Влияние лидера на бизнес

Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».

1. Роль руководителя в вовлеченности персонала
2. Какие вопросы надо задавать, чтобы получить оценку лидера?
3. Как эйчару вовлечь руководителя в обсуждение результатов опроса
4. Возможности автоматизированной платформы для вовлеченности руководителя

Изучение уровня вовлеченности сотрудников — это ключ к созданию позитивной культуры на рабочем месте, повышению производительности труда и созданию востребованных рабочих мест. Поэтому успешные компании регулярно спрашивают людей, как им работается. А как вовлеченность руководства влияет на результаты опроса? И как от лидера зависит уровень приверженности персонала компании?

Роль руководителя в вовлеченности персонала

На лидера всегда смотрят: им или гордятся, или сильно критикуют, иногда — проявляют равнодушие. Люди ищут вдохновение и мотивацию у босса и, если не находят, то лояльность и заинтересованность постепенно снижаются, какие бы усилия ни прилагали HR-специалисты.

Как стать лидером? | Андрей Курпатов | Мозг и Бизнес

Руководитель в ответе за то, чтобы сотрудники были мотивированы и настроены на успех организации. Автор Forbes Glenn Llopis считает, что лидера, который работает над вовлеченностью персонала, отличают следующие действия:

• поощряет работников проявлять инициативу;
• не критикует, а видит в людях лучшие качества и использует их для дела;
• раскрывает потенциал, дает возможность принимать решения самостоятельно, а также допускать неудачи;
• делится успехом с подчиненными и вместе с ними радуется удаче;
• занимается обучением и добивается поддержки людей.

Руководитель, который способствует обучению персонала, всегда выигрывает. Возможность роста в профессии особенно ценит молодое поколение: по результатам опроса Gallup , до 87% миллениалов считают развитие самым важным фактором, чтобы задержаться в компании.

Лидеры, ориентированные на сотрудников, чутко относятся к потребностям людей и развивают отношения, основанные на взаимном доверии и уважении. Успешный лидер помогает работникам в достижении успеха. Из исследования TalentTech следует, что продуктивность счастливых сотрудников на 16% выше, а при увеличении уровня вовлеченности на 5% операционная рентабельность повышается на 0,7%. Согласно мета-анализу Gallup , бизнес-подразделения, получившие наивысшие баллы по вовлеченности, имеют на 21% выше уровень прибыли.

В каких случаях начальник тормозит вовлеченность персонала ? По данным Edelman Trust Barometer , каждый третий работник не доверяет работодателям. Люди не говорят об этом открыто. Но вот что пишут в анонимном опросе о своем начальнике (по результатам опроса Interact/Harris ):

• не умеет общаться: не уделяет внимания, не делится задачами, не выслушивает, отказывается встречаться с подчиненными;
• вводит систему тотального контроля;
• перегружает работой и допускает риск выгорания;
• не использует командный подход к решению задач бизнеса;
• поддерживает приоритет личных отношений перед профессиональными;
• не занимается вопросами развития персонала.

В исследовании SHRM о токсичной культуре на рабочем месте 30% работников заявили, что их руководитель не поддерживает культуру открытого и прозрачного общения. А что думают сотрудники вашей компании о руководителе, как оценивают его, разговаривая между собой? Ответ даст анонимный опрос с правильно сформулированными вопросами.

В чем главная задача лидера бизнеса? Почему там мало настоящих лидеров. Выступление Олега Коновалова

Какие вопросы надо задавать, чтобы получить оценку лидера?

Важны правильные и конкретные формулировки, чтобы избежать неточных или общих ответов и чтобы респонденты опирались на личный опыт. Автор Quantum Workplace Кристина Рыба советует использовать 32 вопроса, с помощью которых можно узнать мнение о топ-менеджерах. Весь перечень она делит на группы:

• мнение об управлении;
• об общении с руководителем;
• о доверии и уважении;
• об эффективности лидера;
• о карьерном росте;
• о балансе работы и личной жизни.

Каждая группа содержит актуальные вопросы, например, выясняя мнение об управлении, спрашивайте: « Получаете ли вы конструктивную обратную связь от своего начальника? Думаете ли вы, что босс заботится о вас как о человеке»?

Сильный руководитель периодически спрашивает, что думают о нем как о лидере, чтобы сделать выводы и начать изменения в стиле управления. Регулярные анонимные опросы важны, потому что

• люди чувствуют себя в безопасности;
• понимают, что их мнение уважают и ценят;
• это дает более высокий процент общего количества ответов и честных и непредвзятых отзывов.

Для некоторых руководителей получение обратной связи о себе — трудный момент. Неприятно читать, что сотрудники не полностью тебе доверяют или не чувствуют, что их ценят. Иногда начальник преднамеренно уходит от открытого обсуждения или занимает оборонительную позицию, споря с результатами отзывов. Убедите, что ему необходима честная обратная связь.

Как эйчару вовлечь руководителя в проведение опроса и обсуждение результатов

На практике часто случается, когда опрос вовлеченности целиком ложится на плечи HR-специалистов, а результаты складываются в долгий ящик. В этом случае эйчару требуется проявление настойчивости и гибкости, чтобы не только вовлечь в проведение опроса и довести результаты до руководства, а также подготовить план совместных действий. Готовьтесь к открытому разговору и конструктивному обсуждению.

Автор HR-блога PeopleDoc Д. Лауритсен рассказывает о том, как HR-отделу убедить начальника внимательно относиться к результатам опроса сотрудников:

1. Вовлекайте руководителей в опрос на раннем этапе. Рассказывайте, почему он важен и какую пользу может принести. Результаты будут использоваться для улучшения бизнеса. Нужно приложить усилия, чтобы большинство людей в команде приняло участие, предоставив открытые и честные ответы. Для этого надо правильно настроить менеджеров, а они, в свою очередь, обеспечат как можно больше ответов.

2. Подготовьте лидеров к обратной связи, чтобы они не боялись получать неприятные отзывы. Главное: не спорить с итогами. Сама по себе обратная связь — это просто информация. Нужно изучить результаты и понять, что делать дальше.

3. Расскажите о роли руководителя во время и после опроса. Убедите в том, что с полученной информацией надо конструктивно работать. Если вовлеченность в команде низкая, с этим в первую очередь, должен работать руководитель, а не HR.

4. Внимательно проанализируйте результаты в разных разрезах. Нужно посмотреть, есть ли лучшие практики в подразделениях, где вовлеченность выше остальных, проанализировать, что там для этого делают руководители, и постараться применить эту практику для остальных.

Задача HR-специалистов — начать совместную работу с результатами. Ситуация намного упрощается, когда для опроса вы используете автоматизированную платформу . В этом случае руководитель получает информацию о компании в целом и в своей команде, может сравнивать и фильтровать в разных разрезах.

Источник: potok.io

Личность лидера как движущая сила компании

Недавно решил написать статью про шефа, зарядившись от одного из его видео выпусков, и мне разрешили. Статьи раньше не писал, поэтому не судите строго.

Еще в институте, мы много раз обсуждали слово «Лидерство» и его основные критерии. И вот я задался вопросом, а что же это на самом деле, исходя из того, что передо мной в данный момент?

Хочу описать на примере:

Бессменный лидер компании Форсмонтаж — Алексей Николаев. Это он в 2011 году запустил проект Forcemontage, собрав вокруг себя команду одних из лучших в Москве мастеров по ремонту.

Лидерство — это одно из качеств, благодаря которому Алексею удалось достичь роста, расширения собственной компании, и достичь узнаваемости на столичном рынке ремонта.

Вот главные, на мой взгляд фишки, которые я подметил любопытным глазом.

На первое место поставим оптимизм — с него начинается любое большое дело. Много ли вы знаете примеров того, как человек с мыслями на старте “У меня не получится”, “Это невозможно” и подобным достиг карьерных и бизнес-высот? Наверняка нет.

“Я мечтал создать лучшую команду по отделке и ремонту. Прошло около 10 лет и у меня это получается благодаря объединению людей, которые любят свое дело” — Алексей Николаев.

Все началось с желания, подкрепленного позитивной мотивацией. Алексей, несмотря на серьезность и ответственность, позитивный и оптимистичный человек. Главное тому подтверждение — рост сплоченной и профессиональной команды и масштабирование бизнеса.

Паника менеджера губительно влияет на моральный дух подчиненных по мнению Роберта Айгера, генерального директора The Walt Disney Company. Оптимизм — противовес деструктивной панике, который удерживает здоровую атмосферу во всей компании.

Для бизнесмена смелость — это точка роста. Это новые вершины, достижения, рост, развитие. Известное всем правило: чтобы получить новый результат, нужно выйти из зоны комфорта и сделать что-то по-новому, не как раньше. Для этого недостаточно просто решительности, важна смелость — способность человека взять ответственность за последствия принятых решений и шагнуть в условно неизвестное.

В 2013 году Алексей Николаев, будучи руководителем Форсмонтаж, открыл канал на Ютубе, для которого стал снимать видео с обзорами, советами, мастер-классами, он стал показывать зрителям, среди которых были и будущие заказчики, каких ошибок можно избежать, как не нарваться на мошенников, на что обратить внимание при работе с подрядчиком.

Еще один смелый шаг — решиться на масштабирование и привлечь к работе не только мастеров-ремонтников, но и специалистов по комфортной реализации — дизайнера, комплектаторов.

Создать канал — это проявление смелости и решительности. Эти качества жизненно необходимы любому руководителю.

Источник: vc.ru

Альфа-самцы в вашей компании. Чем для бизнеса опасен сильный лидер (и как его можно приручить)

Чтобы собрать постоянную и эффективную команду, нужно позаботиться о комфорте (в том числе — психологическом) для каждого сотрудника. А атмосфера в компании во многом зависит от ее лидера: он может быть жестким и упрямым или, напротив, гибким и коммуникабельным. Глава рекрутинговой компании Support Partners, автор книги «Командос» Константин Борисов рассказывает, почему высокая эффективность руководителей доминантного типа в конечном счете дорого обходится бизнесу и как сделать так, чтобы ваша компания сделала их максимально эффективными.

Американский политолог, исследователь личности Сталина Роберт Такер делит лидеров на «реальных» и «менеджеров». Воспользуемся его определениями и попробуем охарактеризовать влияние каждого из этих двух типов руководителей на успешность бизнеса.

Тираны и революционеры

Чичваркин, Ленин, Рустам Тарико, Джек Уэлч — лидеры первого типа, сильные, жесткие и подавляющие доминанты. Последний прославился тем, что сократил десятки тысяч сотрудников ради интересов акционеров. Уэлч объяснил это просто: «Социальная ответственность компании заключается в том, чтобы быть победителем». Ничего личного, как говорится.

«Реальные» лидеры очень эффективны на коротком горизонте: они быстро достигают целей, которые ставят перед компанией. Однако у стремительного успеха есть долгосрочный побочный эффект, который может дорого обойтись бизнесу. В этом смысле деятельность таких руководителей можно сравнить с воздействием ядерного оружия: оно сметает все на своем пути, а потом на этом месте 40 лет не растет трава.

Корень проблемы кроется в личностных качествах «реальных» лидеров. Как правило, это люди жесткого, доминантного, революционного типа.

Они всегда правы и знают ответы на все вопросы, не терпят возражений и внутренней конкуренции. Те, кто проявляет несогласие с руководителем (и даже просто придерживается иной точки зрения), постепенно организацию покидают. Со временем в штате просто не остается людей, способных принимать решения, а те, кто смирился с многолетней тиранией, перестают проявлять инициативу (более того, они на это уже не способны). Такие лидеры для организации — словно стероиды: ими можно быстро накачаться, но негативные последствия еще долго будут аукаться организму. К тому моменту, когда руководитель оставит свой пост, компания, по сути, станет «импотентом».

В российском бизнесе преобладают как раз жесткие и не терпящие возражений руководители первого типа. Этим и обусловлена высокая текучесть кадров, отсутствие инициативы у сотрудников и регулярная смена управляющих команд во многих компаниях. Изменить «реального» лидера не получится, но можно смягчить его влияние и сделать атмосферу в коллективе более комфортной. Например, внедрить в компанию лидера второго типа — «менеджера».

Читать также

Педагоги и «серые кардиналы»

Некоторое время назад американские исследователи выявили интересную закономерность. Тренеры лучших клубов Национальной хоккейной лиги сами в прошлом не были звездными игроками. Конечно же, и они когда-то держали клюшку и забивали шайбы, но выступали преимущественно за университетские команды и завершили карьеру, так и не достигнув больших высот. Зато эти люди в какой-то момент открыли в себе педагогический и лидерский талант — способность делать великими других, стоя у них за спиной. У таких руководителей небольшое эго, но они умеют мотивировать, вдохновлять, поддерживать, а если нужно — то и критиковать других.

Это лидеры второго типа, которых мы назовем (пользуясь определением Роберта Такера) «менеджерами». Яркий пример из отечественной истории — Михаил Суслов, «серый кардинал» Сталина, Хрущева и Брежнева. Этот человек был советником трех руководителей страны, гнул свою идеологическую линию, отвечал за цензуру в огромном государстве и при этом оставался в тени. Одно из важных качеств лидеров-«менеджеров» — их ничуть не пугают качества лидеров «реальных».

Читать также

Укротить зверя

Когда в компании под руководством лидера первого типа начинается текучесть кадров — самое время минимизировать его токсичность. Изменить зрелого, состоявшегося и успешного человека внешним воздействием вряд ли возможно. Но команда может смягчить манеру поведения лидера и трансформировать его управленческий стиль — через коучинг, чтение правильной литературы, просмотр фильмов и, возможно, разговоры с более опытными предпринимателями.

Одновременно с «укрощением» «реального» лидера следует подыскать в коллективе того самого лидера второго типа — «менеджера».

Человека, который будет заниматься сплочением команды и не станет «звездить». Эту роль может взять на себя, например, опытный HR-директор. Его задача — снимать вызванное действиями «реального» лидера напряжение и работать «переводчиком» со взрывного властного тона на человеческий. «На самом деле он имел в виду вот что…», — говорит «менеджер» и доносит смысл слов руководителя в более мягкой, но конкретной форме. Можно даже не допускать прямого диалога между лидером компании и ценными сотрудниками — здесь все зависит от конкретной структуры организации и степени токсичности ее руководителя.

Еще одна задача «менеджера» — создание комфортной атмосферы в коллективе. Ему нужно развивать доверительные взаимоотношения между сотрудниками, выявлять проблемы на этапе их созревания и не допускать необратимых решений руководства.

Если «реальный» лидер нацелен на движение компании вперед и ее рост в денежном эквиваленте, то «менеджер» призван заряжать коллектив общей идеей, вести за собой людей и отмечать их достижения. Такой подход к руководству компанией поможет ощутимо сократить отток людей из управленческих команд.

Читать также

Источник: incrussia.ru