Как-то я спросил одну девушку, экономиста по образованию, которая несколько лет проработала в различных видах бизнеса, о том, что, по ее мнению, позволяет людям быть хорошими бизнесменами и много зарабатывать? Я тогда был еще совсем молод и не понимал некоторых очевидных вещей, и бизнес казался мне темным лесом.
Она же быстро мне ответила, что все дело в гибкости, даже не раздумывая, словно была абсолютно уверенна в своем мнении. Гибкость ума, вот что, по ее мнению, важно для бизнеса. Бизнесмены – гибкие люди, что и позволяет им успешно вести дела. По крайней мере, хорошие бизнесмены, а не колхозники, сумевшие обезьяньим методом (повторение) освоить простую схему – купи-продай.
Вот, она была полностью уверена в своем мнении, видя, как различные деловые люди ведут дела, а она все это видела, что называется, изнутри. Я этот вопрос тоже изучил и расскажу сейчас, как эта гибкость ума выглядит и как к ней прийти.
Для начала приведу пример того, как отсутствие гибкости у покупателей используется бизнесменами для привлечения к себе внимания и повышения прибыли. Довелось мне работать с одной компаний, не очень большой, но перспективной на тот момент.
Agile — гибкость в бизнесе
Они занимались продажей строительных материалов, стремились в основном оптом торговать, но также и в розницу отпускали товар через свои точки, чтобы набрать силу, так сказать. Я помогал им издержки снизить. И зашла у нас речь о ценообразовании на их товар, на некоторых виды товара.
Вот, в частности, доски какие-то, уж не помню, как они там называются правильно, эти люди продавали по себестоимости, то есть, практически в ноль. На мой вопрос, почему оно так, мне ответил владелец компании, что таким образом они заманивают клиентов, то есть, низкой ценой их к себе привлекают, продавая эти доски без наценки. И я тогда спросил, как долго они собираются это делать.
Ведь это же невыгодно. Он сказал, что как только они наберут определенное количество клиентов, так поднимут цену. Логика в том, что люди привыкнут у них покупать, привыкнут сотрудничать с ними и будут продолжать это делать, даже когда цены повысятся. Как считаешь, это работает? Здравый смысл подсказывает, что нет.
Повысил цену – иди в жопу, найду тех, у кого дешевле. При условии, что во всем остальном они будут удобны мне. Но тут не здравый смысл рулит.
Я тогда хоть и многое уже знал, но к такому подходу относился скептически. Во многом потому, что сам я гибок, а мы ведь часто по себе о других судим. Если мне поднимут цену в том месте, в котором я привык отовариваться, я начну искать альтернативы просто потому, что это правильно.
Так и бизнесмены поступают, не все, но те, кто деньги считает, они даже одну копейку будут считать, при условии, что прочие издержки сотрудничества с кем-то не пострадают. Ну зачем платить больше, если можно платить меньше? А ведь сэкономленный рубль, он такой же рубль, как и тот, что ты заработал, по крайней мере по своей покупательской способности, психологию я тут в расчет не беру.
Business Agility / Что такое бизнес-гибкость?
Но есть люди, как в бизнесе, так и среди рядовых потребителей, которые живут привычками. И они совсем не гибкие, они не умеют и не любят перестраиваться. У таких есть любимая марка сигарет, любимый сорт вина, любимая колбаса, любимый сотовый оператор и прочее, прочее. И их мозг закостенел вот на этих привычных вещах, что-то новое он принять не может.
Раз к чему-то привыкнув, они не хотят от этого отказываться. Поэтому, если это что-то подорожает, они будут продолжать этим пользоваться, лишь бы не менять свои привычки. Но не со всеми это работает, это надо признать.
И продавливать тут людей тоже можно лишь до определенного момента, после чего они все-таки откажутся от старого, вынуждены будут отказаться и переключатся на что-то новое. И потом их обратно хрен заманишь, вот что важно учитывать. Поэтому, такая стратегия – сначала заманить и привязывать к себе клиента, а потом руки ему выкручивать условиями и ценой, когда он к тебе привык, она довольно-таки рисковая. Какое-то время можно ставить клиента раком, а потом уже можно его потерять раз и навсегда.
Но, черт возьми, эта грубая стратегия работает! Коряво, несовершенно, с косяками, но она дает результат. Ты заманиваешь тюленя в свои сети, и он потом там будет сидеть до последнего, пока уже совсем не припрет. Я помню, когда один сотовый оператор приходил в наш регион, он очень дешевую связь предлагал, всего пять копеек внутри сети за минуту трепа, если память не изменяет.
Я не сразу сообразил, что надо переходить на него, тоже тогда еще был тот тугодум, но потом мне сказали, что вот, дешево, дешево малый, давай, покупай симку, ибо выгода очевидна, как эту хрень не крути и я перешел на этого оператора. И пользовался его услугами до последних двух-трех лет, пока его кто-то не выкупил из монополистов и он начал борзеть.
А другой человек, которому уже я это предложил сделать, тоже переключиться на этого оператора, чтобы болтать много и дешево, и который долгое время между прочим бизнесом занимался, не захотел уходить от своего оператора, который ему там какие-то подарки дарил, бонусу-херонусы, прочую хрень. Какие, говорю, к черту бонусы, ты что, считать не умеешь? Выгодно же!
Но этот человек отказался от очевидной выгоды. А разве это нашему виду свойственно? Еще как, если у тебя мозг закостенел, то ты откажешься от выгоды, лишь бы ни хрена в своей жизни не менять. Такие вот люди, такие вот дела. И те, кто занимается бизнесом, должны об этом знать.
Они должны уметь тюленей в свои сети заманивать.
И они это делают. Вот поэтому, часто условия и меняются, на которых бизнес предоставляет свои услуги населению. Да и другому бизнесу тоже. Кто бы там тебе что не говорил о ценообразовании, как бы тебе не объясняли это дело, а чаще всего цену поднимают потому, что могут это сделать.
Соль может стоить три копейки, но тебе ее будут продавать по тридцать рублей просто потому, что могут и ты ни хрена не делаешь, чтобы не позволять себя грабить. Гибкие перестроятся, а не гибкие будут платить, пока есть чем. Таких и в бизнесе много.
Вы знаете, мы уже давно с ними сотрудничаем, мы к ним привыкли – так мне говорили некоторые предприниматели, когда я их спрашивал, на кой черт они работают с поставщиков А, когда вот, есть поставщик Б, с более выгодными условиями. А они, блин, привыкли. Я им говорю, ну вот же, есть условия более выгодные, какого хрена вы не перестраиваетесь? И все равно, мы привыкли, мы привыкли.
И вот таких приходится буквально выталкивать в новую реальность, на новую, так сказать, территорию, чтобы их дела шли лучше. А иногда, чтобы они вообще выжили, ведь порой тот же бизнес выживет или накроется медным тазом, если принять всего одно правильное или неправильное решение. Вот как к черепахе подойти и как дать ей подсрачник, чтобы она вылетела из своего чертового панциря, вот так и с такими людьми надо делать.
Очень хорошо помню пример, когда одной компании, чтобы выжить, надо было заключить сделку с серьезным партнером, но на непривычных для людей из этой компании условиях. Они им показались несправедливыми, поэтому они стали настаивать на своем варианте. В итоге сделка сорвалась, и это компания, с принципиальными людьми, разорилась.
Гибкости ребятам не хватило, чтобы прогнуться больше привычного, но зато остаться на плаву. А ведь перспективы у них были хорошие. И чтобы вот таких наставлять на путь истинный, надо не столько знания им давать, очевидные вещи не нуждаются в познании, сколько заставлять их все делать правильно.
Вообще, если подумать, гибкости людям не хватает не только в бизнесе, вообще в торговле, как в основе бизнеса, ее везде не хватает. В отношениях между людьми и в частности, в семейных отношениях, в политике, в отношении человека к самому себе, когда он, допустим, привык к чему-то плохому, например, к бедности или к одиночеству и сколько бы жизнь не давала ему шансов это изменить, он все их упустит.
Хрен ли, он так привык. Просерать свою жизнь. Он сам держит себя в несвободе, тупо не делая шаг вправо или влево. Будто его расстреляют за это. Но никто ничего с ним не сделает, просто он сам себя ограничивает, из-за лени, косности своего ума, из-за дурацких привычек, из-за идиотских убеждений.
А выгода требует прагматизма. Если все только по старинке делать, ты в лучшем случае будешь где-то в заднице плестись, а в худшем, тебя вообще не станет.
Все эту дурацкие принципы, они мешают получать выгоду. Видишь, что показывает нам жизнь, в частности, касательно правды, в ней никакой правды нет, никакой справедливости, помимо той, что определяется силой. Кто сильнее, тот и прав. Все остальное забрешится, заткнется, перевернется с ног на голову, так что, все равно, кто силой свою волю другим навяжет, тот и окажется прав.
Ну, точнее, как прав, все будет так, как сильный решит, пока у него есть сила. И правду он будет определять. Ты будешь вором, врагом народа, предателем, вредителем, шпионом, лжецом и кем угодно, потому что настоящие воры, враги народа, предатели, вредители, шпионы и лжецы будут сильнее тебя. Ну что ты с ними будешь правдой мериться? Да тебя придушат просто и все.
Нет, тут другие подходы к делу нужны. И для этого нужна гибкость. Не так, так этак попробуй, но свое все равно получу.
Ну и главный вопрос – как эту чертову гибкость развить, хоть в бизнесе, хоть в любом другом деле? Я считаю, что для этого надо почаще выступать инициатором хоть каких-то перемен. Не надо ссать это делать, жизнь идет, даже течет и очень быстро, пройдет время и ты будешь потом сожалеть, что там не пошевелился, тут поленился, там обоссался и ничего не сделал, не поменял.
Так оно и будет, я тебе отвечаю. Вечная истина – мы всегда сожалеем о том, чего не сделали, а не о том, что сделали. А гибкость – это когда ты что-то делаешь, причем иначе, не так, как всегда. Так что, меняй постоянно что-нибудь, хоть в чем-нибудь. А если все-таки ссышь что-то менять, найди себе наставника, который будет побуждать тебя это делать, понемногу так, шаг за шагом.
Если ты бизнесом, торговлей занимаешься, найди себе человека – наставника, гуру-херу, коача-кероача, не знаю, как там их еще называют, который будет заставлять тебя инициировать в своем деле перемены, менять что-то, чтобы ты от своих сраных привычек постепенно отказывался. Сразу все с ног на голову переворачивать не нужно, иначе это может тебя шокировать, не всякие человек может беспроблемно адаптироваться к новым условиям. А вот так, чтобы что-то менялось регулярно, понемногу, и ты это нормально принимал, вот так нужно и так можно.
Гибкость, далеко не единственное, конечно, что требуется в бизнесе. Надо и рисковым быть, и настойчивым, и общительным, чтобы связи полезные наводить, но без этой ножки стол тоже стоять нормально не будет. Гибкость действительно надо развивать, что бы ты там еще не умел делать.
И та девка, что мне об этом сказала, она видела эту гибкость постоянно, работая с бизнесменами разного калибра. Всем под кого-то или что-то приходится подстраиваться. Ну в самом деле, как в бизнесе без гибкости? Ведь многие условия постоянно меняются, смотри, что с тем же налогообложением мутят время от времени, чтоб пощипать кого надо. Если ты не будешь меняться адекватно этим переменам, они тебя пригрохнут.
Как когда-то это произошло с одним моим знакомым, с которым я рядом жил и который какое-то время хорошо зарабатывал, по нескольку миллионов в месяц, но на грязненьком деле, хоть на тот момент и легальном. А потом, законы поменялись, его за жопу схватили, в тюрьму кинули, часть имущества арестовали, другую часть его стервозные бабы отхапали.
В итоге, вышел он на свободу нищим, больным, ибо здоровье в тюрьме подкосилось, да еще и должным государству. А там у него еще дети были, которые, живя с бестолковыми меркантильными матерями жрать у него просили. Такого напряжения он не выдержал, поэтому обожрался таблеток и помер. Он сам себя угробил, не специально, правда, так получилось, залечил себя, но психика его не выдержала.
Не смог человек приспособиться к новой реальности, а ведь в башке у него много чего было полезного, вполне бы мог снова встать на ноги, хоть и больной. Но, костный мозг его погубил. И тебя погубит, если гибкость развить не будешь.
Источник: mirden.ru
2.15. Гибкость (стратегическая и внутренняя) и их характеристики для организации
Неожиданность – резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов – стратегическая гибкость.
Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах:внутреннемивнешнем[11, с. 123]. Внешняя (стратегическая) гибкость.
Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте: а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения; б) затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ [11, с. 123]. Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке» (опасному пути): постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя [11, с. 123-124].
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности.
Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, – это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество – в низком уровне риска.
Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами [11, с. 124]. Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов.
По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ [11, с. 124]. Внутренняя гибкость.
Она достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги.
Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов [11, с. 124-125].
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Business Agility
Business Agility — это новый способ ведения бизнеса, при котором организация в основу своего существования ставит клиента и добровольно соглашается непрерывно подстраиваться под его изменяющиеся потребности. Предложен Evan Leybourn.
Модель ВА состоит из 9 связанных доменов по 3 направлениям. В центре модели находится Клиент.
Это не матрица и не пирамида — это модель, в которой все домены в каждом из направлений являются равными, необходимыми, взаимодополняющими и зависимыми друг от друга. Ни один из доменов не стоит «выше» и не является более важным, чем другие. Business Agility возникает только тогда, когда ваша организация действительно «становится» Agile по всем доменам и во всех аспектах.
Направления
Работа
Три домена Направления «Работа» регулируют то, как функционирует Agile-организация.
- Техническая Гибкость (Technical Agility) на уровне конкретного сотрудника;
- Гибкость Процессов (Process Agility) на уровне Потока ценности (Value Stream);
- Гибкости Организации (Enterprise Agility) — в целом.
Взаимодействие
Направление «Взаимодействие» отвечает за отношения, которые формируются как в организации, так и вне ее.
- Структурная Гибкость (Structural Agility) определяет взаимодействие между людьми, командами и подразделениями организации;
- Лидерская Гибкость (Leadership Agility) определяет отношения между сотрудниками и руководством;
- Рыночная Гибкость (Market Agility) определяет отношения между организацией с одной стороны и ее клиентами и рынком в широком смысле с другой стороны.
Мышление
Направление «Мышление» описывает ключевые характеристики Agile-организации:
- Обучение (Learning Mindset);
- Сотрудничество (Collaboration Mindset);
- Ответственность (Ownership Mindset).
Домены
Клиент
В зависимости от контекста это может быть:
- платежеспособный клиент частной компании,
- гражданин для организации государственного сектора,
- абстракция (вроде «среды» или «сообщества») для некоммерческой организации.
- подразделение вашей же компании. Однако, в этом случае необходимо не забывать про контекст Потока ценности (Value Stream) в целом и конечного клиента, вместо выполнения поставки некоему подразделению, несмотря на то, что так это описывается в отчетности организации.
Вне зависимости от того, кем являются наши клиенты, все они имеют одно общее свойство. Они обеспечивают нам цель. Истинная цель — служить своему клиенту.
То, что Клиент находится в центре, не означает, что клиент всегда прав или что сотрудники или другие заинтересованные лица менее важны. И получение прибыли остается важным всегда. Наличие клиента в центре означает, что практически все, что мы делаем, крутится вокруг него. Это означает, что он находится на вершине организационной структуры. Это означает, что вся работа, включая то, как мы выполняем работу, делается прежде всего для наших клиентов.
Домены в направлении Работа
Техническая Гибкость
Техническая Гибкость (Technical Agility) — используемые в работе Agile-практики, вне зависимости от их функций и экспертной области. Десятилетиями Aglie-команды считали Техническую Гибкость главным условием того, чтобы «быть» Agile, с целью улучшения качества и увеличения производительности, работая в условиях неопределенности и непрерывных изменений. Множество разработанных Agile-практик практически полностью посвящены Технической Гибкости. При этом Техническая Гибкость не ограничивается только разработкой программного обеспечения — любая область может быть гибкой — так мы наблюдаем появление agility в маркетинге и финансовой сфере, где развиваются собственные Agile-практики (например, Agile Marketing или Beyond Budgeting). Чтобы быть технически гибкой, любая рабочая практика или техника должна быть рассчитана на неопределенность, ориентироваться на клиента, легко принимать изменения и способствовать взаимодействию между участниками.
Гибкость Процессов
Гибкость Процессов (Process Agility) — форма гибкости, охватывающая отдельный Value Stream — сочетание отдельных активностей, выполняемых командами и проектами. Это Agile-фреймворки и практики, обеспечивающие многоэтапный и потенциально многокомандный Поток ценности (Value Stream), от таких традиционных для Agile областей как поставка программного обеспечения или управление проектами до бизнес-процессов, таких как маркетинговые кампании, бюджетирование или ипотечное кредитование. SCRUM, Канбан, SAFe, LeSS, Disciplined Agile и Lean Six Sigma — все они, в основном, функционируют на этом уровне (также можно отметить, что многие более сложные методы работают и на уровне Гибкости Бизнеса). Одним из ключевых элементов Гибкости Процессов является фокус не на проектах и продукции, а на продуктах и реальных результатах. Принятие любых решений, выполнение всех процессов и любой работы осуществляются с целью обеспечения непрерывной поставки ценности и получения бизнес-результатов.
Гибкость Организации
Гибкость Организации (Enterprise Agility) — масштабирование гибкости сквозь границы подразделений, департаментов, организации и даже между организациями. «Организация может стать настолько гибкой (Agile), насколько гибким (Agile) является ее самое консервативное подразделение!» — Evan Leybourn, Evan’s Theory of Agile Constraints. О Гибкости Организации речь заходит тогда, когда возможность работать в соответствии с принципами Agile появляется на уровне многих команд или подразделений. В большинстве организаций имеются процессы бюджетирования на 18 месяцев вперед, что ограничивает цикл разработки, который уже способен проводить релизы ежедневно. Необходимо помочь всем подразделениям перестроить свою культуру и привить им Agile-мышление, а также предложить им подходящие практики, которые обеспечат Техническую Гибкость и будут корректно встроены в их рабочий контекст.
Домены в направлении Взаимодействие
Структурная Гибкость
Структурная Гибкость (Structural Agility) — отношения между отдельными участниками, командами и подразделениями, с целью создания Agile-организации. Простая иерархическая пирамида больше не работает. В этом домене на сцену выходят Бирюзовые Организации, описанные Фредериком Лалу, и три закона Стива Деннинга (закон небольшой команды, сети и клиента). Здесь необходимы такие техники, как Системное мышление и Теория Ограничений (включая Evan’s Theory of Agile Constraints). На нижнем уровне организации вы можете называть это командами, отрядами (squads) или ячейками (cells), в более традиционном Agile это называется кросс-функциональными или мульти-дисциплинарными командами.
Лидерская Гибкость
Лидерская Гибкость (Leadership Agility) — отношения отдельных участников между собой и с руководством в рамках Agile-организации.
Evan призывает воспринимать каждого сотрудника организации как лидера, вне зависимости от его формальных полномочий. На помощь придут следующие модели:
- Лидерство как служение (Servant Leadership);
- Лидерство изнутри (Leading from the middle).
Несмотря на имеющиеся сходства с традиционным менеджментом, отличия становятся очевидными, когда команда (при участии, возможно, Product Owner’а), начинает сама решать и отвечать на вопрос «что делать».
От Agile-лидеров требуются способности:
- вдохновлять,
- указывать направление,
- ориентировать команды на бизнес-результаты,
- убирать барьеры,
- проводить коучинг/менторинг команд.
На передовой находится концепция полной самоорганизации — команд или подразделений без менеджеров. И хотя это требует высокого уровня гибкости по всем доменам Business Agility, самоорганизация, по словам Питера Друкера, определяется так: «Каждый участник видит себя «менеджером» и берет на себя все, что является ответственностью менеджера: ответственность за свою работу и работу группы, за свой вклад в производительность и результаты всей организации в целом и за социальные задачи своего рабочего сообщества». Даже без менеджеров самоорганизующиеся команды работают в соответствии со стратегией и ожиданиями компании, поскольку несут ответственность за конкретные и измеримые результаты для бизнеса.
Наконец, Agile-лидеры — это те, кто ведет организацию к Business Agility. Они помогают направлять всю организацию к единой цели, вдохновлять отдельных участников или команды и вносить корректировки в процесс по мере необходимости.
Рыночная Гибкость
Рыночная Гибкость (Market Agility) — отношения между организацией и рынком.
Организациям всегда требовалось заработать свое право существовать на рынке. Однако, по мере того как снижается предсказуемость, а вместе с ней и порог входа на рынок, мы наблюдаем, что имеющихся у организации коммерческих преимуществ становится недостаточно. Agile-организации непрерывно осматриваются, крутятся и подстраиваются, чтобы увидеть новые возможности, которые могут появиться в условиях непрерывно меняющегося рынка. Скорость и эффективность, с которой происходит эта подстройка под конкурентов, скачки рынка и новых клиентов — вот ключевые метрики Рыночной Гибкости.
Если сделать связь с рынком частью системного видения Business Agility, восприятие жизненного цикла продукта также расширится, поскольку теперь будет включать всю цепочку бизнес-ценности — сверху вниз от ваших поставщиков и дальше к вашим дистрибьюторам. Возможности партнерства, которые открывает такое системное видение, позволят создать исключительные предложения, которые приведут ваших клиентов в восторг.
С точки зрения методологий и фреймворков, в этот домен попадают:
- Lean Startup,
- Lean Enterprise,
- Design Thinking
- и еще множество других традиционных Agile-практик.
Домены в направлении Мышление
Обучение
Обучение (Learning Mindset) — организации, которые позволяют себе экспериментировать, быстрее обучаются и скорее достигают успеха.
Обучение является неотъемлемой частью Agile-организации на всех уровнях, начиная от небольших частных вопросов (например, «почему конкретную фичу сложно продать клиентам и как можно это изменить») и до крупных системных проблем («основываясь на этих новых данных, нам необходимо полностью перестроить нашу модель управления»). Обучение — это не только наблюдение. Это анализ проведенных наблюдений, усвоение уроков и постепенное построение новой реальности для организации.
Целью мышления, построенного на Обучении, является непрерывное улучшение (continuous improvement). Циклы обратной связи, такие как Ihttp://sewiki.ru/Business_Agility» target=»_blank»]sewiki.ru[/mask_link]
