Мадонна — мастер переосмысления. Ее способность адаптироваться к новым тенденциям и устанавливать новые — хороший урок для компаний, пытающихся выжить во время цифровой революции.
Цифровой век поощряет изменения и наказывает стагнацию.
Компании должны быть открыты для радикального преобразования, чтобы найти новые, существенные и устойчивые источники доходов.
Чтобы переосмыслить бизнес, недостаточно взять существующую линейку продуктов и создать под нее интернет-магазин или использовать новые технологии при обслуживании клиентов. Нужно переосмысление самого бизнеса.
Компаниям нужно задаться фундаментальными вопросами, к примеру: «Действительно ли мы производитель или мы — компания, которая позволяет клиентам решать задачи при помощи нашего оборудования, где и когда им нужно?»
Если последнее, то логистические и сервисные операции могут внезапно стать более важными, чем заводская линия.
Netflix превратилась из компании, которая давала напрокат DVD-диски, в компанию, которая предоставляет развлечения по ежемесячной подписке и создает свой собственный контент, — это хорошо известный пример непрерывных преобразований.
Травматичное ядро бизнеса. Максим Родин
Преобразование требует значительных усилий. У цифровых лидеров — высокий порог риска и желание реализовать дерзкие идеи. Но не нужно ждать далекого будущего, чтобы реализовать эти преимущества.
Мы обнаружили, что 60-80% задач по преобразованию бизнеса можно реализовать примерно за три года, и они заложат основу для будущего роста.
При всей фундаментальности изменений речь не идет о том, чтобы взять и все выбросить. Компания, производящая детали для двигателей, к примеру, и после цифрового перевоплощения продолжит делать детали для двигателей, но сможет действовать более гибко. Или же компания может открыть новые направления бизнеса за счет использования существующих активов.
Apple сменила образ, превратившись из производителя компьютеров в музыкальный и модный бренд (за счет экосистемы iPhone и iTunes), хотя и продолжала выпускать компьютеры.
John Deere создал целую серию онлайн-услуг для фермеров, продолжая продавать тракторы и сельскохозяйственную технику.
Что такое «ядро бизнеса» и как его изменить
«Подумайте о ваших ключевых мышцах как о надежном центральном звене в цепи, соединяющем верхнюю и нижнюю части тела». Это руководство Гарвардской медицинской школы о том, как оставаться в форме.
Авторы определили ядро как центральный набор мышц, который помогает организму поддерживать силу, баланс и общее состояние здоровья.
Это суть того, что мы имеем в виду под ядром бизнеса, — набор возможностей, который позволяет бизнесу эффективно работать. Ядро компании — это потребительская стоимость бизнеса, основанная на стратегии взаимодействия людей, процессов и технологий. Это элементы настолько неотъемлемые, что любое преобразование, которое их не учитывает, в конечном счете окажется пшиком.
Ядро бизнеса — правила эффективности
4 правила переосмысления
Большинство преобразований не достигает своих целей ввиду сложности этого процесса. По нашему опыту, для этого нужен системный подход, опирающийся на четыре изложенных ниже пункта. Хотя такой подход может показаться очевидным, мы видим, что большинство компаний терпят фиаско при его реализации — и прежде всего потому, что упускают из виду какие-то из них.
1. Определите ваши цифровые амбиции
Нужно разработать четкое представление о том, где создается и уничтожается ценность. Это основы четкой бизнес-стратегии. Нужно проанализировать тенденции в своей сфере бизнеса, основы поведения клиента и экономики в целом, определить угрозы и возможности и разделить их на два типа: кратковременные и долгосрочные. Нужно трезво проанализировать свои цифровые возможности и ресурсы и понять, какие есть возможности для развития ключевых процессов и видов деятельности.
Исходя из этого, нужно сформулировать стратегические амбиции, будь то перевооружение существующего бизнеса или что-то более радикальное, например, выход на новый рынок или обновление бизнес-модели — а затем разработать подробную дорожную карту устранения пробелов, найма, развития и стимулирования сотрудников.
2. Модели прорывного опыта
Действовать на основе амбиций может быть сложно. Мы обнаружили, что самые успешные компании сначала концентрируются на самых важных моментах взаимодействия с клиентами, а отталкиваясь от этого, формулируют революционные идеи по работе с клиентами. Они оценивают каждое взаимодействие клиента с компанией, обращая особое внимание на болевые точки и потенциально упущенные связи. Затем команда, работающая над изменениями, может наметить модели для нового интерфейса. Тут нужно избежать бесконечного планирования — лучше быстро создать прототипы, минимально жизнеспособные продукты для тестирования на рынке.
3. Развитие сети партнеров, разделяющих амбиции
Скорость и масштаб, необходимые для революционных преобразований, требуют наличия экосистемы внешних команд, партнеров, поставщиков и клиентов. На практике это означает совместную работу с поставщиками платформ, специалистами по доставке и нишевыми игроками. Этими отношениями можно воспользоваться, чтобы быстро получить конкретные навыки и возможности.
В новой реальности управление экосистемами — важное умение. Особенно важно понимание того, как найти и правильно подключить дополнительные возможности. Один национальный книготорговец, например, вышел в цифровой формат за счет партнерства с телекоммуникационной компанией и с рядом онлайн-магазинов. Такой подход позволил ему быстро выйти на рынок и увеличить доходы на 78% в год.
В организациях, стремящихся к цифровому преобразованию, важную роль играют опытные менеджеры. Эти лидеры должны обладать хорошей деловой репутацией и умением решать реальные проблемы бизнеса. Они будут наблюдать за всем предприятием, изучать организационную структуру, управлять данными, подбирать таланты, управлять производительностью и ИТ-системами, принимая решения, которые позволят сохранить баланс между эффективностью, скоростью и результатом.
4. Правильная структура — меньше рисков
Одна из главных причин, почему цифровые преобразования терпят неудачу, заключается в том, что организация придумывает слишком фундаментальные изменения, и средства начинают иссякать. Чтобы уменьшить этот риск, важно сосредоточиться на быстрых победах, которые позволяют не только нарастить обороты, но и экономить затраты, чтобы инвестировать в следующий этап преобразований. Один глобальный интернет-магазин сосредоточился на быстрых победах (например, увеличение коэффициента конверсии) и сумел всего за пять месяцев получить $350 млн дохода из новых источников. Это позволило профинансировать дальнейшие изменения и внушило оптимизм.
Технологические риски, особенно кибербезопасность, также требуют повышенного внимания, поскольку компании оцифровывают все больше операций и процессов. Еще один риск, который руководители часто упускают из вида, — это потеря контроля над источниками ценности: данными компании, взаимоотношениями с клиентами или другими активами. Нужно иметь четкое представление о том, где формируется ценность, тогда можно будет сориентироваться в отношениях экосистемы. Выбирая партнеров для работы, книготорговая компания, упомянутая выше, отказалась сотрудничать с интернет-витриной, потому что боялась потерять свой самый ценный актив: непосредственную связь с клиентами.
В период перемен на рынке компании могут взлетать и падать с поразительной быстротой. Но компании, которые способны адаптироваться, учиться и быстро находить новые решения, способны на большее, чем просто сохранить позиции на рынке; они могут процветать, невзирая ни на какие препятствия на своем пути. Как сказала однажды Мадонна: «Нужно меняться, чтобы оставаться в игре». опубликовано econet.ru
Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
Источник: econet.ru
Определите возможно более четко ядро бизнеса Вашей корпорации, рассмотрите его в терминах модели бизнеса и оцените его потенциал
1. Наиболее важные целевые потребители — нефтяные и энергетические компании.
2. Уникальные услуги — строительство высоковольтных линий электропередач.
3. Модель создания стоимости:
· модель маржи — нужно осуществить две транзакции для получения требуемой прибыли: закупить необходимую для реализации услуг продукцию у поставщиков, продать клиенту услугу.
· потенциал продаж — по оценкам экспертов компании, объем продаж услуг можно увеличить на 30% в течение года за счет привлечения к сотрудничеству крупных энергетических компаний, с которыми пока не работает компания.
· структура затрат (таблица 2)
Таблица 2 — Структура затрат ЗАО «Энергоспецстрой» в 2012 году
Наименование статей затрат
Годовые издержки передачи и распределения энергии, тыс. руб./год
1. Материальные затраты
2. Затраты на оплату труда
3. Страховые взносы
4. Амортизация основных фондов
5. Прочие затраты
Оборачиваемость ресурсов (таблица 3).
Таблица 3 — Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость оборотных активов
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Оборачиваемость собственного капитала
4. Уникальные активы и ресурсы — быстрое и качественное выполнение работ, грамотный менеджмент.
5. Компетенции — быстрое и качественное выполнение работ по средним ценам, использование материалов высокого качества, возможность срочного выполнения работ, наличие крупнейших клиентов в клиентской базе компании, известность среди клиентов.
6. Ценности и нормы организации: высокое качество реализуемых услуг, стандарты обслуживания клиентов, хорошее техническое оснащение рабочих мест, скрупулезное соблюдение правил охраны труда, официальная заработная плата, грамотная постановка задач, возможность профессионального и карьерного роста, справедливость при оплате труда.
Таким образом, ядром бизнеса является — строительство высоковольтных линий электропередач.
Как мы видим из проведенного анализа, у компании есть ядро, которое достаточно развито в компании. Оно приносит основную прибыль. Однако потенциал его развития невелик, поскольку большинство потенциальных клиентов в рамках ядра бизнеса уже работают с компанией. Как было указано выше, потенциал компании в рамках данного ядра сводится к увеличению объема продаж на 30% за счет привлечении крупных энергетических компаний
Источник: studentopedia.ru
Структурное развитие бизнеса
Российский бизнес за какие-нибудь 10 лет прошел все стадии развития управления.
Период первоначального накопления капитала: небольшая группа товарищей, хорошо друг другу знакомых, организует фирму и начинает заниматься определенным видом бизнеса. Это первая стадия, на которой бизнес представлял собой «организацию друзей и знакомых», на паритетной основе пытавшихся решить проблему зарабатывания денег. Здесь бизнес выступает в качестве своеобразного хобби.
Когда же впервые появились заработанные деньги, а также необходимость организовывать управление, бизнес в своем развитии перешел к следующей стадии – «разгон друзей и знакомых». Это процесс имел в своей основе две причины: первая – устранение тех, кто мешал распределению денег и появлению реального владельца; вторая причина была связана с управленческой некомпетентностью части «друзей и знакомых».
Итак, появился шеф. Все остальные стали «управляющей командой» – те, кто был способен к выполнению управленческих функций. Они уже не равноправные партнеры, они – свита, сопровождение шефа. Сформировалось «ядро бизнеса», которое включает в себя шефа и управляющую команду.
Дальнейший рост – организация «оболочки бизнеса». В связи с увеличением мощности бизнеса он структурируется, появляется организационная оболочка. Это различные процедуры, документооборот, электронные системы, бухгалтерский учет и т.д., т.е. те вещи, которые необходимы для дальнейшего функционирования бизнеса. На этом этапе происходит дополнительное разделение людей: появляются исполнители, или персонал.
Персонал – это то, что связывает ядро бизнеса с его организационной оболочкой. Наличие персонала порождает необходимость структурирования управления людьми. За основу на этом этапе обычно берется модель учреждения, основанная на бюрократической системе. На этом этапе появляются признаки «бизнеса как учреждения» и включаются бюрократические парадоксы, которые тормозят работу очень многих бизнес-структур.
Развитие бюрократических структур, казавшееся полезным на начальном этапе работы системы, приводит к тому, что нарушается связь между целями шефа и целями управляющей команды, члены которой становятся просто исполнителями. Фактически мы можем увидеть, как воплощаются все законы бюрократии.
Первый закон связан с именем Паркинсона – непрерывный рост количества людей. Каждый руководитель сталкивался с этой проблемой. Бюрократическая структура развивается сама по себе, не имея никаких целей, кроме собственного роста и поглощения любого количества денег.
Например, начинает работать бухгалтерия. Бухгалтер говорит: я не справляюсь, мне нужно два заместителя. Один заместитель сидит на материальной части, другой на зарплате. Потом заместитель по материальной части говорит: я не справляюсь, мне нужно два помощника. Вводится глава 25, все говорят: о, у нас появился налоговый учет!
Штат бухгалтерии должен быть увеличен в два раза.
Более опасен второй закон бюрократии: принцип Питера. В бюрократической структуре каждый человек поднимается до своего уровня некомпетентности. Более того, остановившись на этом уровне своей некомпетентности, он никому не дает ходу. В итоге вся система начинает буксовать.
Происходит первый кризис – кризис, связанный с потерей управляемости бизнеса. Руководитель чувствует, что все вязнет: он движется в одну сторону, а управляющая команда – в другую. Наступает необходимость того, что называется инжинирингом бизнеса.
Инжиниринг бизнеса – это восстановление связей внутри бизнес-структуры, попытка бороться с последствиями бюрократической организации бизнеса. То есть мы должны вернуться к нормальной функциональной структуре организации, соответствующей своей основной цели – получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса» (см. рис.) – это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т.д. Однако здесь вступает в действие противоречие между бюрократической структурированностью и конечной целью бизнеса. Мнение о том, что идеально функциональная, основанная на бюрократической системе, структура бизнеса дает максимальный результат, оказалось ошибочным.
С чем сталкиваются руководители небольших коллективов, бюрократизировав свои фирмы? Попытка чрезмерно структурировать первичные, небольшие бизнес-организации приводит к парадоксальным результатам. Каждый работник начинает говорить: я это делать не буду, этого нет в моей должностной инструкции, или я это буду делать за отдельные деньги.
А шеф-то видит, что в принципе все должны совместно делать общее дело, гибко подменяя друг друга. На примере маленькой фирмы этот парадокс виден наиболее ярко, тогда как большая бюрократизованная корпорация кажется хорошо организованной и подвижной. Но при изучении конечного результата ясно, насколько такая структура малоэффективна.
Дело в том, что в бизнесе имеются другие, более важные для конечного результата составляющие. Определение этих составляющих и функциональное изменение структуры бизнеса легло в основу реинжиниринга бизнеса.
Главное – не в соблюдении протоколов и процедур. Бюрократия – это иерархически структурированная система, а бизнес – это процесс, который должен хорошо выполняться всеми участниками вне зависимости от их положения в структуре. Суть бизнеса нарушает принципы бюрократического функционирования.
Реинжиниринг бизнеса на сегодняшний день является наиболее актуальной и сложной проблемой для руководителя, желающего осуществить эффективные изменения своего бизнеса.
1. Стадия первоначального накопления капитала
2. Стадия структурирования ядра бизнеса.
3. Стадия роста и формирования бизнеса.
4. Стадия формирования управленческих процедур
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru