест Вестерн Интернэшнл», насчитывающая 3350 гостиниц и 270 тыс. номеров. Стоимость членства в этом международном гостиничном консорциуме составляет 1% оборота после уплаты налогов.
В Европе Франция является самым большим владельцем гостиничных консорциумов. Двадцать консорциумов разного объема составляют четверть всех отелей страны. Самый крупный из них «Ле Ложе де Франс» обеспечивает 60% общего количества предложений номеров в стране и объединяет почти 70% всех отелей-членов консорциумов страны. В Великобритании объединенные в консорциумы гостиницы обеспечивают 60% общего предложения гостиничных номеров, т.е. четвертую часть рынка.
Сегодня доля России составляет всего 1% в мировой индустрии гостеприимства, поскольку пока ещё не восстановлен уровень до кризиса 1998 года, о чем свидетельствуют данные табл.2. В то же время, прослеживается тенденция к повышению конкурентоспособности гостиниц за счет, прежде всего, их укрупнения при увеличении среднего числа номеров и одновременной вместимости. Разорение и перепрофилирование части менее рентабельных гостиниц обуславливает снижение общего их количества.
С правовой точки зрения, все гостиницы, которые войдут в гостиничную цепь, будут являться самостоятельными юридическими лицами. В то же время стандартами гостиничных цепей предусматривается контроль управляющей организации за всеми гостиницами, входящими в цепь.
Предполагается, что участники цепи добровольно на договорных условиях будут принимать в своей деятельности следование определенным внутренним стандартам данной гостиничной цепи. Внутренние стандарты, предполагают централизацию ряда организационно-хозяйственных функций предприятий, вступающих в гостиничную цепь и могут включать в себя самые разнообразные виды и направления деятельности. Например, разработку и использование общего логотипа и товарной марки, распространение рекламно-информационных материалов по всему миру, включение гостиниц в международные компьютерные системы бронирования туристических услуг, разработку дизайна гостиниц, включая фирменный стиль, оформление фасадов и интерьеров номеров, подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации работников, управление персоналом предприятия и другие. Оплата деятельности управляющей компании гостиничной цепи будет осуществляться путем отчислений процентов от объема оборота или от объема полученной прибыли. Возможны также фиксированные суммы отчислений или комбинированная система оплаты.
Российским гостиницам, принимающим западных туристов, желательно иметь представительство во всех системах резервирования. На сегодняшний день в мире существуют четыре по-настоящему глобальные системы резервирования ( Global Distribution Systems — GDS ): Amadeus , Galileo , Sabre и Warldspan . Им принадлежит более 90% рынка, их терминалы установлены в более чем 400 тыс. турагентств по всему миру, Неслучайно их называют «золотой четверкой», вхождение в которую становится уже необходимостью, а не просто данью моде.
Для независимых гостиниц существует несколько вариантов работы с глобальными системами резервирования:
— установить у себя терминалы одной или нескольких систем бронирования и начать работать самостоятельно;
— заключить договор с компанией-посредником, специализирующейся на предоставлении подобного рода услуг;
— заключить договор с крупным туроператором, уже имеющим доступ к глобальным системам резервирования.
Установка в гостинице собственных терминалов GDS является наиболее сложным и дорогостоящим решением. Для его осуществления гостинице необходимо заключить договоры с системами резервирования, проложить линии связи, установить оборудование, обучить персонал и многое другое. Для того, чтобы вложенные затраты оправдались за какое-либо обозримое время, необходимо постоянно получать из GDS очень много бронирований, что делает подобный подход экономически оправданным лишь для гостиничных цепей, обладающих сетью собственных отелей. А это повышает конкурентоспособность, как в целом гостиничных цепей, так и отдельных отелей. Случаи самостоятельного представления гостиницы в GDS практически неизвестны.
При создании гостиничных цепей большое значение имеет подбор объектов цепи. Оптимальное объединение в цепь гостиниц будет способствовать повышению их конкурентоспособности. Одним из инструментов, позволяющих выбрать оптимальную альтернативу при подборе объекта гостиничной цепи, является математическое моделирование задачи принятия решения в условиях неопределенности. При этом формируются гипотезы поведения внешней среды, позволяющие дать оценку каждой альтернативе с помощью единого числового критерия.
Таким образом, в силу особенностей функционирования в рыночных условиях, оптимально сформированные гостиничные цепи за счет объединения ресурсов, в частности финансовых, являются более конкурентоспособными по сравнению с «одиночными» гостиницами и в перспективе наиболее жизнестойкими. Однако в рамках российской экономики требуется разработка законодательных основ их функционирования, формирования комплекса менеджмента и маркетинга гостиничных цепей в условиях неопределенности рыночной ситуации и предпринимательского риска субъектов гостиничного бизнеса.
Источник: www.frontdesk.ru
