Возможно ли воспроизвести бизнес модель zara в российских условиях

Zara, безусловно, нарицательное имя в мире моды. Компания привлекает различные взгляды в индустрии моды: одни называют бизнес-модель Zara революционной, а другие считают ее эксплуататорской и не оригинальной. Несмотря на это, компания, безусловно, успешна: в 2022 году стоимость бренда оценивается почти в 13 миллиардов долларов.

101 просмотров

Давайте разберем бизнес-модель Zara, историю компании и, самое главное, на то, как она зарабатывает деньги.

Краткая история Зары

Компания, известная как Zara, была основана в 1975 году Амансио Ортегой и Розалией Мера. Первоначально Зара называлась Зорба, но название было быстро изменено, так как оно носило то же название, что и местный бар. Первый магазин был открыт в Галисии расположенном в северной части Испании. Магазин специализировался на продаже моделей-двойников известных модных домов по низким ценам.

Компания открыла еще несколько магазинов по всей Испании в 1980-х годах, но не добилась по-настоящему массового роста. После того, как Амансио Ортега разработал концепцию «быстрой / мгновенной моды», сменил дизайн, производство и систему логистики и добился значительного сокращения производственного процесса и быстрее реагировал на изменения в моде премиум класса.

Кто заменит HM Home и Zara Home в России?

Эти изменения были в основном сосредоточены на основных принципах философии «мгновенной моды». К ним относятся:

• Быстрое воспроизведение тренда за счет использования информационных технологий;
• Значительное повышение производительности за счет практики групп (а не отдельных) дизайнеров, работающих над продуктами;
• Они используют дешевые материалы для своей продукции;
• Конкурентоспособное ценообразование за счет использования низкокачественных материалов и дешевой рабочей силы, которую обычно передают за границу в определенные страны из-за их более рентабельной (более дешевой) структуры заработной платы.

Кому принадлежит Зара

Zara принадлежит Industria de Diseño Textil Sociedad Anónima (Inditex), испанской многонациональной компании по производству одежды со штаб-квартирой в Артейхо, Галисия, в Испании. Inditex – крупнейшая группа фаст-фэшн в мире с рыночной капитализацией в 73,7 миллиарда долларов в 2020 году. Zara является крупнейшей дочерней компанией с 2007 магазинами в 96 странах, что составляет около 70% от общего объема продаж Inditex Group.

Миссия Zara

Миссия Zara заключается в том, чтобы

«давать клиентам то, что они хотят, и делать это быстрее, чем кто-либо другой».

Это прекрасно представляет ключевые ценностные предложения; возможность предоставлять дешевые, почти точные копии модных тенденций премиум класса и доставлять их быстро – практически за 15 дней от начала и завершения всего производственного процесса.

Как Зара зарабатывает деньги

Давайте посмотрим, как Zara зарабатывает деньги.

• Выручка от розничных продаж. Говорят, что Zara продает более 450 миллионов товаров в год, и значительная часть этих продаж приходится на ее розничные магазины. Компания имеет тысячи торговых точек почти в 100 странах мира. В этих физических точках продаются мужская, женская и детская одежда и аксессуары, а также ряд других товаров, таких как косметические товары, обувь и парфюмерия.
• Доход от онлайн-продаж. Онлайн-продажи также вносят значительный вклад в общий объем продаж Zara. Сообщается, что продажи электронной коммерции за 2022 год принесли 8,6 миллиарда долларов в общий доход от продаж. Это свидетельствует о продолжении устойчивого роста выручки от онлайн-продаж: 6,1 млрд долларов США в 2021 году, 4,8 млрд долларов США в 2020 году и 2,9 млрд долларов США в 2019 году. Компания планирует дальнейшее увеличение своего присутствия в Интернете и по-прежнему прогнозирует значительные возможности для роста.

Российский масс-маркет: как все устроено и что будет после возвращения Zara и H&M?

Канва бизнес-модели Zara
Бизнес-модель Зара

Давайте взглянем на канву бизнес-модели Zara.

[1] Потребительские сегменты Zara

Сегменты клиентов Zara состоят из:

Женщины, мужчины, дети, ориентированные на тренды, но экономные модники. Бизнес-модель Zara предполагает предоставление удобной, но модной одежды и аксессуаров мужчинам, женщинам и детям. Основной сегмент клиентов – это люди в возрасте от 18 до 40 лет, которые следят за модой, разбираются в технологиях и заботятся об окружающей среде.

[2] Ценностные предложения и преимущества Zara

Ценностные предложения Zara состоят из:

Бренд может предоставить недорогую одежду и аксессуары к ним, которые имитируют современные тенденции высокой моды.

[3] Каналы сбыта Зары

Каналы сбыта Zara состоят из:

• Розничные магазины и веб-сайт компании;
• Интернет-магазины партнеров;
• Социальные сети;
• Мобильное приложение;
• СМИ, реклама, информационные рассылки;

[4] Взаимоотношения с клиентами Zara

Взаимоотношения с клиентами Zara состоят из:

• Массовое обслуживание клиентов без персонализации. Ориентации на массовый сегмент клиентов с оперативным (транзакционным) обслуживанием без создания долгосрочных и персонализированных отношений с клиентами;
• Самообслуживание. Самообслуживание в Zara также является одним элементом взаимоотношения с клиентами, поскольку покупателям разрешено выбирать продукцию из доступного розничного каталога и покупать товары без необходимости значительной помощи, консультаций персонала;
• Обслуживание клиентов. Обслуживание клиентов является одним из наиболее важных секторов бизнес-структуры Зара, которая помогает клиентам решать любые вопросы и жалобы;
• Чувство общности. Социальные сети и фирменный стиль Zara передают постоянным клиентам чувство общности (сообщества) при покупке продуктов Zara.

[5] Потоки поступления доходов Zara

Потоки доходов Zara состоят из:

Продажи продукции в торговых точках и интернет-магазинах

[6] Ключевые ресурсы Zara

Ключевые ресурсы Zara состоят из:

• «Мгновенная мода» и скорость выводы новых моделей. Революционная бизнес-модель «мгновенной моды». Чрезвычайно короткие сроки и возможность быстро копировать последние тренды;
• Низкие расходы на оплату труда и материалы. Недорогие затраты на рабочую силу и дешевый материал для одежды;
• Интеллектуальная собственность;
• Персонал компании, преданный своему делу;
• Очень низкие расходы на рекламу всего 0,3% от общего дохода.

[7] Ключевые виды деятельности Zara

Основные виды деятельности Zara включают:

• Разработка и дизайн продукции;
• Производство;
• Доставка продукции и отгрузка;
• Обслуживание штаб-квартиры, торговых точек и онлайн-платформы;
• Маркетинг и реклама;
• Мониторинг трендов. Мониторинг новейших и самых популярных тенденций моды с использованием информационных технологий, в там числе социальные сети.

[8] Ключевые партнеры Zara

Ключевые партнеры Zara:

• Покупатели;
• Производители;
• Поставщики;
• Партнеры брендов от Inditex.

[9] Структура издержек Zara

Структура затрат Zara состоит из:

Конкуренты Зары

Вот некоторые из главных конкурентов бренда Zara:

• Shein. Shein – это китайский ритейлер фаст-фэшн, специализирующийся на продаже недорогой одежды с оптового рынка и широко представленный в Интернете. Он оценивается в 220 миллиардов долларов, что делает его самым ценным ритейлером модной одежды в мире в 2022 году;
• HM – это шведская многонациональная компания по производству одежды, основанная в 2008 году и уступающая по размеру только Inditex. В настоящее время у компании открыто более 4800 магазинов по всему миру;
• Gucci. Gucci – это люксовый бренд высокой моды, предлагающий широкий ассортимент высококачественной одежды и аксессуаров, таких как сумки, обувь, украшения для дома и так далее. Согласно данным за 2019 год, объем продаж в 487 магазинах компании составил 9,6 миллиарда долларов;
• Forever21. Forever 21 – это многонациональный ритейлер «мгновенной моды», который продает одежду для мужчин, женщин и детей, а также другие аксессуары, такие как сумки, обувь, косметику, парфюмерию и так далее. Штаб-квартира находится в Лос-Анджелесе, Калифорния, и имеет 540 магазинов по всему миру;
• Uniqlo. Uniqlo – это японская компания по производству одежды, которая специализируется на дизайне, производстве и дистрибуции повседневной одежды. Компания была основана в 1973 году и насчитывает более 30 000 сотрудников.

SWOT-анализ Zara
SWOT-анализ Zara

Давайте взглянем на SWOT-анализ бизнес-модели Zara.

Сильные стороны Зары

• Низкая оплата труда. Бренд использует рентабельную структуру заработной платы в некоторых странах, в которые он переносит свой производственный процесс, таких как Бангладеш, Армения, Испания, Марокко, Турция и Португалия;
• Материалы низкого качества. Zara может использовать материалы более низкого качества, чем стандартные, которые можно было бы ожидать, что позволяет им значительно сэкономить;
• Низкие траты на маркетинг и рекламу. Компания тратит значительно меньше, чем основные конкуренты на маркетинг и рекламу. Это позволяет прежде всего создавать впечатление бренда люксовой моды, ощущение эксклюзивности и редкости;
• Выгодная локация магазинов. Розничные магазины Zara являются одним из ее самых сильных активов и расположены в лучших местах по всему миру;
• «Мгновенной моды». Бизнес-модель «мгновенной моды», которой управляет компания, позволяет им быстро копировать тенденции высокой моды и создавать почти точные копии, которые можно быстро продавать по более низким ценам;
• Экспертное понимание тенденций в моде. Способность компании использовать свое глубокое понимание тенденций моды через различные ИТ-решения, в том числе через мониторинг социальных сетей для быстрого обнаружения и копирования этих тенденций, что позволяет им производить более 11 000 различных предметов в год;
• Реализация товаров без дисконта. Компания может продавать 85% своей одежды и аксессуаров по полной цене, что намного лучше отраслевого стандарта в 60%;
• Сезонная продажа одежды. Zara производит большую часть своей одежды сезонно, и только от 15% до 25% предметов одежды производится заранее. Это позволяет компании реагировать на быстрые изменения тенденций в определенные сезоны и избегать остаточного непроданного инвентаря, что также помогает создавать искусственный дефицит и повышать цены на одежду.

Слабые стороны Зары

• Низкие траты на маркетинг и рекламу. Компания очень мало инвестирует в маркетинг, и эта стратегия может в итоге иметь неприятные последствия, поскольку ее конкуренты инвестируют в рекламу как минимум в 10 раз больше, чем Zara;
• Система дистрибуции товаров. Централизованная система распределения (известная как Cube) подвергает производственный процесс риску возможных сбоев в доставке продукции из-за отсутствия дублирующих систем;

Возможности Зары

• Увеличение e-commerce. Бренд должен улучшить свое присутствие в Интернете и закрепиться в секторе электронной коммерции модной одежды;
• Глобализация бизнеса. Zara должна стремиться к достижению большей глобальной значимости, чтобы выжить в растущей конкуренции со стороны как местных, так и глобальных конкурентов.

Угрозы Зары

• Локализация бизнеса. Поскольку значительная часть продаж Zara реализуется в Европе, это оставляет ее открытой для усиления конкуренции со стороны растущей популярности некоторых ее конкурентов на континенте;
• Конкуренция. Неспособность Zara получить значительную долю рынка за пределами Европы и Китая сделала ее открытой для растущего числа глобальных конкурентов;
• Небезопасные условия труда. Zara обвиняли в совершении различных трудовых нарушений, таких как эксплуатация труда, небезопасные условия труда и даже детский труд;
• Нарушение авторских прав. Бизнес-модель «мгновенной моды», которая включает копирование последних тенденций высокой моды у других дизайнеров, была сочтена вопиющим нарушением прав на товарные знаки. Это привело к тому, что компания была вовлечена в различные судебные процессы по поводу предполагаемых нарушений прав на товарные знаки, а также скандалы с подражанием моде;
• Увеличение стоимости сырья и труда. Быстрое увеличение стоимости сырья, а также затрат на рабочую силу может нанести ущерб бизнес-модели Zara и сделать ее неустойчивой;
• Слабое e-commerce. Относительно слабое присутствие в Интернете с точки зрения продаж через электронную коммерцию может означать, что компании не удастся завоевать значительную долю рынка розничной онлайн-торговли.

Заключение

«Мгновенная мода» стала одной из самых значительных революций в модной индустрии прошлого века. Zara была в авангарде этого движения на протяжении почти пяти десятилетий и продемонстрировала сильный рост, а также потенциал для дальнейшего развития. Несмотря на то, что компания занимает большую долю рынка в Европе, у нее все еще есть возможность конкурировать за более широкую глобальную клиентскую базу, а также использовать постоянно расширяющиеся возможности, предлагаемые электронной коммерцией.

Источник: vc.ru

Эксперты: обновленные магазины Zara в России вряд ли смогут повторить успех предшественницы

МОСКВА, 30 янв — ПРАЙМ. Обновленные магазины Zara, которые откроются в России под новым названием и управлением, вряд ли смогут собрать такой же трафик, как предшественница, в том числе из-за того, что компании придется выстраивать бизнес в стране с нуля особенно при обновлении коллекций, считают опрошенные РИА Новости эксперты.

Ранее в понедельник в СМИ появилась информация, что коллекция обновленных магазинов бренда Zara разрабатывается специально для России и может учесть существующие климатические условия (холодные зимы). Цены же, предположительно, останутся в рамках концепции.

«Предполагаю, что новая сеть может не насобирать такой же трафик, как Zara», — заявила основатель и партнер консалтинговой компании One Story Ольга Сумишевская. Она также отметила, что в целом успех новой коллекции, адаптированной под Россию, будет зависеть от маркетингового продвижения, однако дешевая и стильная одежда будет и дальше пользоваться популярностью среди покупателей.

«Серьезные же изменения в моделях и ценах попросту подарят нам нового игрока на этом рынке. Ему фактически придётся с нуля завоевывать доверие и любовь покупателей», — уточнила основатель коммуникационного агентства PR Perfect Кристина Петрова.

По ее словам, на отечественном рынке ниша, предлагающая трендовые вещи по приемлемому качеству и ценам масс-маркета, как ранее Zara, сейчас свободна. Поэтому стремление занять пустующее место кажется наиболее логичным шагом. Как раз по этому пути пошло большинство зарубежных брендов при возвращении в Россию под новыми названиями: они сохраняли команду, сырье, материалы и все, что можно было сохранить, в неизменном виде, чтобы и покупатели не опасались принципиальных изменений в коллекциях.

В конце октября 2022 года испанская корпорация Inditex согласовала продажу своего российского подразделения ливанской Daher Group. Группа также уточняла, что сделка означает прекращение деятельности компании в стране. В России она была представлена магазинами Zara, Pullhttps://1prime.ru/consumer_markets/20230130/839626533.html» target=»_blank»]1prime.ru[/mask_link]

от жд. Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 142.61 Kb.

Проблемная ситуация №1: перспективы развития бизнеса в компании «ZARA»
История «Zara». Основанная в 1963 г. в Испании Амансио Ортега Гаоно Inditex S.A. («Inditex») стала одним из успешных игроков на рынке одежды свободного стиля в начале XXI в. Ее первоначальная фабричная мастерская «Конфекционес Гоа» превратилась в 1975 г. в первый магазин «Zara», расположенный в г. Ла Корунья (Испания). В начале 1980-х годов компания распространила сеть своих магазинов на всю Испанию. Она также начала международную экспансию в страны, граничащие с Испанией (в первую очередь в Португалию). Эта тенденция продолжалась в середине 1990-х гг., когда магазины открывались во Франции, Великобритании, Мексике, США, Японии, Израиле, Турции, Греции, Кипре, Норвегии и Аргентине.

Деловая философия компании основывалась на таких аспектах, как творчество, новаторство, элегантный дизайн, быстрая реакция на тенденции рынка, особое внимание к внутреннему оформлению магазинов и совершенно антибюрократическое лидерство.

В середине 1980-х гг. «Inditex» начала развивать различные брэнды и розничные форматы, причем каждый был адаптирован к разным клиентским потребностям и основывался на широкомасштабном анализе сегментов рынка. Например, «Massimo Dutti» был нацелен на молодых бизнесменов, а «Брет-тос» – на модных молодых городских женщин. Успех «Inditex» в Испании оказался поразительным: к 1993 г. она захватила 8% рынка. Продажи «Inditex» росли почти на 20% в год с 1990 г., достигнув 2615 млн. евро в 2000 г. И 6741 млн. евро в 2005 финансовом году.

К середине 2006 г. ей принадлежало 2900 магазинов в 64 странах. Магазины, расположенные за пределами Испании, генерировали 60% общей выручки. На «Inditex» работали 62 268 сотрудников. За пять лет прирост продаж составил 157%, а число сотрудников увеличилось на 133%.

Корпорация «Inditex» оперирует восьмью форматами («Zara», «Pull and Bear», «Massimo Dutti», «Bershka», «Stradivarius», «Oysho», «Zara» Home и «Kiddy’s Class»). Каждая из розничных сетей организована как отдельная бизнес-единица в рамках общей структуры, которая также включает шесть областей поддержки бизнеса (сырье, производственные заводы, логистика, недвижимость, расширение деятельности и международная деятельность) и девять корпоративных департаментов. Фактически каждая из сетей работает самостоятельно и отвечает за собственную стратегию, дизайн продукции, производство, дистрибуцию, имидж, персонал и финансовые результаты, тогда как менеджмент группы определяет стратегическое видение группы, координирует деятельность бизнес-единиц и предоставляет им административные и иные ресурсы.

Координация между сетями первоначально сознательно осуществлялась в ограниченных масштабах, в последнее время она усилилась, поскольку «Inditex» стала открывать мульти форматные магазины. В широком смысле опыт старых и завоевавших более прочные позиции сетей, особенно «Zara», помог ускорить расширение деятельности более молодых сетей. Так, сеть по продаже женского белья привлекала 75% человеческих ресурсов из других сетей и стала управлять магазинами на семи европейских рынках в течение шести месяцев после запуска в сентябре 2001 г.

Особенность практически всех сегментов корпорации «Inditex» – очень высокая отдача на капитал (ROCE). Лидирует по данному показателю формат «Stradivarius» (82% отдачи на используемый капитал в 2005 финансовом году), но ряд других форматов («Oysho» и «Kiddy’s Class») перевалили в 2005 г. Уровень 50% отдачи на капитал. В целом по группе отдача на капитал в 2005 г. составила 41%.

Высшие корпоративные менеджеры, все представленные испанцами (в Совете директоров состоит и американка), видят роль корпоративного центра в том, чтобы быть «стратегическим контролером», занимающимся формулировкой корпоративной стратегии, утверждением бизнес (стратегии индивидуальных сетей и контролем их показателей деятельности, а не «оператором», функционально занятым управлением сетями. Их способность контролировать показатели деятельности вплоть до уровня магазина основывается на стандартизированных системах отчетности, которые делают акцент на росте продаж, марже прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) и доходности примененного капитала.

Бизнес-модель «Zara». «Zara» – самая крупная и наиболее интернационализированная из сетей «Inditex». На 31 января 2006 г. она оперировала 852 магазинами. При этом 129 магазинов были открыты в 2005 г. В России в начале 2006 г. «Zara» имела 6 магазинов и предполагала открыть еще 7 в течение 2006 г.

За 2005 финансовый год «Zara» отчиталась за объем продаж в 4691 млн. евро. Согласно планам руководства группы, доля «Zara» в суммарных продажах группы должна была падать на два-три процентных пункта каждый год. Действительно, с 2001 г. доля «Zara» в продажах группы сократилась (с 76 до 67% общих продаж). Тем не менее она продолжает оставаться главной движущей силой роста группы.

«Zara» завершила освоение испанского рынка к 1990 г. и примерно в это же время начала двигаться за рубеж. Она также стала делать крупные инвестиции в производственную логистику и информационную технологию, включая внедрение системы «точно в срок», открытие склада размером в 130 тыс. м 2 неподалеку от корпоративной штаб-квартиры в Arteixo, рядом с La Coruna.

Разработка логистической, розничной, финансовой, торговой и прочих информационных систем продолжалась в течение 1990-х гг., причем в значительной мере она осуществлялась внутри компании. Например, хотя на рынке существовало много логистических программ, нестандартные требования «Zara» обусловливали необходимость внутренних разработок.

Полученная бизнес-система отличалась тем, что «Zara» производила внутри себя наиболее чувствительные к моде товары. Дизайнеры «Zara» постоянно отслеживали предпочтения клиентов и размещали заказы у внешних и внутренних поставщиков. В течение года выпускалось около 11 тыс. различных предметов по сравнению с 2–4 тыс. предметов у ключевых конкурентов.

Выпуск осуществлялся мелкими партиями, причем наиболее чувствительные ко времени предметы производились на основе вертикальной интеграции. Предметы, выпущенные как внутри, так и вне компании, стекались в центральный распределительный центр «Zara».

Дважды в неделю продукция поставлялась непосредственно из центра распределения в магазины, что устраняло потребность в региональных складах и позволяло удерживать запасы на низком уровне. Вертикальная интеграция давала возможность предотвращать нарастающие колебания в спросе по мере продвижения от производителя к магазинам. Что еще более важно, «Zara» могла создавать дизайн и поставлять готовую продукцию в магазины в течение 4–5 недель в случае совершенно новой продукции и в течение 2 недель для модификаций существующей продукции. По контрасту традиционная отраслевая модель могла основываться на циклах протяженностью до 6 месяцев для дизайна и 3 месяцев для производства.

Короткий временной цикл сокращал потребности в оборотном капитале и облегчал непрерывное производство новых товаров. Внутри сезона «Zara» осуществляла 35% закупок сырья, 40–50% закупок готовой продукции от внешних поставщиков и 85% производства внутри компании.

Дизайн. Над каждой из трех основных товарных линий «Zara» – для женщин, мужчин и детей – трудится отдельная команда, состоящая из дизайнеров и разработчиков продукции. Команды одновременно работают над продукцией как для текущего сезона, создавая постоянные вариации и развивая удачные товарные линии, так и для следующего сезона, выбирая ткани и сочетание товаров, которые положили бы основу для первоначальной коллекции.

«Zara» создает каждый год две базовые коллекции, которые вводятся в течение осеннего/зимнего и весеннего/летнего сезонов, начиная соответственно с июля и января. Дизайнеры «Zara» посещают торговые ярмарки и модные шоу в Париже, Нью-Йорке, Лондоне и Милане, пользуются каталогами элитных коллекций и общаются с менеджерами магазинов, чтобы разработать первоначальные наброски для коллекции примерно за девять месяцев до начала сезона.

Затем они выбирают ткани и аксессуары. Одновременно определяется примерная цена, по которой будет продаваться товар. Затем готовятся образцы, которые представляют поставщикам, и начинается процесс отбора. По мере того как коллекция сводится воедино, определяются производственные требования, выясняется, будет ли товар производиться внутри компании или будет использован аутсорсинг, а также устанавливается временной график, чтобы обеспечить поступление первоначальной коллекции в магазины в начале торгового сезона.

Процесс адаптации к трендам и различиям между рынками является эволюционным, проходит в течение почти всего торгового сезона и опирается в значительной мере на высокую частоту поступления информации. Регулярные беседы с менеджерами магазинов в этом смысле не менее важны, чем данные по продажам, предоставляемые системами информационной технологии.

Другие источники информации включают отраслевые публикации, телевидение, Интернет, фильмы, а также впечатления сотрудников, которые регулярно посещают молодежные дискотеки. В среднем ежедневно проектируется несколько десятков предметов, но лишь чуть больше трети их реально запускается в производство. Если позволяет время, готовятся очень ограниченные объемы новых товаров, они представляются в определенных ключевых магазинах, а в широких масштабах выпускаются только в том случае, если реакция покупателей была однозначно позитивной. В результате уровень провалов по новой продукции был всего 1% по сравнению со средней величиной 10% для отрасли.

В целом обязанности дизайнеров «Zara» выходят за рамки дизайна в узком смысле этого слова. Они также постоянно отслеживают предпочтения клиентов, используя информацию о потенциале продаж. Соответственно команды дизайнеров служат мостом между торговцами и конечной стадией процесса производства. Эти функции обычно организованы под разными управленческими командами у других розничных торговцев одеждой.

Снабжение и производство. «Zara» закупает ткани, другие факторы ввода и готовую продукцию от внешних поставщиков с помощью офисов по закупке, расположенных в Барселоне и Гонконге, а также с помощью закупщиков в своей штаб-квартире. Хотя исторически сложилось так, что Европа доминировала в схеме снабжения «Zara», недавнее создание трех компаний в Гонконге для целей закупок, а также отслеживания трендов предполагает, что могут существенно расшириться поставки с Дальнего Востока, особенно из Китая.

Примерно половина закупаемых тканей была «серой» (некрашеной), чтобы облегчить максимально гибкое обновление в рамках сезона. Большая часть этого объема поступала через «Comditel», 100% дочернюю компанию «Inditex», которая имела дело с более чем 200 внешними поставщиками ткани и другого сырья. «Comditel» управляет окраской, выкройками и обработкой серой ткани для всех сетей «Inditex», а не только «Zara» и поставляет готовую ткань как внешним, так и внутренним изготовителям. Данный процесс, схожий с тем, который использовался в компании «Benetton», означает, что на обработку ткани требовалась всего одна неделя.

При дальнейшем продвижении по цепи ценности примерно 40% готовой продукции производится внутри компании, а из остального объема примерно две трети предметов поступают из Европы и Северной Америки и треть – из Азии.

Наиболее модные предметы были самыми рискованными, и соответственно именно их производят в малых объемах внутри компании или по контрактам с поставщиками, которые были расположены поблизости, и делаются повторные заказы, если товары хорошо продавались.

Базовые предметы, которые отличались высокой чувствительностью скорее к ценам, чем к времени, чаще всего поступают из Азии, поскольку производство в Европе обычно на 15–20% дороже для компании. На долю примерно 20 поставщиков приходилось в 2001 г. около 70% внешних закупок. Хотя «Zara» имела долгосрочные связи с многими из этих поставщиков, она минимизировала формальные контрактные обязательства перед ними.

Внутреннее производство является основной обязанностью 20 фабрик, находящихся в полной собственности компании, причем 18 из них были расположены в районе штаб-квартиры «Zara» в Arteixo. Пространство для расширения деятельности было обеспечено за счет незастроенных площадей вокруг основного производственного комплекса и также к северу от La Coruna и в Барселоне. Фабрики «Zara» отличаются высокой степенью автоматизации, они специализированы по типам одежды и фокусируются на капиталоемких частях производственного процесса – дизайне выкроек и раскрое, а также на окончательной обработке и проверке качества. Вертикальная интеграция в сфере производства началась в 1980 г., и начиная с 1990 г. были осуществлены крупные инвестиции в установку на этих фабриках системы «точно в срок» в сотрудничестве с компанией «Toyota» – это был один из первых экспериментов такого рода в Европе. В результате сотрудникам пришлось учиться использовать новые машины и работать в многофункциональных командах.

Даже для тех предметов одежды, которые выпускаются внутри компании, раскроенные предметы рассылались примерно по 450 цехам, расположенным в первую очередь в Галисии, и через границу в Северную Португалию, где осуществлялась трудоемкая процедура шитья. Эти цеха были в основном небольшими предприятиями, в которых трудилось в среднем 20–30 сотрудников. Они специализировались по типам продукции. В качестве субподрядчиков они обычно имели долгосрочные отношения с «Zara», которая обычно являлась единственным потребителем их продукции. Компания также обеспечивала их технологией, логистикой и финансовой поддержкой и оплачивала их услуги по заранее установленным тарифам в расчете на готовый предмет одежды, проводила инспекции на местах и настаивала, чтобы они соблюдали местное налоговое и трудовое законодательство.

Сшитые предметы одежды отправлялись из цехов на производственный комплекс «Zara», где их инспектировали, гладили, складывали, упаковывали, после чего отсылали в примыкающий к нему центр дистрибуции.

Цепочка стоимости «Zara». Команда по закупке сырья ⇒ обработка сырья ⇒ дизайнеры ⇒ пробные магазины ⇒ кройка ⇒ внутренняя логистика ⇒ швейные кооперативы ⇒ внутренняя логистика ⇒ cтирка ⇒ глажение ⇒ складывание ⇒ упаковка ⇒ прикрепление этикеток ⇒ центральный склад ⇒ внешняя логистика ⇒ магазины ⇒ клиенты.

Дистрибуция. Как и все остальные сети «Inditex», «Zara» имеет собственную централизованную систему распределения. Она состоит из центра площадью приблизительно 400 тыс. м 2 в Arteixo и гораздо более мелких центров-спутников в Аргентине, Бразилии и Мексике, которые консолидировали поставки из Arteixo.

Все товары «Zara», как от внутренних, так и от внешних поставщиков, проходили через центр распределения в Arteixo, который функционировал на двухсменной основе и имел мобильную систему отслеживания. Все заказы поступали от компьютеров в магазинах (дважды в неделю в периоды обычной торговли и три раза в неделю в периоды распродаж), заказы проверяли в центре распределения, и, если конкретный предмет имелся в небольшом количестве, решения о распределении принимались на основе исторических уровней продаж и других соображений. После того как заказ был утвержден, склад выпускал списки, которые использовались для организации доставки.

С января 2002 г. «Zara» стала составлять график поставок по временным зонам. Рано утром, когда менеджеры европейских магазинов еще проводили инвентаризацию запасов, центр дистрибуции упаковывал и отправлял заказы в Америку, на Ближний Восток и в Азию; днем он сосредотачивался на европейских магазинах. Центр дистрибуции обычно функционировал в половину своей возможности, но при резких повышениях спроса, особенно в начале двух торговых сезонов – в январе и июле, повышался уровень загрузки и требовался наем нескольких сотен временных работников, чтобы дополнить постоянных сотрудников, которых насчитывалось около 1 тыс. чел.

Отгрузки со склада проводятся дважды в неделю в каждый магазин через сторонние службы доставки, причем два дня в неделю осуществляются отгрузки в одну часть сети магазинов, а еще два дня в неделю – в другую. Приблизительно 75% товаров «Zara» (по весу) перевозятся в грузовиках независимыми службами доставки в магазины Испании, Португалии, Франции, Бельгии, Великобритании и части Германии. Остальные 25% поставляются в основном самолетами. Продукция обычно доставляется в течение 24–36 ч в магазины, расположенные в Западной и Центральной Европе, и в течение 24–48 час. – в магазины, расположенные за пределами Европы. Поставки самолетами были дороже, но не чрезмерно дорогими.

Цепочка стоимости «Zara» обеспечивает быструю реакцию на изменения в моде. «Zara» может скопировать успешную модель конкурентов и поставить ее на свои полки в течение семи дней, и все в диапазоне цен от низких до средних. Каждый год запускается от 12 до 16 коллекций: задача «Zara» состоит не в том, чтобы клиенты покупали много, а в том, чтобы они покупали часто и всегда находили нечто новое, заходя в магазин.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:

1. Чем вызван (обоснован) высокий уровень вертикальной интеграции внутри корпорации Indetex?

2. Как выстраиваются отношения Zara с независимыми участниками производственной цепочки (имплицитные контракты, зависимость поставщиков и др.)?

3. Проведите анализ конкурентной среды, в которой представлена продукция компании Zara.

4. Каковы сильные и слабые стороны компании Zara?

5. Сформулируйте стратегические проблемы, которые имеет компания Zara?

6. Какие пути (не менее 3-х) обеспечения роста и развития компании Zara можно предложить? Обоснуйте выбор наиболее перспективного направления развития компании Zara.

7. Какие кадровые проблемы имеются или могут возникнуть у компании Zara в условиях реализации предложенного перспективного направления развития?

8. Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы.

9. Возможно ли воспроизвести бизнес-модель Zara в российских условиях?

Источник: topuch.com