Влияние жизненного цикла бизнеса

Как мировой, так и российский экономический опыт свидетельствует о том, что бизнес функционирует не хаотично, а в соответствии с определенными внутренними закономерностями. Конкретное “дело” создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует (не развивается и не сокращается, т. е. находится в равновесии с неизменной окружающей рыночной средой), возможно, сокращается и, наконец, прекращает свое существование. В целом можно говорить о жизненном цикле существования конкретного бизнеса — динамическом процессе создания, трансформации и ликвидации.

Вместе с тем занятие бизнесом оптовой торговли обычно сопутствует получению и расходованию денежных средств, движение которых (в той их части, которую можно считать находящейся в распоряжении бизнесмена) также имеет переменный характер. В этом движении сочетаются кратковременные циклы (циклы обращения вложенных средств) и более длительные тенденциальные изменения, связанные с накоплением денег. Наиболее желательной является ситуация, когда окончание “экономического жизненного цикла” сопровождается накоплением суммы денег, достаточных для трансформации конкретного бизнеса или переноса его на новое поле деятельности. Бывают и ситуации, когда несовпадение циклов в движении финансовых средств и смены стадий экономического цикла приводит к разрушению бизнеса (банкротство).

55 Теория жизненного цикла

Основными стадиями жизненного цикла бизнеса являются: возникновение (рождение), становление, рост, насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация.

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии — выживание, т. е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.

Становление — закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача — укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это внутренне высокорисковая стадия, так как именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этом этапе многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.

Рост — стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Жизненные циклы организации и оргструктура бизнеса

Насыщение — развитие предприятия на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более “послушными”. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной — сбалансированным ростом, окончательной — насыщением и стагнацией деятельности.

Спад — стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией, как внутреннего пространства предприятия, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация — завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.

Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений. Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма сильна. Неудачное решение в сфере бизнеса, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и даже решении тактических задач управления. Описанию таких закономерностей и примеров их проявления в российской и зарубежной экономической реальности посвящен настоящий раздел.

В изменении бизнеса оптовой торговли можно различать две формы развития: эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями, и революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом из одного состояния в другое. В процессе функционирования бизнеса фирмы, реализующие данный бизнес, обычно претерпевают организационные и экономические изменения: создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

Значительная организационная перестройка часто приводит к реорганизации юридического лица: на стадии развития предприятия, как правило, сливаются с другими, присоединяют их, а также меняют организационно-правовую форму; на стадии стагнации входят в объединения фирм; на стадии сокращения делятся на несколько предприятий. Такую реорганизацию бизнеса, внешним признаком которой является изменение юридического лица, назовем трансформацией бизнеса. Основные виды трансформаций — слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (ГК РФ, ч. 1, ст. 57). Особым видом трансформации является объединение предприятий (бизнеса); их юридический статус при этом не меняется.

Основные причины трансформаций группируются в трех областях: первая обусловлена изменениями окружающей среды, вторая — формированием или изменением стратегии компании, третья — сменой внутреннего состояния компании. Рассмотрим эти группы подробнее, выделяя основные характеристики (аспекты) соответствующих факторов.

• 1. Изменение окружающей среды:

• – изменение уровня конкуренции и степени сложности перехода предприятия в другую отрасль;
• – изменение уровня конкуренции и степени сложности перехода предприятия из другой отрасли в данную;
• – перемены в характере государственного регулирования и предпринимательского климата в отрасли.

• – решение о горизонтальной интеграции предприятия, т. е. приобретении или усилении контроля над предприятиями аналогичного профиля;
• – решение о вертикальной интеграции предприятия, т. е. приобретении или усилении контроля над системами распределения и продажи (прямая интеграция, интеграция “вверх”) или поставщиками (обратная интеграция, “интеграция “вниз”);

• – решение о диагональной интеграции, т. е. интеграции с предприятием, не являющимся поставщиком или покупателем товара данного предприятия (интеграция “вбок”);
• – решение о диверсификации, т. е. процессе расширения номенклатуры производимой продукции, проникновения предприятия в другие отрасли производства;
• – решение о специализации бизнеса, т. е. сокращении его номенклатуры;
• – резкое расширение бизнеса путем эмиссии дополнительных акций;
• – партнерство, т. е. взаимодействие с партнерами путем создания союзов или ассоциаций.
• 3. Изменение внутреннего состояния бизнеса:

• – резкое изменение организационно-технических и экономических характеристик фирмы;
• – изменение структуры собственности фирмы;
• – достижение фирмой организационно-технической и финансовой готовности к реорганизации, готовность менеджмента компании, в первую очередь высшего, к переменам;
• – разрушение структуры управления предприятия, появление неуправляемых групп работников.

В процессе трансформации обычно изменяется организационно-экономическая структура бизнеса. В наиболее сильной степени это происходит при слияниях и разделениях. При слияниях небольших и средних предприятий обычно возникает задача интеграции организационно-управленческих структур этих фирм в единый механизм, при делении — задача дезинтеграции.

Для крупных предприятий трансформации часто связаны с реорганизацией дивизиональной организационной структуры предприятия в линейно-функциональную, и наоборот. При этом обычно меняется и структура управления. Другой вариант изменения структуры управления связан с акционированием, при котором у предприятия (бизнеса) появляются новые органы управления — собрание акционеров и совет директоров.

Существенно меняется при трансформациях и финансовая структура бизнеса — появляются новые (при слияниях) или исчезают старые (при делениях) центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Важным аспектом трансформации является ее экономическая характеристика — своеобразная “экономика трансформации”. Перед трансформацией должна производиться прогнозная оценка доходов и расходов в новой ситуации; при этом сам процесс преобразования обычно требует затрат, а в результате меняются схема и величина финансовых потоков.

Жизнь любого предприятия, как и жизнь человека, проходит все стадии от рождения до прекращения существования. Длительный жизненный цикл — удел немногих предприятий. Причина этого в специфических чертах организации, возможностях фирмы приспособиться к непрерывно меняющимся условиям. Большинство предприятий проходят в своем развитии шесть основных стадий: рождение, детство, юность, зрелость, старение, смерть или возрождение. Каждая из стадий имеет свои характерные черты и особенности, знание которых позволяет избежать многих ошибок в процессе становления и развития бизнеса, быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям на рынке, выжить и надолго закрепиться в бизнесе.

Рождение фирмы связано с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель в этот период — выживание, а основная задача — выход на рынок. На этой стадии жизненного цикла предпринимателя отличают вера в успех, готовность рисковать, большая работоспособность при минимальном вознаграждении, малое количество единомышленников.

Появление нового предприятия — это результат деятельности смелых предприимчивых людей, обладающих новаторскими качествами. В этот период предприятие характеризуется особой боевитостью, для его владельцев все ново и необычно, они стремительно учатся основным практическим премудростям бизнеса. Главным на этой стадии является не получить прибыль, а удержаться в бизнесе, выжить. Практическим результатом стадии ро-

Жизненный цикл предприятия и его влияние на бизнес________ 147

ждения предприятия является умение «делать деньги» и работать безубыточно^

Стадия детства характеризуется целеустремленностью предприятия. Меняется и его основная цель. Теперь она заключается в достижении кратковременного успеха и обеспечении бурного роста. Основной задачей, которой на этой стадии придается особое значение, является достижение определенной конкурентоспособности предприятия, позволяющей ему закрепиться в бизнесе. В этот период предприятие существенно укрепляет свои позиции на рынке, пытается, хотя и все еще на интуитивном уровне, планировать некоторые свои операции.

Менеджерский состав предприятия пока еще не имеет достаточного опыта, чтобы на предварительной стадии более или менее реально оценить выгодность сделки, а следовательно, остановить свое внимание на самых прибыльных из них. В результате предприятие участвует почти во всех договорах, которые ему предлагаются, что сказывается на общем уровне его доходности. Рост деловой активности не всегда сопровождается адекватным ростом прибыли.

Из-за неопытности и некомпетентности менеджеров в этот период распадается подавляющее большинство фирм, достаточно успешно начавших свое дело.

Детство и в бизнесе считается самым опасным возрастом. В этот период предприятия, которые закрепились на рынке, начинают быстро развиваться. Для них характерен стремительный рост деловой активности по сравнению с более медленным изменением управленческого потенциала.

Когда бизнес быстро растет, то многие недостатки попросту не видны, а на другие и так никто не обращает внимания, считая их несущественными. В этом и заключается основная ошибка начинающих предпринимателей. В бизнесе нет мелочей, все в конечном счете сказывается на жизнедеятельности и выживаемости предприятия. Об этой особенности бизнеса лучше знать заранее, чем убеждаться в ее существовании на собственном горьком опыте.

Следует помнить, что у каждого предприятия есть свой естественный темп роста, при котором обеспечивается финансовая устойчивость бизнеса, и если ему не следовать, то дело свернется. Но существует и другая опасность. Если фирма начинает очень быстро преуспевать, то, как правило, наступает эйфория

Как начинают бизнес

и за ней обязательный провал. На этой стадии жизненного цикла, независимо от тех успехов, которых вы достигли, необходимо понимание того, что ошибки и провалы неизбежны. Поэтому к ним следует быть готовым всегда. Если вы это понимаете, то постоянно будете искать способы защиты, что позволит удержаться в бизнесе.

Юность характеризуется переходом от комплексного менеджмента, осуществляемого одним человеком или небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм планирования и прогнозирования. На смену интуитивному риску приходит расчет специалистов. Основная цель предприятия в этот период — ускоренный рост. Характерной чертой предприятия становится проведение гибкой маркетинговой политики, что позволяет ему получить свою часть рынка. От форсированного роста деловой активности предприятие переходит к планированию прибылей.

Однако на этой стадии жизненного цикла появляются и новые проблемы, решение которых позволяет предприятию усилить свои позиции в бизнесе. Во-первых, в этот период значительно возрастают эксплуатационные расходы, а руководители предприятия не всегда могут их объективно оценить.

Останутся в бизнесе лишь те, кто правильно понимает значение учета и планирования издержек, так как успех на стадии юности определяется не столько величиной оборота, качеством товара, сколько уровнем издержек в объеме продаж. Только понимание того, что доходность бизнеса зависит, в первую очередь, от целенаправленной работы по сокращению издержек, позволит достигнуть успеха в предпринимательской деятельности. Это особенно актуально для самых преуспевающих фирм. Руководители таких фирм часто переоценивают собственную значимость и заслуги и перестают принимать в расчет аксиомы бизнеса.

Во-вторых, в команде единомышленников в этот период могут начаться трения в связи с появлением новых членов коллектива — специалистов в той или иной узкой области бизнеса. Не всегда члены управленческой команды, которая стояла у истоков предприятия, могут безболезненно согласиться с потерей части своей власти и добровольно передать некоторые права и полномочия наемным менеджерам. Если в данный период не будет найдено компромиссное решение, то предприятие, как

Жизненный цикл предприятия и его влияние на бизнес___________ 149

свидетельствует опыт, ожидают нелегкие времена На этой стадии желательно осуществление непосредственного управления фирмой ее основателем или, если таковых несколько, одним из них, у которого наибольшая доля в уставном капитале.

Зрелость предприятия тесно связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, диверсификацией бизнеса. Различают три этапа зрелости: ранняя, промежуточная, окончательная. Если на этапе ранней зрелости основной целью является обеспечение устойчивого роста, а главной задачей — рост по разнообразным направлениям, то на окончательной, соответственно, формирование индивидуальности, имиджа фирмы и сочетание разнообразных интересов. В период зрелости происходит и постепенная трансформация способа руководства от децентрализованного в ранней к централизованному в промежуточной и до коллективного в окончательной зрелости.

В целом развитие предприятия в период зрелости ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Удовлетворенность же высших менеджеров фирмы логичностью и стройностью системы управления замедляет интерес к адаптации, обновлению и децентрализации.

В данном случае к власти в фирме приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более послушными. Именно в этом возрасте активно нарождается бюрократия и появляется самодовольное сознание завершенности движения вперед, что ведет к потере способности к самообучению. Бюрократия, если нет сильного противодействия ей, становится с течением времени все больше обеспокоена созданием комфортных условий собственного существования, а не поиском новых путей и возможностей. При таком положении фирма может потерпеть крах от одной-единственной неудачи.

Продолжительность периода зрелости во многом зависит от правильного подбора состава управленческой команды, в которой должны быть не только подготовленные, опытные администраторы, но и люди неудовлетворенные, имеющие свое мнение и готовые к изменениям. Первым признаком того, что предприятие переходит в следующую стадию своего жизненного цикла, является все большее стремление высших менеджеров уйти от обсуждения различных альтернатив и новых путей и постепенный возврат к прошлому опыту.

Как начинают бизнес

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии, наличием громоздких структур управления, значительно возросшей долей накладных расходов, глухотой к новым идеям. Фирма перестает адекватно реагировать на изменения окружающей среды. Высшие руководители превращаются в обычных администраторов, которые все знают и для них нет никаких секретов в том бизнесе, которым они занимаются. В этот период фирма ведет борьбу за выживание, так как ее дела идут все хуже. Если не придет понимание сути происходящего и не начнется осознанная работа по возрождению, то деятельность предприятия завершается банкротством и сменой собственника.

Возрождение фирмы — это прежде всего ее обновление В современном деловом мире единственным постоянным фактором являются перемены. Эффективный менеджмент и должен управлять изменениями, приспосабливая к ним свои административные службы, стратегии, системы, продукцию, чтобы победить неблагоприятные обстоятельства, подрывающие конкурентоспособность фирмы. Чаще всего возрождение связано с приходом новой управленческой команды, которая в состоянии осуществить внутреннюю перестройку предприятия и изменить структуру управления. Борьба за возрождение всегда начинается сверху, с высшего звена управления, в составе которого появляется кто-то, кто осознает необходимость перемен.

Источник: cleancitygroup.ru

Влияние стадий жизненного цикла организации на финансовую устойчивость

Телицына, К. О. Влияние стадий жизненного цикла организации на финансовую устойчивость / К. О. Телицына. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 4 (242). — С. 257-261. — URL: https://moluch.ru/archive/242/56055/ (дата обращения: 07.06.2023).

Вопросы повышения финансовой устойчивости организации приобретают особую актуальность в современных рыночных условиях, когда хозяйствующий субъект подвержен цикличности экономического развития. В условиях макроэкономической нестабильности анализ финансовой устойчивости приобретает особое значение, поскольку данный анализ позволяет выявить негативные тенденции и предотвратить их на ранних стадиях возникновения. Анализ финансовой устойчивости должен быть направлен не только на оценку текущего финансового состояния, но и на проведение постоянных мероприятий по его поддержанию и улучшению.

Каждая организация в процессе своего развития проходит определенные стадии жизненного цикла организации. Возникает необходимость определения, подвержена ли организация временной потере финансовой устойчивости или негативным тенденциям, способным привести к банкротству.

На примере компании General Motors рассмотрим существует ли зависимость финансовых результатов компании от текущего жизненного цикла организации.

Компания General Motors (известная также как GM) — крупнейшая американская корпорация по производству грузовых, легковых автомобилей, кроссоверов, и автомобильных запчастей со штаб-квартирой в Детройте, штате Мичиган. До 2017 года Компания осуществляла свою деятельность с помощью четырех подразделений: GM Северная Америка (GMNA), GM Европа (GME), GM Международные операции (GMIO), GM Южная Америка (GMSA). В 2017 году компания продала свое европейское подразделение. GM также предоставляет услуги автомобильного финансирования, такие как кредитование дилеров и конечных покупателей, автострахование через дочернее подразделение GM Financials [1, с.1].

В настоящее время компании принадлежат следующие автомобильные бренды: «Шевроле» (Chevrolet), «Бьюик» (Buick), «Джи Эм Си» (GMC), «Кадиллак» (Cadillac), «Холден» (Holden), «Баоджун» (Baojun), «Вулинь» (Wuling), и «Дзефан» (Jiefang).

Последствиями мирового экономического и финансового кризиса в 2008 году, охватившего большинство стран мира, стали падение объемов производства, обвал фондовых рынков и банкротство крупных корпораций. Кризис затронул все отрасли производства, в том числе и автомобильную промышленность. Вся первая половина 2009 года характеризуется существенным снижением продаж автомобилей. В результате с начала топливного кризиса, а затем и финансового снизился покупательский спрос на продукцию автомобильного рынка, автопроизводители провели ряд сокращений рабочих мест и снизили объемы выпускаемой продукции.

Начиная с 2005 года финансовое состояние бывшей GM ухудшается, компания терпит чистый консолидированный убыток. В 2005 году впервые заговорили о банкротстве, но руководство бывшей GM были против банкротства, объясняя это нанесением ущерба сотрудникам и инвесторам. В таблице 1 представлены изменения основных показателей компании Motors Liquidation Company (бывшей GM) за период 2005–2008 гг.

Изменения основных финансовых иоперационных показателей компании MLC

Показатель

2005

2006

2007

2008

Операционный поток, млрд

Инвестиционный поток, млрд

Финансовый поток, млрд

Изменение количества сотрудников

Изменение коэф. Текущей ликвидности

Изменение оборачиваемость ДЗ

Изменение оборачиваемости запасов

Изменение оборачиваемость КЗ

Изменение рентабельности активов

В период с 2005 по 2008 года доля GM на рынке Северной Америки снизилась. Компании необходимо было постоянно проводить реструктуризацию бизнес процессов с целью снижения затрат и неиспользуемых производственных мощностей. Показатели ликвидности компании ухудшались.

GM управляла своей ликвидностью с помощью ряда инициатив по сокращению затрат, операций на рынке капитала и продажи активов. Но, мировой кризис кредитного рынка оказал сильное влияние на деятельность компании и на автомобильную промышленность. С 2005 по 2008 год, с целью сокращения затрат, проводился ряд сокращений, таким образом численность сотрудников сократилась на 27 % с 335 тыс. человек в 2005 году до 243 тыс. человек в 2008 году.

Показатели ликвидности, рентабельности с 2005 года имеют отрицательную тенденцию. В 2005 году компания была ориентирована на производство внедорожников и пикапов, и готовила к выходу новую линейку внедорожников, но увеличение цен на бензин привело к снижению объемов продаж полноприводных внедорожников на 19 %. В том же году, негативное влияние на финансовое состояние компании оказала заключенная в 2000 году сделка с итальянской компанией Fiat — шестым мировым автопроизводителем.

По условиям сделки GM было приобретено 20 % акций Fiat в то время как Fiat получила 5,1 % акций GM. Контракт включал в себя опцион-пут, то есть GM в случае необходимости обязана приобрести автобизнес Fiat или в противном случае заплатить штраф 2 млрд долларов США (далее валюта расчетов — доллары США, если не указано иное) в пользу компании Fiat Group. В 2005 году компания Fiat находилась в тяжелом состоянии, нуждалась в дополнительном финансировании и обратилась к GM с просьбой о выкупе. Конец сотрудничества с Fiat привел к снижению курса акций американского концерна.

Консолидированный чистый убыток компании по итогам 2005 года составил 10,4 млрд по сравнению с прибылью 2,8 млрд в 2004 году, компания вступила в стадию спада. Именно в этом году всерьез заговорили о процедуре банкротства на Международном Автошоу в Детройте.

Финансовые аналитики говорили о возможной процедуре банкротства, которая поможет с сокращением фонда оплаты труда, трудовой нагрузкой и большим количеством дилерских центров. Президент Weiss Research Мартин Вайс предсказал GM банкротство в 2005 году. Вайс был уверен, что компания должна была подать на процедуру банкротства на 4 года ранее, поскольку тогда компания была сильнее, а мировая экономическая обстановка была способна компенсировать сокращение рабочих мест. Данное решение было бы лучшим выходом для всех. После реструктуризации GM могла бы уже быть более компактной и лучше подготовленной для мирового финансового кризиса в 2008 году, который уже тогда наступали [2, с.1].

Однако исполнительный директор GM Рик Вагонер был против процедуры банкротства, заявляя, что это оттолкнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Мартн Вайс считал, что компания способна измениться к лучшему. Также о своем несогласии с мнениями аналитиков выразил Вице-председатель совета директоров автомобильной корпорации General Motors Роберт Лутц. По словам Лутца подача заявки на банкротство в планы компании не входит, GM прилагает все усилия, чтобы вновь стать прибыльной, но этот путь для компании будет довольно тяжелым.

Компания продолжала свою деятельность, а финансовые показатели имели отрицательную тенденцию. В 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51 % финансового подразделения (GMAC), занимающегося автокредитованием и автострахованием инвестиционному фонду Cerberus за 7,4 млрд. наличными и еще 6,6 млрд. в рассрочку.

Данная операция негативно повлияла на финансовую устойчивость компании. Несмотря на то, что финансовое подразделение столкнулось с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением помогло бы GM выдержать резкое снижение продаж в 2008 году. С помощью финансового подразделения автодилеры и покупатели могли рассчитывать на финансовую гибкость автомобильного концерна. Но после того, как компания потеряла контроль над финансовым подразделением, она потеряла и свою гибкость.

Несмотря на все проблемы в 2007 году американский концерн всё же представил сразу несколько новых моделей, две из которых получили хороший отклик — новый Chevrolet Silverado стал пикапом года в США, а Saturn Aura стал автомобилем года. Но позитивные результаты в сфере производства не привели к улучшению финансовых показателей. Так, по итогам 2007 года компания потерпела убытки в размере 38,7 млрд. Причиной рекордного убытка за все годы существования компании стало единоразовое списание нематериальных налоговых активов по операциям в США, Канаде и Германии за последние три года.

Кризис 2008 года стал решающим для компании, показатели ликвидности GM, а также и другие операционные показатели оказались под негативным воздействием экономических и отраслевых условий. Руководство компании признали, что компания не в состоянии своевременно погасить свои обязательства в ходе обычной деятельности в 2009 году, таким образом, результатом данного кризиса и быстрого снижения продаж за последние три месяца 2008 года стала разработка нового плана по продолжению деятельности, который зависел от финансовой стороны правительства США.

Выручка GM по итогам 2008 года составила 147,2 млрд, что на 30 млрд меньше показателя предыдущего года. Чистый убыток компании сократился на 20 % и на конец 2008 года составил 31,0 млрд. В декабре 2008 года GM запросил финансовую помощь от правительства США. В первом квартале 2009 года концерн получил государственный кредит на сумму 15,4 млрд.

В начале 2009 года бизнес-результаты и ликвидность GM продолжали ухудшаться чистые убытки за первый квартал 2009 года выросли на 82 % относительно показателя аналогичного прошлого периода, выручка GM за данный период сократилась на 47 %, что обусловлено в основном сокращением объёмов производства на 40 % в связи с сокращением спроса на автомобильную продукцию.

1 июня компания General Motors подала заявление о банкротстве. Также стало известно о намерении правительства США поддержать GM, в результате компания получила дополнительное финансирование в размере 30 млрд на финансирование процедуры банкротства и возобновление деятельности после завершения всех формальностей. Банкротство автомобильного концерна фактически означало реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль. В качестве условия получения займов в соответствии с Соглашением о займе, GM должен был представить план жизнеспособности в феврале 2009 года, который включал конкретные действия, направленные на следующее:

– погашение всех займов, процентов и расходов по Соглашению о займе и всем другим средствам, предоставленным правительством США;

– соблюдение федеральных требований к экономии топлива и производство транспортных средств с передовыми технологиями;

– достижение положительной чистой приведенной стоимости;

– оптимизация структуры затрат, капитализации;

– производство конкурентоспособной продукции на рынке США.

В случае невыполнения вышеназванных условий правительство США имеет возможность отозвать выданные кредиты.

Таким образом, низкое значение коэффициентов ликвидности, отсутствие прибыли, снижение показателей рентабельности свидетельствовали о том, что компания находилась на стадии спада. Уже в 2005 году компании следовало провести процедуру банкротства, что облегчило бы стадию восстановления. К 2008 года значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности достигли критических значений, сумма долга на конец 2009 года составляла 176 млрд, компания была не способна самостоятельно расплатиться по обязательствам и объявила о банкротстве.

10 июля 2009 года была завершена процедура банкротства американского концерна General Motors. В ходе реструктуризации число сотрудников сократилось на 11 %. На ликвидацию бывшей GM, которая после процедуры банкротства получила название Motors Liquidation Company выделено 1,7 млрд.

Новая структура акционеров компании General Motors после реструктуризации выглядела так: 60 % акций принадлежало Правительству США взамен на финансовую помощь, 12 % — Правительству Канады, вложившим 9,5 млрд, 17,5 % акций получил профсоюзный трастовый фонд, гарантирующий соцобеспечение работникам и пенсионерам, перед которыми у GM до банкротство была задолженность 20 млрд, а 10,5 % — кредиторы GM.

На рисунке 1 представлена динамика изменения выручки и прибыли обновленной GM.

Рис. 1. Динамика финансовых показателей обновленной GM, млрд. долл. США

В ноябре 2010 года General Motors провела одно из крупнейших IPO в Соединенных Штатах Америки. В ходе проведения IPO были проданы акции, принадлежащие Правительству США, Канады и пенсионному трасту на сумму 23,1 млрд. По результатам 2010 года автомобильный концерн впервые за 7 лет (с 2004 года) получил прибыль 4,7 млрд.

Как видно из графика прибыль компании после реструктуризации положительная за исключением 2017 года. Таким образом, после проведения реструктуризации финансовое состояние компании улучшилось относительно периода 2005–2008 годов, новая GM сразу вступила сразу на стадию зрелости с обновленной финансовой стратегией, так как у компании на момент старта уже были сформированы производственные мощности, имелась рабочая сила.

Вступление на стадию зрелости сказалось на показателях рентабельности и ликвидности, которые стабилизировались (таблица 2). Показатели ликвидности улучшились, до 2016 года компания была способна погасить свои краткосрочные обязательства с помощью оборотных активов, что является хорошим показателем для компании автомобильной отрасли. Показатели темпа роста объема продаж, достигают максимального значения в 2011 году, после чего темпы роста начинают снижаться, что является характерной тенденцией для стадии зрелости.

Динамика основных финансовых показателей

Показатель

Источник: moluch.ru

Антикризисные решения: как повлиять на жизненный цикл товара и бизнеса

Нет такого товара, который бы всегда пользовался одинаково высоким спросом. У каждого продукта и даже компании есть свой жизненный цикл. Все проходят схожий сценарий: рождение, рост, зрелость, старение.

Но руководство компании может повлиять на продолжительность жизненного цикла своего товара. Как это сделать, рассказала генеральный директор агентства MediaGuru Анастасия Можаева.

Сначала поговорим о популярных моделях жизненного цикла товара, компании и отрасли, а дальше — о разных стратегиях развития и о том, как выбрать оптимальный путь для своего бизнеса и как работать в нынешних непростых условиях.

Жизненный цикл товара

Согласно концепции Теодора Левитта, жизненный цикл товара состоит из четырех периодов:

На каждом этапе товар имеет разный спрос. Во время внедрения прибыль может быть даже отрицательной, но на пути к зрелости она растет. Дальше ее ждет стабильность, а потом — спад.

Продукты появляются, видоизменяются и исчезают — это стандартный процесс. Например, жизненный цикл пейджера начался в 50-х годах прошлого века. Тогда он применялся в работе медучреждений. Стремительный рост продукта начался во время Олимпиады-80 в Москве.

После 90-х пришло время зрелости — пейджерами стали пользоваться везде, не только в больницах. Тогда товар был на пике популярности. Но к 2000 на рынок пришли сотовые телефоны и постепенно вытеснили пейджеры.

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации похож на жизненный цикл человека. Один из ведущих мировых бизнес-экспертов Ицхак Адизес предложил свою модель развития компании. Начинается все от рождения идеи и завершается смертью. Также он обозначил, какие формы работы соответствуют каждому периоду жизни компании и когда ждать опасных моментов.

Лучшее время для компании — это период стабильности. Здесь развивается и производство результатов, и администрирование, предпринимательство, интеграция. Причем опасные периоды уже позади, а до следующих еще далеко.

На графике изображен жизненный цикл в общем масштабе. Но даже на этапах старения, склоки и бюрократизма есть шанс вернуть высокие позиции. Ниже поговорим об антикризисных стратегиях и способах трансформации бизнеса под запросы пользователей.

Стратегии

Есть компании, которые работают десятки и даже сотни лет. Они трансформируются под постоянно меняющиеся запросы клиентов и выходят на глобальный рынок.

Существует три типа ведения бизнеса.

На начальном этапе компанией движут личные идеи, харизма и амбиции инициаторов стартапа. Для них не так важны денежные аспекты или продвижение по карьере. Главное — произвести товар или услугу.

Если встает вопрос о масштабировании компании, выходе на новые рынки или расширении влияния, маленькой командой не обойтись. К учредителям присоединяются ТОП-менеджеры с разными взглядами и идеями. Происходит переориентация на производство и результат.

Но при этом административные функции часто отходят на второй план. Если компания вовремя не обратит на это внимание, ее ждет разлад, как в басне «Лебедь, рак и щука». Каждый менеджер будет занят реализацией своей идеи, не учитывая общее положение дел в компании.

На этом этапе нужно понимать миссию компании — для чего она работает. Когда в штате тысячи сотрудников, важна социальная значимость бренда, чем продукт полезен людям. Понимание этого мотивирует сотрудников двигаться дальше и достигать результатов. Во главе должна стоять не цель обогащения инвесторов или единоличного руководителя, а что-то большее.

Google провел исследование, чтобы определить зависимость между выручкой и типом компании. Анализировались данные за последние пять лет. Результат исследования показал, что клиентоориентированные компании развиваются быстрее. Средний рост за год — 26%.

Жизненный цикл рынка

У рынка тоже есть жизненный цикл. Он схож с этапами развития товаров и организаций, которые находятся внутри него.

Рассмотрим жизненный цикл рынка на примере производства нефти. Сейчас это зрелый рынок. Предложений гораздо больше, чем спроса. Бизнес готов продавать нефть с низким коэффициентом прибыли, чтобы на складах не скапливались большие запасы. Но уже скоро может начаться этап старения этого рынка, потому что на смену бензину приходят альтернативные виды топлива.

Если посмотреть на рождение рынка, мы увидим высокие темпы роста, низкую конкуренцию, отсутствие товарозаменителей. На этом этапе компании имеют серьезный потенциал, чего не скажешь о периоде старения — там высокая конкуренция, мало современных технологий и возникает падение продаж во всех направлениях.

Стратегии развития компании

Есть три типа стратегий, которые применяет бизнес в зависимости от ситуаций на рынке и целей компании.

Характерно изменение, расширение ассортимента, внедрение в работу новых практик, технологий.

Стратегии, к которым обратятся многие компании после пандемии. Они предполагают осторожное продвижение бизнеса, решения для оптимизации и восстановления деятельности: сокращение зарплат, рабочих единиц или направлений внутри организаций.

Применяются при резком сокращении расходов или ликвидации компании.

Остановимся подробнее на стратегии роста.

Матрица «Товар-рынок»

Существует матрица Ансоффа, которая помогает выбрать один из трех видов стратегий роста:

• Концентрированный рост — развитие уже существующего продукта.
• Диверсифицированный рост — освоение новых отраслей.
• Интегрированный рост — установление или усиление контроля над компаниями, с которыми взаимодействует бренд. Интеграция может быть:
• вертикальная — включение в состав компании новых структур, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта. Например, компания по производству молочной продукции покупает ферму поставщика;
• горизонтальная — объединение компаний, производящих аналогичные товары и услуги. Например, автомобильный бренд покупает компанию-конкурента для расширения производства, влияния или других целей.

Матрица «Товар-рынок» помогает выбрать стратегию, исходя из новизны продукта и рынка.

По матрице видно, что интегративный рост возможен для любого товара. Неважно, новый или старый продукт вы представляете на рынке. Стратегии диверсификации подойдут для нового товара, который поступил на новый рынок. В остальных случаях лучше отдать предпочтение стратегиям концентрированного роста.

Стратегии концентрированного роста

Существует девять основных стратегий концентрированного роста для бизнеса:

• увеличение доли на рынке;
• слияние и поглощение;
• рационализация доли;
• расширение ассортимента;
• создание продуктов-заменителей;
• улучшение характеристик существующих продуктов;
• выход на новые сегменты рынка;
• освоение новых каналов сбыта;
• выход на новые географические рынки.

Если подобрать верный путь развития, результат положительно скажется на бизнесе и жизненном цикле товара.

Увеличение доли на рынке

Как правило, если предприниматели решают увеличить долю присутствия на рынке, снижают стоимость продукта. Но это может привести к потере качественных характеристик товара и прибыльности.

Многие компании обожглись об эту стратегию.

Долю они увеличили, но маржинальность и выручка остались под большим вопросом.

Рационализация доли

Противоположность предыдущей стратегии — рационализация доли. Подумайте, от какой-то части продукции вы можете отказаться. Возможно, это поможет сократить расходы на малоприбыльное производство и перенаправить бюджет на более перспективные направления.

Слияние и поглощение

Если организация имеет ресурсы, она может купить более слабую компанию. Это поможет расширить ассортимент, улучшить характеристики существующих продуктов или выйти на новый рынок.

Освоение новых каналов сбыта

Освоение новых каналов сбыта — то, о чем бизнес должен задуматься во время и после пандемии. В первую очередь это касается компаний, которые понесли большие финансовые потери и не работали во время самоизоляции.

Сейчас со всех сторон слышна информация, что пандемия может повториться. Чтобы бизнес был готов встретить вторую волну, осваивайте новые каналы сбыта. Учитесь продавать через собственный сайт, приложения, соцсети, мессенджеры, различные маркетплейсы и сервисы по доставке.

Даже если пандемия не придет снова, вы будете готовы встретить обновленных клиентов. За месяцы самоизоляции у них изменились требования к условиям потребления. Пандемия даст развитие трем направлениям:

• переходу на дистанционные методы работы;
• росту рынка всевозможных доставок;
• приобретению товаров на онлайн-сервисах.

Что нужно сделать сейчас

• Пересмотрите условия доставки

Пользователи становятся более придирчивыми. Условия доставки влияют на выбор интернет-магазина. Не делайте ее слишком дорогой или предлагайте бесплатно хотя бы для клиентов со средним чеком.

До сих пор не все ритейлеры перешли на безналичный расчет. Если вы среди них, займитесь решением вопроса.

• Внедряйте разные каналы коммуникации с пользователями

Общайтесь с аудиторией там, где ей удобно: работайте с мессенджерами, соцсетями, проводите онлайн-шоппинги и конференции.

• Проверьте работу мобильной версии сайта

Тренд на трафик с мобильных устройств будет расти. Сейчас он уже догнал десктопы. Поэтому если мобильная версия сайта загружается медленно или с ошибками, время ее оптимизировать.

• Автоматизируйте внутренние процессы

Постарайтесь построить работу в компании так, чтобы в один момент все сотрудники могли покинуть офис, но работа не остановилась.

Часто слышу от клиентов, что переход на онлайн к ним не применим, их аудитория так не покупает и сами они тоже не пользуются доставкой. Но, возможно, клиенты на шаг впереди, а бренд этого не заметил. Поэтому учитывайте: если так не делаете вы, это не значит, что так не делают остальные. Следите за конкурентами и не отставайте от рынка. Применяйте стратегии роста для продления жизненного цикла продукта и компании.

Материал подготовлен специально для Rusbase

Источник: www.mediaguru.ru