Виды организационных структур ИП

Организация инновационных процессов на ИП должна охватывать информационную, научную, проектно-конструкторскую, производственную, вспомогательную, экономико-управленческую и социально-культурную деятельность. Преобладающими по трудоемкости и числу занятых в инновационных процессах специалистов являются научная и проектно-конструкторская деятельность, результаты которых определяются личностными данными участников исследований, разработок, проектирования и управления.

Организация инновационных процессов в рамках ИП носит многовариантный характер. Все выполняемые темы, направленные на разработку инноваций, отличаются пространственными и временными комбинациями осуществления этапов и работ, различными формами взаимосвязи и взаимодействия участников инновационного процесса (ИП, подразделений, исполнителей).

Различают функциональный, тематический и смешанный типы организационных структур ИП.

Функциональный тип структуры ИП представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие. Функциональная структура нацелена на первоочередное решение внутренних задач — создание наиболее благоприятных условий для специализации и профилирования работы специалистов. Основными достоинствами структуры функционального типа являются: высокая интенсивность использования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой; возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией; возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций; одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных проектов; лучшая адаптация молодых специалистов; возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда.

Тематическим структурам свойственны недостатки: относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР; более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей; неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы; меньшие возможности для стандартизации конструктивно-технических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не имеют возможности активно обмениваться информацией; более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учебных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационного обеспечения.

1.19 Типы организационных структур

В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким смешанным структурам следует, прежде всего, отнести так называемые матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка.

Источник: studopedia.org

Анализ организационной структуры ИП Иванов А.Н.

В ходе исследования, был проведен анализ организационной структуры ИП Иванов А.Н. представленной на рисунке 9.

Из рисунка видно, что компания имеет линейнофункциональную структуру управления. Каждое должностное лицо выполняет конкретные задачи и обладает определенными правами и обязанностями.

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представим ее в виде графа G = ,

где X — множество вершин (|Х | = п), соответствующее множеству структурных элементов;

U — множество ребер (|U| = m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Граф, соответствующий организационной структуре ИП Иванов А.Н. представлен на рисунке 10.

Цифры на графе обозначают:

• 1 — директор;
• 2 — заместитель директора по работе с клиентами;
• 3 — водитель;
• 4 — бухгалтер;
• 5 — кладовщик;
• 6- дизайнер;
• 7 — уборщица;
• 8 — специалист цеха 1;
• 9 — специалист цеха 2;
• 10 — специалист цеха 3;
• 11 — специалист цеха 4.

Рисунок 10 — Структурный граф ИП Иванов А.Н. 15

Построим матрицу смежности (таблица 5) и определим ранг каждого элемента по следующей формуле:

где: ajj — элементы матрицы смежности (1 — есть связь между элементами, 0 — нет связи);

pj _ сумма связей каждого элемента.

Как видно из таблицы, самый высокий ранг имеет первый структурный элемент — директор, он наиболее тесно связан со всеми элементами структуры и эффективность работы организации зависит от качества его деятельности и принимаемых решений.

Матрица смежности организационной структуры ИП Иванов А.Н. 16

• 15 Составлено автором по материалам ИП Иванов А.Н.
• 16 Составлено автором на основе проведенного исследования

Проверим связность структуры. Для связных структур должно выполнятся следующее условие:

где: ау — элементы матрицы смежности;

п — количество структурных элементов.

Подставляем значения в формулу (2): 1/2*20 > 11-1, получается 10>10 условие выполняется, следовательно структура является связной.

Оценка структурной избыточности исследуемой структуры находится по следующей формуле:

где: ш — количество ребер структурного графа;

п — количество структурных элементов.

В целом, искомую величину можно рассматривать как относительный показатель надежности и экономичности структуры исследуемого предприятия. По R можно отследить степень сохранения системных связей структуры при устранении или отказе составляющих ее элементов. Так же, по данному показателю можно определить относительную экономичность используемой организационной структуры: чем выше показатель R, тем менее экономичной является структура.

Для понимания к какому виду по показателю избыточности относится исследуемая структура используют следующую шкалу:

R 0, система имеет избыточность.

Подставляем значения в формулу: R= 10/(11-1)- 1=0, это означает, что организационная структура ИП Иванов А.Н. имеет минимальную избыточность.

Следующим этапом исследования определим неравномерность распределения связей в анализируемой структуре, использую приведенную формулу:

где: pj _ сумма связей каждого элемента; m — количество ребер структурного графа; п — количество структурных элементов.

Проведем расчеты для исследуемой структуры:

Для сравнения организационных структур по неравномерности связей используют относительную величину, которая определяется по формуле:

где: Е — показатель неравномерности распределения связей;

Ешах- максимальное значение неравномерности связей, которое достигается в системе, имеющей максимально возможное число вершин, имеющих одну связь.

Величина Етах определяется по следующей формуле:

где: m — количество ребер структурного графа; п — количество структурных элементов.

Проведем расчеты для исследуемой структуры у = 10 — 11 = -1;

Отсюда

Таким образом Е _ 3 > 41 = о 4 отн 8,58

Величина Еотн для различных типов структур изменяется от 0 (для структур с равномерным распределением связей) до 1.

В нашем случае распределение связей в структуре ИП Иванов А.Н. является довольно равномерным.

Следующим этапом, определим структурную компактность структуры (обозначается Q), которая отражает общую структурную близость элементов между собой.

Для этого используем следующую формулу:

где: d у — расстояние от элемента i до элемента), то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = || d у || — (таблица 6).

Матрица расстояний организационной ИП Иванов А.Н. 17

Как видно из таблицы, Q =216.

Для сравнения организационных структур по структурной компактности используют относительную величину, которая определяется по формуле:

Q — структурная компактность;

Q min _ минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым);

п — количество структурных элементов.

Для нашей структуры Q т;п = 11(11— 1) = 110. Тогда Qoth = 216/110-1 = 1,96.

Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой — диаметром структуры, которая определяется по формуле:

Для нашей структуры d = 3.

С увеличением Qoth и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, так как каждый элемент тратит время на обработку информацию и передачу ее дальше, что вызывает снижение оперативности структуры. С этой точки зрения организационная структура ИП Иванов А.Н. имеет оперативность среднего уровня.

Для определения степени централизации организационной структуры используется показатель центральности структурного элемента, характеризующий степень удаленности i-ro элемента от других элементов структуры, который определяется по следующей формуле:

где: Q — структурная компактность;

d у — расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Чем меньше удален i- й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого ? d у = 11 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Zmax= 216/(2 • 11) = 9,82.

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности, который рассчитывается по следующей формуле:

где: Zmax-максимальный коэффициент центральности;

п — количество структурных элементов.

Для организационной структуры ИП Иванов А.Н.: 8= (Л—1)‘(2‘9,82—П) _ q (11-2)-9,82

Значение степени центральности находится в диапазоне 1 > 8 > О, при этом для структур с равномерным распределением связей 8 = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации 8 = I. [1]

Для нашего случая, практически максимальное значение степени центральности предъявляет высокие требования к пропускной способности центра- директора, через который устанавливается большое число связей, по приему и переработке информации и надежность его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Проведенное исследование показывает, что для повышения надежности организационной структуры ИП Иванов А.Н. необходимо разработать меры по децентрализации системы управления для повышения ее надежности и эффективности.

• [1] |8Бородакий, Ю.В. Основы теории систем управления. Исследование и проектирование. /Ю.В. Бородакий, Ю.Г. Лободинский. — М.: ГЛТ , 2004.- 256 с.; Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент, № 8, 2009. -С.11-15;

Источник: bstudy.net

3.2. Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника (см. рис. 3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник 48 отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой — начальник «моего» начальника.

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци- ^ ональных проблем, требующих узких, специальных знаний

2) согласованность дей­ствий исполнителей

3) простота управления (один канал связи)

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

2) отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений

3) перегрузка информацией, множе­ство контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами

4) затруднительные связи между ин­станциями

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управ­ления организацией (рис. 3.4)’. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, 50

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название — функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 3.4, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 3.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления (рис.3.5). При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

2) освобождение линейных ме­неджеров от решения некоторых специальных вопросов

3) стандартизация, формали­зация и программирование явле­ний и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

2)трудности в поддержании по­стоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными служ­бами

3) появление тенденций чрезмер­ной централизации

4)длительная процедура приня­тия решения

В данном случае функциональные структуры подразделе- ни5 находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

3.5. Схема линейно-функциональной (итабной) организационной

Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки (табл. 3.5).

2) освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем

2) недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации

Матричная организационная структура управления

(рис. 3.6). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-це­левой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение опреде­ленной целевой задачи, в решении которой участвуют все зве­нья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответствен­ность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). 54

I По вертикали По горизонтали | | НИОКР |- 1 Производство |—

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-функцио­нальную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отноше­ния, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально на­значенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное до­стижение ее целей. При этом руководители высшего уровня ос­вобождаются от необходимости принимать решения по теку­щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. за­метно повышается роль руководителей специализированных под­разделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в ос­новном определяет, что и когда должно быть сделано по кон­кретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).

2) повышение творческой активности ад- министративно-управленческого персонала за счет формирования программных подразде­лений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудо­вой деятельности

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5) усиление контроля за отдельными зада­чами проекта

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования опре­деленной части полномочий

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями про­грамм

3) необходимость посто­янного контроля за «соот­ношением» сил между зада­чами управления по целям

Создание матричной организационной структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно- функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффек­тивности производства.

Источник: all-sci.net