Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями, количество которых в России приближалось к 80%. Главной причиной такого состояния явилась не готовность основной массы российских предприятий к рыночным преобразованиям вследствие совокупного влияния таких факторов, как неблагоприятный финансовый и инвестиционный климат, нехватка оборотных средств, не конкурентоспособность выпускаемой продукции, а главное – полное или частичное отсутствие эффективного менеджмента. Наиболее эффективным и современным методом выхода и предотвращения кризисной ситуации на предприятии является метод реинжиниринга бизнес-процессов.
Введение 3
I. Теоретическая часть 4
1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов 4
1.2. Организационная структура предприятия на основе 8
управления бизнес-процессами 8
1.3. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов 11
1.4. Реинжиниринг, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния 16
5 Владелец бизнес процесса
II. Практическая часть 21
2.1. Пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации 21
поставок в компании Ford-Motors 21
2.2. Пример применения матричной структуры предприятия 23
Заключение 24
Список используемых источников 25
Прикрепленные файлы: 1 файл
Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов
Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели реинжиниринга бизнес-процесса могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.
Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов
Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:
- идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться;
- реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.
Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.
Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.
Кто такой владелец процесса | Naked BPM (Eng sub)
В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется:
• разработка должностных инструкций;
• подготовка рабочей документации.
В части создания новой информационной системы осуществляется:
• разработка и наполнение базы данных;
• установка системы телекоммуникации;
• программирование, настройка и отладка программных модулей.
Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих системах в специальном
репозитории автоматизировано поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы.
Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.
После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.
Организационная структура проект реинжиниринга бизнес-процессов
В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта:
- Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.
- Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.
- Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.
- Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.
Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников предприятия, являющихся высококлассными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов – инженеров в области структурирования и моделирования бизнес-процессов.
Реинжиниринг, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния
После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач, согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д.
Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов – это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. Реинжиниринг бизнес-процессов строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.
Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях: стоимости, качестве, услугах и темпах развития. Необходимо определиться какими возможностями обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации.
Основными посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие :
- Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев).
- Необходимость получения существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки.
- Ограниченность ресурсов предприятия.
Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно пользуються следующими рекомендациями М. Хамера:
- Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.
- Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.
- Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.
Можно добавить, что это должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94).
В настоящее время существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа».
После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес–процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию».
Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.
Источник: www.referat911.ru
Владельцы бизнес процессов это будущие
Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп). [c.449]
Последнее и главное — внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения. [c.262]
Методологический центр формируется лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное руководство проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределения общих ресурсов на стадии функционирования. [c.451]
О Описание альтернативных вариантов проекта после выбора архитектуры основного процесса компании. В этом случае проектирование означает разработку бизнес-процессов так, чтобы они использовали человеческие ресурсы наиболее эффективным способом. Команда по реинжинирингу должна принимать решения относительно проектирования на различных уровнях, от общего архитектурного уровня (например, функциональная структура и типы ресурсов, которые должны быть в наличии) вплоть до детального, динамического уровня событий. Изучение бизнес-процессов в работе должно позволять выявлять конфликты, узкие места, тупики и несогласованности. [c.79]
В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса «закупает» внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Этот подход не может быть реализован при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поскольку новая компания прежде чем сможет работать эффективно, обычно нуждается в «настройке», необходимой для построения внутренней системы поддержки и обеспечения процессов. Но спустя некоторое время перестроенный бизнес станет достаточно зрелым для перехода к настоящей динамичной организации. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание «покупать» его услуги. [c.68]
Предлагаемое в настоящей работе описание мрдели бизнеса является стратегическим, поскольку охватывает статические формы структуры бизнеса компании и структуры, входящих в ее состав деловых процессов. Стратегическое описание должно визуализировать структуру управления, производства, коммуникаций, потребления и распределения ресурсов. Динамическое описание может быть выражено в форме бизнес-плана или инвестиционного проекта, в задачи которого входит обоснование проводимых преобразований посредством расчета и описания изменений основных показателей хозяйственной деятельности компании во времени. Динамическое описание призвано рассчитать финансовые затраты, необходимые для осуществления реинжиниринга, уровень риска, сроки окупаемости и степень эффективности вложений, выраженных в денежном эквиваленте. В отличие от стратегического динамическое описание может быть осуществлено только на конкретном примере функционирующей компании, с учетом всех ее индивидуальных свойств и характеристик. [c.72]
Источник: economy-ru.info
Ресурсы реинжиниринга бизнес-процессов
выход», понимаемая как работа по реализации предписанных функций.
Бизнес-процесс — множество внутренних шагов (видов) деятельности,
начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса .
Работа состоит из 1 файл
- Сущность, цели и принципы реинжиниринга бизнес-процессов
Бизнес-процесс — это модель преобразования сущностей типа «вход —
выход», понимаемая как работа по реализации предписанных функций.
Бизнес-процесс — множество внутренних шагов (видов) деятельности,
начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [1, 28].
Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы[3, 7].
Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП [4, с. 7].
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания [5, с. 5].
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.
Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов [3, 7].
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
• Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
• Исполнители принимают самостоятельные решения – « вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно- децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» [5, с. 19].
Рисунок 1 — Последовательность работ по проектированию бизнес- процессов
Примечание. Источник: [5, с. 20, рис. 2.4]
Источник: www.freepapers.ru