Внешняя среда модели бизнеса

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя пробле­мы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

· исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

· процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

· базовые функции управления (стратегическое планирование и реализа­цию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и коорди­нацию);

· вопросы групповой динамики и руководства;

· вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают из оперирования фирмы не в странах ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в пер­вую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурент­ные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных про­цессов и иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фир­мой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответ­ствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ро­лей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опас­ностей – в негативном варианте).

5 принципов успешного бизнеса. Внешняя среда

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспе­чения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие оп­ределяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, – людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менедж­мент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения – несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом пред­определяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в дру­гой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а следовательно, правильного формирования и развития отношений фир­мы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Не­редки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и насе­ления (например закрытие местного предприятия).

Основы бизнеса. Вызовы внешней среды

Кроме того, руководство международной фирмы вынуждено принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

Внешняя среда международного бизнеса: среда косвенного воздействия.

«Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации».

Глобальная среда (среда косвенного воздействия) — наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

Глобальная среда бизнеса

В глобальной среде бизнеса мы выделяем шесть групп сил, оказывающих косвенное воздействие на бизнес:

Социокультурные силы — включают в себя изменение демографической ситуации, образовательного уровня, системы здравоохранения и социального обеспечения, (трудовой) мобильности, привычек и увлечений людей, образа жизни, приоритетов поколений (ценностей людей), традиций и т.п.

Технологические силы — под ними понимаются такие изменения в научно-технической сфере как научно-технический прогресс, устаревание знаний, внедрение новых технологий, а также действие кривой научения (опыта) — уменьшение себестоимости продукции, прямо пропорциональное совокупному объему выпуска.

Силы торговли — это изменения в принятых моделях бизнеса, открытие новых способов деловых отношений и механизмов их регулирования. Слово «торговля» в данном случае понимается в широком смысле — как установление баланса обмена между деловыми организациями и бизнеса с его клиентами.

Экономические силы — включают динамику уровня инфляции, процентной ставки (ставки дисконта), налоговых ставок, валютных курсов, уровня доходов населения, общей структуры расходов людей, эластичности спроса и предложения, привлекательности рынка для иностранных инвесторов, а также изменение объемов золотовалютных резервов страны.

Экологические силы — влияние сил природы: погоды и климата, рельефа и структуры местности, наличие природных ресурсов, частота стихийных бурь и природных катаклизмов и т.д.

Правовые силы — изменения в законодательстве, нормативных актах и деятельности регулирующих организаций, непосредственно не связанных с основной деятельностью компании, однако опосредовано влияющих на бизнес. Например, введение дополнительных таможенных пошлин на экспорт нефти может привести к падению спроса на видеотехнику, видеокассеты и DVD: больше нефти останется на внутреннем рынке — усилится конкуренция, чуть снизятся цены на бензин и, следовательно, пассажирские перевозки — люди в отпуске будут больше ездить и меньше смотреть видео. Кроме того, в политические силы входит изменения уровня преступности, степени правового обеспечения бизнеса и мер пресечения за экономические и иные правонарушения.

Политические силы — связаны с общей внешней и внутренней политикой правительства, стабильностью политической ситуации, политической поддержкой и политическими гарантиями.

Внешняя среда международного бизнеса: среда прямого воздействия.

Локальная среда (среда прямого воздействия) — это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение ЭлвараЭлбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. На наш взгляд это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Мы предлагаем распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил.

А) Интересы и мнения клиентов.

Индивидуальные клиенты

Корпоративные клиенты

Три категории: клиенты, приобретающие продукт для:

Источник: megalektsii.ru

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

Ахтямова, Д. И. Внешняя среда организации и выбор модели управления / Д. И. Ахтямова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – 12. – С. 28-34.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ВЫБОР МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Д.И. Ахтямова , магистрант

Башкирская академия государственной службы и управления при Главе Республики Башкортостан

Аннотация. Системный подход к управлению организацией – ключ к пониманию ее устройства, закономерностей и принципов работы, а также условий развития и жизн е способности. Применение системного подхода в управлении организацией обусловлено необходимостью учета как внутренних аспектов управления, так и возмущающих во з действий внешней среды и взаимодействия с ней. Представление о х арактер е воздейс т вий влияет на выбор модели управления , в том числе при прогнозировании показателей деятельности.

Ключевые слова: система управления, в нешняя среда организации, стратегическое планирование , бифуркация .

Коммерческая о рганизация как откр ы тая система взаимодействует с внешней средой, при этом характер взаимодействия зависит от множества факторов. Для иде н тификации внешней среды и степени ее влияния на организацию можно выделить следующие основные типы воздействия : со стороны мирового пространства , гос у дарства , общества и различных групп , конкурентной среды , потребителей , п о ставщиков , природных сил , технологий и т.д .

Влияние может быть выражено как в предоставлении возможностей для роста и развития (потребители), так и в наложении ограничений (государство).

Внешняя среда организации при ра с смотрении ее деятельности учитывается в нескольких аспектах:

– в виде возмущающих воздействий на деятельность организации ;

– при выборе способа интеграции в пространство социально-экономической деятельности (инсорсинг, аутсорсинг, ви р туальная интеграция);

– требования к внутренней среде орг а низации для адаптации к волатильности внешней среды и трудной прогнозируем о сти ее состояний;

– поиск возможностей для изменения внешней среды.

Влияние внешней среды на результаты деятельности организации и общее фун к ционирование рассматрива е тся в рамках системного подхода. Данная концепция представляет организацию , как систему управления из управляемых и управля ю щих элементов , связанных общей целью.

Объект и субъект управления, упра в ляющая и управляемая системы находятся во взаимодействии. В центре внимания оказываются управляемая система, стру к тура, параметры и другие характерные черты , что и являе тся целью исследов а ния [1 ].

При таком подходе применимо испол ь зование модели системы управления об ъ ектом с позици и кибернетики. Проектир о вание конкретной системы управления я в ляется важным этапом, от которого зав и сит адекватность отображения в ней кл ю чевых закономерностей, процессов, сист е мообразующих элементов и т.д. Такого рода модели представляют собой непр е рывные циклы планирования и управления по обратной связи. Отклонение плановых (ожидаемых) и фактических показателей служит основой для пр оведен ия коррект и рующих мероприятий с целью повышения эффективности функционирования объе к та управления .

Такой подход полностью оправдан, е с ли речь идет об организации или иной си с теме как условно закрытой или открытой в среде, для функционирования в которой применимо долгосрочное планирование. Тогда отклонение показателей обусловл е но , в большей мере, не внешней средой, а внутренними причинами и ли возмуща ю щим воздействием внутренней природы .

Но необходимость учета влияния вне ш ней среды на показатели функциониров а ния объекта вносит свои коррективы при проектировании систем управления. Все чаще современным организациям части ч но или полностью приходится принимать решения в условиях неопределенности, выраженной в неопределенности знаний о внешней среде и непредсказуемости ее п о ведения. А повышение эффективности управления системой достигается, как и з вестно, за счет повышения знаний о си с теме (по У. Эшби) .

Кроме объема адекватной информации о внешней среде, выделяют и другие ее характеристики . Подвижность представл я ет собой скорость изменений, происход я щих во внешней среде организации. Сложность внешней среды выражается в разнообразии и вариативности факторов , которые оказывают влияние на деятел ь ность организации.

Игорь Ансофф описывает три основные системы управления, применяемые в зав и симости от потребностей фирмы , каждая последующая из которых является эвол ю ционным продолжением предыдущей: система управлени я на основе контроля, система управлени я методом экстрапол я ции, предпринимательская система упра в ления [ 2 ].

Внешняя среда при исследовании и анализе определяет выбор модели упра в ления организацией как систем ой . Если в основу классификации положить опред е ленность знаний о внешней среде и пре д сказуемость ее поведения , то характер и стика систем управления организацией б у дет выглядеть следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Представление о внешней среде организации и выбор модели управления

Относительная стабильность внешней среды позволя ет использовать для план и рования ретроспективные данные или о г раничиваться текущими результатами де я тельности. Подход к управлению такого типа называют управлением на основе контроля. В этом случае реализуется одна из основных управленческих функций – контроль , как мера соответствия плана и достигнутого результата. В качестве п р и чин ы существенного отклонения показ а телей функционирования объекта может выступать недост ат очно подробная инс т рукция исполнителям или несоответс т вующая уровню выполняемой работы кв а лификация работников . Кроме человеч е ского фактора, можно выделить произво д ственный, технологический и т.д.

Управление на основе экстраполяции тенденций как основы долгосрочного пл а нирования деятельности фирмы стало сл е дующим этап ом развития метода управл е ния . Тенденции могут касаться прогноз и рования поведения внешней среды: объ е мов потребления конкретного товара , п о явления новых игроков на рынке и т.п. Прогнозируемые изменения могут быть сопряжены и с внутренними изменениями (например, с увеличением мощностей производства). Стоит отметить, что да н ный метод управления предполагает еди н ственный сценарий возмущающего во з действия на объект управления . Как и в случае управления на основе контроля , измеряются показатели отклонения с о стояния объекта от желаемого.

Возросшая нестабильность внешней среды в 60-70-х гг. XX века порождает н е обходимость смены поведения фирм с оперативного на стратегическое. Ориент а ция на анализ прошлого опыта, когда п о тенциал существующих рынков позволяет расти производству и прибыли, становится неактуальной в новых условиях. В упра в лении появляет ся понятие стратеги и , как попытка противостояния усложнившемуся внешнему окружению.

Новый управленческий подход – упра в ление на основе стратегического планир о вания – означает предвидение и регулир о вание с учетом факторов внешней среды как возмущающих воздействий. В выш е названной классификации (рис. 1 ) третий тип внешней среды предполагает такое представление об изменения х в ней, когда новые вероятные состояния детерминир о ваны. А п ланирование подразумевает, что воздействие извне так или иначе опред е лен о для учета в модели системы управл е ния, спроектированной для принятия управленческих решений .

Понятие определения состояний вне ш ней среды в данном контексте возможно на основе рассмотрения сценарного по д хода. В классическо м варианте предпол а гают три сценария развития событий: на и более вероятный, оптимистический и пе с симистический.

В случае более сложной внешней среды ее состояния характеризуются случайным распределением. В таких условиях вариа н ты поведения внешней среды не уклад ы ваются в о множество из трех вероятных исход ов . Примером такого рода внешней среды может служить конкурентная среда, когда поведение оппонентов организации непредсказуемо , и каждая сторона ко н фликтного поведения преследует свои ц е ли. Тогда для принятия решений испол ь зуют математический аппарат – теори ю игр.

Внешняя среда (природа) может нах о диться в одном из ограниченного или н е ограниченного множества детерминир о ванных, но случайно (стохастически) ра с пределенных состояний.

В качестве оппонентов для организации в общем случае могут выступать предст а вители одной из сторон в отдельности или их совокупность, среди которых можно выделить группы:

1. стороны из конкурентного окруж е ния. Их поведение – это стратегия, которая неизвестна;

2. потребители продукции фирмы (н а селение, промышленность, государство и другие группы потребителей). Их повед е ние – это предпочтения и нужды, текущие и будущие;

3. отраслевое влияние, которое выраж а ется в «правилах игры»;

4. прямое влияние мирового простра н ства, государства, общества и среда ко с венного воздействия представлены сов о купностью множества факторов, одним из методов анализа которых является PEST-анализ и его разновидности.

Для каждого состояния внешней среды Si возможна реализация одной из набора стратегий экономического объекта упра в ления Rj . Исход каждого решения Vji о п ределяет ся оценкой прироста (потери) конкретного показателя, оценкой риска реализации и ли другими критериями (табл. 1 ) [ 3 ] .

Таблица 1 . Матрица исходов (результатов) решений

Источник: economyandbusiness.ru

Внешняя среда организации

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Понятие и основные характеристики внешней среды
организации
Модели внешней среды организации
Взаимодействие организации с внешней средой
Методы анализа внешней среды. PEST-анализ
Метод SWOT – анализа
Стратегии организации в отношениях с внешней
средой

2. Понятие и основные характеристики внешней среды организации

Внешняя среда организации – это совокупность факторов, находящихся за
пределами организации и оказывающих на нее воздействие
Основными характеристиками внешней среды являются:
Сложность – количество факторов внешней среды на которые организация должна
отреагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Сложность среды
тесно связана со сложностью производства – число используемых в производстве
компонентов, разнообразие технологий, ассортимент выпускаемой продукции и т.д.
Подвижность – скорость с которой происходят изменения во внешней среде. Общая
тенденция – увеличение скорости изменений во внешней среде, но для одних
организаций внешняя среда меняется медленнее, чем для других (производство
пищевых продуктов и компьютеров или мобильных телефонов). Тоже можно сказать
об отдельных подразделениях организации. Подвижность внешней среды выше для
отделов маркетинга и исследований и ниже для производственных цехов.
Неопределенность – наличие или отсутствие информации по конкретному фактору, а также
точность и надежность информации, наличие или отсутствие возможности
спрогнозировать ситуацию. Для оценки неопределенности используют шкалу,
включающую 4 уровня: низкая, умеренная, умеренно высокая, высокая.
Неопределенность пропорциональна сложности и изменчивости внешней среды
Взаимосвязанность факторов внешней среды — сила, с которой изменения одного фактора
внешней среды воздействует на другие факторы. Сильна взаимосвязанность ценовых
факторов – повышение цен на поставляемые ресурсы приводит к росту цен на
продукцию, снижению спроса и объемов сбыта.

3. Модели внешней среды организации. Модель 1.

4. Характеристика модели 1

В модели 1 выделены два основных уровня внешней среды организации:
Ближняя среда прямого воздействия (деловая среда организации)
Основные элементы деловой среды организации:
—
Потребители товаров и услуг (влияют на организацию через предпочтение известных марок
товара, определенного уровня цен, через требования к качеству, дизайну и т.д.)
—
—
—
—
—
—
Поставщики материалов, электроэнергии и т.д. (создают ресурсную зависимость,
заставляют повышать себестоимость, вынуждают снижать качество товаров)
Конкуренты (конкурентами являются организации, реализующие схожую продукцию на одних и
тех же рынках, одним и тем же потребителям)
Инфраструктура – совокупность отраслей, предприятий и учреждений,
призванных создавать условия для нормальной деятельности организации, обеспечивать ее
финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным обслуживанием, консультационными,
аудиторскими, страховыми услугами
Государственные и муниципальные организации (влияют через принятие нормативных актов,
лицензирование, налоговую политику, размещение госзаказов, применение административных и
экономических санкций и т.д.)
Макросреда организации (среда косвенного воздействия):
Политическая система ( конституционные основы, формы собственности, особенности
законодательства, политическая стабильность)
Экономическая система (уровень жизни, коньюнктура рынка, цены)
Социальная система (социальные нормы, этические нормы, мировоззрение, традиции)
Технологическая система (развитие науки, развитие технологий, в т.ч. информационных)
Ресурсная система ( природные ресурсы, демографические ресрусы, инфраструктура,
территориальное положение)

5. Модели внешней среды организации. Модель 2.

6. Взаимодействие организации с внешней средой

– это двусторонний
процесс, характер которого зависит от:
Интенсивности обмена энергией, информацией, товарами, услугами
Характеристик внутренней среды
Параметров внешней среды
Наличия внутренних ограничивающих факторов (неэффективная
система управления, низкое качество товара, низкая квалификация
персонала, старение основных фондов и т.д.)
Действия внешних ограничивающих факторов (экономическая
нестабильность в стране, разрыв межотраслевых связей,
несовершенная система налогообложения, неэффективная
финансово-кредитная система, наличие теневой экономики
Важнейшей характеристикой организации в отношениях с внешней средой
является ее адаптивность.
Адаптивность – это способность организации приспосабливаться в
изменениям внешней среды путем корректировки целей, выработки
новых стратегий, внедрения нововведений, совершенствования
организационной структуры, обучения персонала и т.д.
Адаптивность – один из важнейших критериев оценки эффективности
организаций, значимость которого по мере эволюции и усложнения
деловой среды возрастает

7. Методы анализа внешней среды. PEST-анализ

применяется для анализа макроокружения организации, дальней внешней среды,
которая хотя и является общей для всех организаций, но в зависимости от специфики
деятельности организации и конкретной ситуации в которой она находится, оказывает
специфическое воздействие на организацию.
Аббревиатура PEST – это сочетание первых букв английских слов:Policy – политика,
Economy — экономика, Society — социум (общество), Technology – технология.
PEST-анализ
Анализ влияния параметров дальней внешней среды
Политические
Экономические
Социокультурные
Изменение
Динамика
Изменение
базовых
положения России
на международной
арене
Изменения во
властных
структурах
государства
Отношения с
органами власти
Изменения в
законодательстве
Государственное
регулирование
изменений в
экономике
Изменение ставки
рефинансирования
ЦБ России
Инфляционные
процессы
Основные
внешние издержки
Экономические
стратегические
альянсы
Изменение курса
национальной
валюты
ценностей
Изменение уровня и
образа жизни
населения
Экологические
изменения
Демографические
изменения
Изменения
структуры доходов и
расходов населения
Технологические
Государственная
промышленная
политика
Тенденции в сфере
НИОКР
Новые технические
решения
Новые продукты
Новые
производственные и
коммуникационные
технологии

8. Основные факторы PEST — анализа

9. Матрица анализа внешней среды организации

10. Метод SWOT — анализа

SWOT – анализ метод стратегического планирования, используемый для
оценки внутренних и внешних факторов и явлений, влияющих на развитие
организации
Аббревиатура SWOT – это сочетание первых букв английских слов:Strengths – сила,
Weaknesses — слабость, Opportunities — возможности, Threats – угрозы.
Сила организации – преимущества, достоинства организации, такие как доступ
к уникальным ресурсам, передовые технологии, высокое качество продукции,
квалифицированный персонал, известность торговой марки и т.д. Все это –
активы организации в конкурентной борьбе
Слабость организации – недостатки организации, отсутствие чего-то важного
для функционирования организации, нечто ставящее ее в неблагоприятные
условия. Слабые стороны могут быть связаны: с отсутствием четкого видения
перспектив развития, устаревшими методами управления, низкой
управляемостью, дефицитом бюджета, негативным имиджем у населения,
недостаточной квалификацией исполнителей и т.д. Это пассивы организации.
Возможности – предоставляемые внешней средой условия деятельности,
позволяющие использовать сильные стороны и укрепить слабые,
благоприятные обстоятельства, которые может использовать организация ,
чтобы получить преимущества
Угрозы – события и факторы внешней среды, которые могут оказать
негативное воздействие на организации и ухудшить ее положение на рынке.
Например – более дешевые технологии у конкурентов, новые налоги,
повышение процентных ставок по кредитам, угроза поглощения другой
организацией и т.д.

11. Матрица SWOT — анализа

12. Основные вопросы для SWOT — анализа

В процессе SWOT-анализа необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1. Каковы сильные и слабые стороны организации (текущие и прогнозируемые)?
2. Каково влияние внешней среды на организацию (текущее и прогнозируемое,
позитивное и негативное)?
3. В какой мере сильные стороны организации позволяют ей воспользоваться
открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?
4. В какой мере слабые стороны организации этого не позволяют.
5. Какую оценку следует дать деятельности организации в целом и ее отдельным
направлениям (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?
6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей,
возможностей и угроз?
Практическое использование данных SWOT предполагает соотнесение слабых и
сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами и ответы
на вопросы:
Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?
Позволят ли сильные стороны избежать угроз?
Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?
Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?

13. Стратегии организации в отношениях с внешней средой

Стратегия – это долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, обеспечивающее реализацию миссии и достижение целей организации.
1. Буферные стратегии. Организация стремится максимально изолировать себя от воздействий
других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, независимость и укрепить
границы. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций:
Стратегия автономии от внешней среды, или стратегия создания запасов, когда организация,
запасая сырье, накапливая информацию, аккумулируя другие ресурсы, становится независимой (на
определенное время) от других организаций. Неудачно применяемая стратегия автономии грозит
известной изоляцией организации от внешней среды, что в конечном счете может привести к
негативным последствиям.
Стратегия ужесточения контроля за входом и выходом организации. Данная стратегия
проявляется прежде всего в жесткости организации по отношению к внешней среде с целью
обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность этой стратегии заключается в формализации и
постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в
отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и
неизменных условий продажи или покупки ресурсов).
Стратегия экспансии, когда изоляция от внешней среды достигается путем расширения
организации или завоевания большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает
сопротивление внешней среды (по крайней мере пассивное) и очень редко — потребность помогать и
сотрудничать.
Буферные стратегии можно считать целесообразными, когда организация завоевывает авторитет и
стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы, а также в периоды
неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными
единицами внешней среды, когда организации очень важно сохранить относительную независимость
от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных
целей

14. Стратегии организации в отношениях с внешней средой ( продолжение)

2. Стратегии установления взаимосвязей. Этот набор стратегий по своей направленности
противоположен буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании
стратегий установления взаимосвязей — упорядочить обменные отношения организации,
расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде.
Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.
Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации
устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе
эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично
вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для
расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем
реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание
и поддержание высокого положительного имиджа, формирование связей с надежными
партнерами.
Стратегия взаимной диффузии, суть которой состоит во взаимопроникновении отдельных
направлений деятельности нескольких (хотя бы двух) организаций. В частности, это может быть
совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании
необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная
финансовая поддержка на условиях доверия и т.д. Данная стратегия также требует
положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешней
среды.
Стратегия сращивания и слияния, которая сводится к объединению отдельных организаций в
союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях
рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут
возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.
Применение рассмотренных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и
институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и
многих других факторов.

Источник: ppt-online.org