СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.
Из опыта Магнитогорского металлургического комбината
Статья посвящена теоретическим и практическим вопросам построения эффективной системы мотивации на промышленном предприятии. Для построения системы мотивации персонала предлагается интегрировать систему сбалансированных показателей и систему управления персоналом. Через систему сбалансированных показателей происходят конкретизация и доведение стратегии предприятия до каждого подразделения и сотрудника, а через механизмы системы управления персоналом осуществляются мотивация и стимулирование персонала к достижению поставленных целей.
История и методология системы сбалансированных показателей
В начале 1990-х гг. профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) [1].
Лекция 6: Сбалансированная система показателей (ССП). Введение. Финансовая составляющая
Словарь управления персоналом. Система сбалансированных показателей (ССП) — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения долгосрочной (стратегической) эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразует стратегическое планирование и управление из теоретической плоскости в ключевую деятельность предприятия.
Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.
Каплан и Нортон описывают новые идеи системы сбалансированных показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долгосрочные программы и проекты, в развитие взаимоотношений с клиентами не были столь существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью современных компаний эпохи информационных технологий — компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая сейчас средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации» [2].
В результате Каплан и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими: 1) удовлетворенность клиентов; 2) внутренние бизнес-процессы; 3) способность компании развиваться и расти.
Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие, как обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность, — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются или нет ее стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех ее уровнях. В конечном счете каждый сотрудник организации имеет личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, полностью связанных с общей корпоративной стратегией всей компании.
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех проекций (направлений, углов зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих проекций:
— проекция «финансы» — содержит финансово-экономические цели и показатели на уровне компании, отражающие финансовые интересы акционеров и инвесторов, достигаемые при реализации избранной стратегии;
— проекция «клиенты» — содержит рыночные цели и показатели, характеризующие способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения поставленных финансовых целей. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга;
— проекция «внутренние бизнес-процессы» — содержит цели и показатели, характеризующие эффективность ключевых стратегических бизнес-процессов, создающих потребительскую ценность для клиентов, отраженную в рыночных целях. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы, — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны;
— проекция «обучение и развитие» — содержит цели и показатели, отражающие способность компании обеспечивать эффективность ключевых стратегических бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетенций, навыков и знаний персонала, современных технологий, инновационного, организационного и информационного потенциалов компании. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
По всем проекциям (направлениям) необходимо разработать в компании такую систему количественных показателей, которая бы отражала все ключевые факторы развития бизнеса, приоритеты и степень достижения стратегического плана.
Ценность таких показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:
— стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким проекциям (направлениям);
— диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
— временных тенденций изменения эффективности работы компании;
— обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
— количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.
Цель таких показателей состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким проекциям) и, следовательно, добиться более мудрых долгосрочных решений.
Эти показатели бывают самого разного типа, в т. ч.: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах.
Они используются для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, они необходимы для целого ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с оптимальными показателями в отрасли.
Основная идея повышения степени эффективности функционирования компании подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности.
Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели или индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности предприятия.
Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей.
Таким образом, сбалансированная система показателей — это технология стратегического управления организацией, которая обеспечивает:
— организацию деятельности компании в соответствии с заявленными стратегическими целями;
— взаимосвязь между стратегическим, оперативным и бюджетным планированием;
— распределение ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами;
— оперативный контроль достижения стратегических целей;
— согласованность финансовых и нефинансовых параметров развития и прозрачность причинно-следственных связей финансовых характеристик с нефинансовыми [3].
Тщательно разработанная система сбалансированных показателей поддерживает четкое видение будущих ключевых индикаторов, а по прошествии времени позволяет нам точно определить степень достижения поставленных перед компанией стратегических целей. С помощью ССП финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.
После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сокращения расходов на производство.
Система сбалансированных показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (проекция «обучение и развитие»), эффективны ли процессы (проекция «внутренние бизнес-процессы»), довольны ли клиенты (проекция «клиенты»).
Принципы и методические рекомендации
построения эффективной системы мотивации на основе ССП
Поскольку система сбалансированных показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов, эта система может быть с успехом использована для создания эффективной системы мотивации персонала, прежде всего менеджеров.
Предлагаемая в данной статье система мотивации персонала на основе ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и ключевых факторов успеха (КФУ) через стратегические карты (СК), а затем контроля их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). КПЭ по сути являются измерителями достижения целей, а также показателями эффективности работы каждого подразделения и даже отдельного сотрудника. А поскольку достигать поставленные цели необходимо конкретным менеджерам, то необходимо для них создать такую систему мотивации, которая бы связывала их усилия с соответствующим адекватным вознаграждением.
Для построения системы мотивации персонала предлагается интегрировать ССП и систему управления персоналом. Через ССП происходят конкретизация и доведение стратегии предприятия до каждого подразделения, сотрудника, а через механизмы системы управления персоналом осуществляются мотивация и стимулирование персонала достигать поставленные цели.
Однако сам факт сообщения стратегических целей сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь то, что уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии компании и выполнения ими действий, противоречащих выполнению стратегии.
Как показывает опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных сотрудников зачастую не связаны между собой. Несмотря на то что сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать мотивация к достижению поставленных целей. Таким образом, сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных целей.
Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности.
Для фокусирования сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь достижения целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования целей с сотрудниками относятся: достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением (рис. 1). Ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей компании достигается в ходе построения сбалансированной системы показателей: сотрудники знают стратегические цели компании в целом, какие действия они должны предпринимать для достижения этих целей, и мотивированы на выполнение этих действий.
Согласование целей с сотрудниками и оплата труда
│ОпределениеРазработка/ Согласование Пересмотр Оценка Оплата
│стратегии Каскадирование целей целей степени труда
Система мотивации, основанная на ССП, должна отвечать таким требованиям, как:
— практичность: практическая реализуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности;
— прозрачность: система мотивации будет работать, если цели, оценочные показатели и система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии;
— рентабельность: рентабельность как важнейшая предпосылка внедрения новой системы мотивации в значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами компанией (подразделением);
— легитимность: основанная на ССП система мотивации персонала может быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым рамочным условиям.
На рис. 2 изображены этапы создания системы мотивации, основанной на ССП.
Алгоритм разработки системы мотивации
┌─┴──┐ Концепция ┌─┴──┐ Концепция ┌─┴──┐ Определение
│ I. │ системы │ II.│ системы │III.│ целевого
│ │ согласования / │ │ оплаты / │ │процесса системы/
└─┬──┘ цели / └─┬──┘ труда / └─┬──┘ мотивации /
На первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.
Этап 1. Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), уровень отделов и уровень отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как правило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными.
Цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником (рис. 3). Эти цели измеряют вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом.
ССП как источник формирования индивидуальных целей
│ Проекция │ │Ежедневные требования│
│ «Обучение и │ │ «Клиенты» │ ││Требования к ││
Источник: hr-portal.ru
Сбалансированная система показателей как технология управления компанией
Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Другое определение: ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации
ССП в первую очередь нацелена на достижение стратегии организации. Для достижения целей необходимо принимать верные управленческие решения, которые не должны быть хаотическими.
ССП дает ответ на вопрос: «Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?«
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Несмотря на свою интересность полноценно внедрить у себя ССП мало кому удалось. Этот процесс небыстрый и требует определенных условий. Но несмотря на это ССП достойно того, чтобы на него обратили внимание. Хотя бы потому что именно ССП является прародителем KPI , которыми любят оперировать нынешние руководители мало понимая, что вообще это такое и как его правильно применять.
Содержание скрыть
Что привело к появлению ССП?
До начала 90-х годов 20 века бизнес трактовался в первую очередь как машина для зарабатывания денег. Оценка компания проводилась исключительно на финансовых показателях, что ограничивало возможность проведения полноценного стратегического планирования.
В современных условиях бизнес рассматривается как система взаимоотношений между собственниками, сотрудниками, потребителями и государством. Сейчас недостаточно использования только финансовых показателей для оценки бизнеса и в 1992 г. два гарвардских профессора: Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая сразу же получила признание и начала активно применяться крупными компаниями.
Я уже упоминал ССП на страницах этого блога в публикации «Что такое KPI и когда стоит начинать их применять«. Повальное увлечение компаний KPI пришло к нам именно из ССП и сейчас компании соревнуются у кого их больше и сложнее формулы их расчета
Читать: Дизайн-мышление: эффективный способ разработки продуктов и услуг в бизнесе
Что же привело к появляению ССП? Сейчас наступила информационная эра, которая снивелировала то, что было справедливо и актуально для промышленной эпохи. Сейчас уже мало что решает часть рынка, которую занимает компания. Андриан Сливоцкий в своей книге «Зона прибыли» пишет, что проблема номер один сейчас для любого бизнеса это прибыльность.
Предприятие должно найти свою зону прибыли, где оно сможет заработать денег. Раньше все было просто — если ты владеешь большей частью рынка — ты король и это гарантировало тебе большие прибыли. Но засилье информационных технологий вынуждает компании работать практически в ноль. И таким образом компания попадает в бесприбыльную зону выбраться из которой можно только изменив свою бизнес-модель и найдя свой «голубой океан» (это уже из другой книги)
А ваш бизнес ориентируется на прибыль или на часть рынка?
Также пошатнулась парадигма, что для увеличения прибыли ваш бизнес должен постоянно расти. Сейчас же больше внимание следует уделять росту капитализации бизнеса, чем его росту. При этом если компания растет, то ее бизнес-модель не должна уничтожать капитализацию при росте. Рост — это тоже важно, но главное это то как он достигается . Высокие темпы роста очень тяжело поддаются управлению.
Сейчас компания должна идти по пути интегрированных бизнес-процессов, налаживать взаимоотношения с клиентами и поставщиками, ориентироваться на покупателя (клиентоцентричная бизнес-модель), глобализироваться, не забывать про инновации и управление знаниями (в т.ч. и управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих сотрудников и расциональное использование такого потенциала)
Как уже было сказано раньше в фаворе были только финансовые показатели и их обеспечивал бухгалтерский учет. Сам бухгалтерский учет меняется очень медленно и есть некоторые моменты, которым очень тяжело дать оценку в учете, особенно если речь идет про оценку нематериальных активов , таких как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, лояльность клиентов и это приводит к тому, что такие данные вы вряд ли увидите в финансовой отчетности и они как правило просто игнорируются учетом. А правильно ли это?
Именно невозможность отражения таких данных в учете и привело к созданию ССП. Эта система сохраняет традиционный финансовый учет с его отражением уже свершившихся событий. Однако данных учета уже недостаточно для полноценного управления компанией и ССП заполняет этот пробел и дополняет финансовые критерии критериями взаимоотношений с клиентами, внутренним бизнес-процессам и развитием и обучением персонала.
Организация рассматривается с 4 перспективах:
- Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR отделу) — Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?;
- Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам) — Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность ?;
- Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга) — Отвечают ли наши продукты ожиданиям клиентов либо превосходят их?;
- Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу) — Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?
Читать: Что такое инновационная бизнес-модель и этапы ее разработки
Для этих четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:
- управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
- операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
- маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
- финансы: выручка , прибыль, рентабельность, денежный поток.
ССП как система управления компанией
ССП оперирует как финансовыми так и нефинансовыми показателями, которые используются для принятия решений. При этом ССП подразумевает, что она является доступной для сотрудников всех уровней, которые принимают решения и они должны понимать все последствия принимаемых решений, в том числе и финансовые.
Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для внешних пользователей и внутренними характеристиками бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Основным принципом оценочных критериев есть «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Если компания хочет не только выжить на рынке но и преуспеть, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. ССП оставляет в качестве основного параметра финансовую составляющую, но одновременно акцентирует внимание и на другие показатели (см. схему выше).
И давайте поговорим про каждую группу критериев отдельно.
Финансовая составляющая
Бухгалтерский учет — язык бизнеса. Исторически так сложилось, что основными критериями любой деятельности были финансовые показатели. Финансовая мысль прошла долгий путь эволюции начиная от изобретения метода двойной записи до применения показателя ROI и бюджетов. Но такое засилие финансовых показателей вызывало много вопросов, чрезмерный акцент на краткосрочных финансовых результатов игнорировал стратегическое развитие компании и существующие нематериальные активы .
Когда от менеджеров требуют показывать краткосрочные высокие финансовые результаты, то они начинают идти на компромисс. Как можно повысить прибыль если доходы не растут? Урезание затрат приводит к увеличению прибыли, но может лишить возможностей создания более высокой экономической стоимости в будущем. Особенно будет вредить компании урезание затрат на обеспечения качества, о чем я уже писал ранее.
В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они показывают прошлое и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в данный финансовый период.
Но финансовые показатели нужны поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании. Как правило финансовые цели направлены на прибыльность, альтернативными финансовыми целями могут быть рост продаж или генерирование потока наличности.
Клиентская составляющая
Еще буквально 30-40 лет назад клиент играл небольшую роль, тогда бал правили поставщики и царили продуктоориентированные бизнес-модели. Но с развитием технологий в центре рынка оказался покупатель и теперь компания для того чтобы выжить на рынке должна иметь клиентоориентированную бизнес модель. И предприятия не должны упускать из вида ответ на вопрос «Как именно меняется клиент?»
Читать: Методологии разработки программного обеспечения
Поэтому необходимо удовлетворять клиента, сохранять свою клиентскую базу, привлекать новых клиентов, свою доходность и объем и долю целевого рынка. Важным моментом также есть лояльность клиента. Современная реальность такова, что покупатель не любит ждать и хочет чтобы его потребности удовлетворили.
Поэтому отталкивайтесь от потребностей клиента и стройте на этом свою цепочку создания стоимости, где первым звеном будут именно потребности клиента, а не имеющиеся в наличии активы компании.
Внутренние бизнес-процессы
Показатели относящиеся к данной группе направлены на оценку внутренних процессов, от которых в принципе зависит и способность удовлетворить клиента и достижение финансовых задач в целом. ССП выделяет те процессы, которые являются критическими для успешного выполнения стратегии и делает особый акцент на инновационных процессах.
Обучение и развитие персонала
Современный мир требует постоянного обучения. Компания не может расчитывать на успех в будущем если будет ориентироваться на текущие технологии. Организационное обучение и каръерный рост имеет три главных источника: людей, системы и организационные процедуры.
Первые три составляющие имеют большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва. Поэтому критическим моментом есть обучение персонала и развитие персонала.
ССП и причинно-следственные связи
Стратегия — это набор гипотез о причинах и следствиях. Цепь причинно-следственных связей есть основной принцип построения ССП. Например доходность основного капитала является следствием продаж, объем которых будет расти если присутствует лояльность клиентов. Одним из критических критериев является показатель своевременной доставки заказа.
То есть если мы будем сохранять лояльность клиентов путем соблюдения сроков доставки, то мы будем повышать наш финансовый результат. Но для этого нам надо улучшать внутренние процессы, ведь как иначе мы добъемся соблюдения сроков доставки. А как мы это можем сделать? Вариантом немного — путем повышения квалификации сотрудников.
Выводы
Система сбалансированных показателей — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
Для получения максимального эффекта от применения ССП требуется система автоматизации, которая будет позволять с помощью дашбордов визуализировать цель и показатель ее достижения.
Источник: www.antonpiskun.pro