Для многих компаний встает острая проблема в координации усилий между производственным и коммерческим отделами.
Вся загвоздка в этом вопросе заключается в том, что у этих отделом разные задачи. Производственный отдел отвечает за производство товара, его качество и количество. После производства товар передается на склад и дальнейшая судьба товара по большому счету их не интересует. Поскольку отдел выпустил товар, согласно плана, определенного качества и за это получил зарплату и премиальные.
Теперь задача коммерческого отдела продать произведенный товар, который лежит на складе, и получить свою маржинальную прибыль.
И если производственный отдел замыкается на внутреннего потребителя — склад. То коммерческий отдел замыкается уже на внешнего потребителя – клиента. Получается для одних важно завалить склад продукцией, для других продать эту продукцию.
Коммерческий отдел, сталкиваясь постоянно с конечным потребителем, знает его запросы и потребности. А также отслеживает конкурентов, отслеживает ценовую политику и в конечном итоге лучше знает, что сейчас надо рынку и по какой цене. И у них есть свой план – план продаж, от выполнения которого напрямую зависит их уровень заработка. И если цена производства слишком высока или качество товара очень низкое, то выполнить план продаж с заданной маржой становиться для них слишком проблематично.
Запускаю производственный бизнес Стартую с 10 млн рублей
Тогда отдел продаж начинает выступать за снижение себестоимости товара или повышении качества товара, на что производственники резонно отвечают – у нас есть стандарты, мы их выдерживаем, продавайте лучше.
В данном случае нужно связующее звено между этими отделами для координации их действий. Потому что делать акцент только на продажу не правильно, но и если его направить только на производство – кто тогда будет приносить прибыль?
Созданное координирующее звено должно ориентироваться на органичную, слаженную работу обоих отделов, чтобы вся производственная компания работала, ориентируясь на конечный результат.
Тут мы подходим к тому, что для обоих отделов вводятся общие показатели эффективности, ориентированные на конечный результат. Отделы должны быть заинтересованы в том, чтобы и производилось и продавалось за определенный период времени определенное количество товара. И если этот процесс взаимодействия и координации будет налажен, то акцент будет постоянно стремиться к равновесию. То есть если возникает необходимость наладить оптимизацию производства, то больше внимания уделяется производству, если же возникает необходимость увеличить продажи и прибыль приоритет смещается в отдел продаж.
На разных стадиях развития компании в роли такого арбитра выступают разные лица. На начальном этапе развития компании и производство и реализация производится одним единым коллективом, все работают единой командой и все решения принимаются сообща исходя из требований рынка.
В дальнейшем арбитром выступает руководитель бизнеса. С ростом компании создается логистический отдел, который отслеживает и координирует уже действия всех отделов компании, а не только производства и продаж. Бизнес постоянно должен развиваться, и задача руководителя способствовать этому процессу и вовремя замечать и своевременно реагировать на все изменения рынка.
КАК ЗАРАБАТЫВАТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ БИЗНЕСЕ / ИСТОРИЯ ОБРАЗОВАНИЯ НАШЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Источник: adovgal.ru
Для разного вида производственного бизнеса нужны принципиально различные типы работников
Я рекомендую эту статью прочитать не только бизнесменам, но и тем, кто работает на должностях инженеров, техников и промышленных рабочих. Тут буду рассказывать про производство на станках с ЧПУ, но любой более или менее умный человек этот рассказ легко переложит на другие типы производства, вплоть до производства компьютерных программ.Кроме того, я, деля производство на типы, не подразумеваю, что такое производство обязательно оформлено юридически в виде отдельного. Оно может быть составляющим какого то достаточно большого бизнеса.
Условно виды производства можно разделить на следующие:
1) Ремесленничество.
В таком производстве один самозанятый человек сам общается с заказчиками и поставщиками материалов, сам разрабатывает технологию производства, сам программирует станок, часто сам этот станок налаживает и чинит, и сам является оператором своего станка, стоящего у него в сарае.
Ремесленник является по своему уникальным человеком, так как совмещает в себе способности к работе предпринимателем, творческие способности инженера и трудолюбие.
В 2000-х, а особенно в 90-е такой вид производства был достаточно распространён, но сейчас он уходит в прошлое потому, что не позволяет получить конкурентоспособную себестоимость продукции даже, если ремесленник перебивается с хлеба на квас.
Обычно такой ремесленник имеет не более чем 1 станок.
2) Стартап
Фактически, стартап — это, когда какой-то предприниматель для реализации своей идеи собирает малый коллектив, где каждый работник по выполняемым функциям практически является ремесленником, за исключением того, что он не общается с заказчиками и поставщиками материалов (а иногда и общается). Себестоимость продукции в этом случае лишь чуть ниже, чем у ремесленника.
Количество оборудования в ЧПУ-стартапе обычно 2-3 станка, но может быть и больше, если производство очень разнообразное по видам мехонообработки. Количество работников — 1-15 человек.
Плюсы ЧПУ-стартапа заключаются в быстрой реакции на запросы заказчика, быстрая выдача ценовых предложений на заказы, взятие любых, в том числе малых и не особо рентабельных заказов. Минусы — высокая себестоимость, особенно при крупносерийном производстве, малая стабильность самого бизнеса.
Малая стабильность бизнеса происходит от того, что, фактически, всё держится на честном слове работников, которые тоже с одной стороны должны быть творческими личностями, а с другой иметь трудолюбие делать рутинную работу. Как правило, в случае стартапа большая часть инженерно-технической информации находится в головах у работников, что делает предпринимателя крайне зависимым от их капризов, а, с другой стороны, позволяет работникам паразитировать на бизнесе по принципу: «что хочу, то и делаю». Для ряда видов производственного стартап-бизнеса (на ЧПУ это редко, хотя тоже встречается) возник целый класс работников, которые банально бегают от стартапа к стартапу, ничего не доводя до конца, фактически, ничего после себя, кроме «руин» не оставляя.
Фактически, любой производственный стартап держится на двух опорах — это огромная энергия самого предпринимателя, который должен быть сам хорошим инженерным специалистом, и это наличие у предпринимателя независимого от успехов стартапа источника ресурсов, которыми можно затыкать дыры в бюджете стартапа при возникновении форс-мажоров, которые тут просто неизбежны.
3) Полупроизводство или большой стартап.
Это переходный тип производства возникает либо в результате роста стартапа (что не обязательно случится, смотри п.2), либо сразу при заметных инвестициях в бизнес-идею. Обычно это 4-9 станков, где не менее 3-х станков одного типа. Количество работников 15-40 человек.
В рамках такого полупроизводства предприниматель стремится снизить свою зависимость от «умников»-ремесленников либо формализацией их работы, либо прогнав особо несговорчивых работников. Однако, в рамках полупроизводства всё равно не возможно добиться полной формализации работы, а так же достаточного уровня разделения труда.
Однако, себестоимость производства на полупроизводстве уже заметно ниже, чем у стартапа, а его стабильность заметно выше.
4) Полноценное производство возникает применительно к механообработке ЧПУ при количестве станков от 10 и выше.
Это производство для средних и больших серий изделий. Количество работников 40 человек и больше.
Это производство имеет низкую себестоимость, определённую возможность планового развития и высокую конкурентоспособность на рынке.
Таким производством уже нет возможности управлять «ремесленными» методами, а необходимо предельно чётко формализовывать работу персонала, включая и обязательные описания техпроцессов, карты наладки, чертежи оснастки согласно ГОСТ. Такое производство перестаёт быть местом для творческих «ремесленников» и такие либо уходят в разряд начальников среднего звена, с возможностью поинженерить при особой необходимости, либо уходят вообще.
Основной же персонал сильно обновляется, так как для ИТР на первый план выходит производительность их собственного рутинного труда, а для рабочих тщательность и аккуратность исполнения формализованных инструкций. Следует добавить ещё то, что в случае возникновения полноценного производства из стартапа, начатого, как дополнение к другому производству (например, производсву электронных приборов) для целей получения возможности иметь свою лучшую производственную оснастку по минимальной цене, выход такого стартапа из категории стартапов автоматически влечёт невозможность использования такого производства в качестве вспомогательного. Полноценное производство прото не заточено для выпуска единичных деталей на основании скомканной эскизной бумажки, в которую только что «рыбу заворачивали». Поэтому, в подобном случае одновременно (а, может быть, и за некоторое время) с переходом производства в разряд полноценного следует озаботиться о создании отдельного опытного производственного участка.
5) В принципе, создание опытного производства на этапе (3) наилучший вариант в случае достаточного количества ресурсов. Ведь в таком случае принципиально не способных для этапа (4), но умных инженеров, можно сохранить для компании. Однако, обычно переход из этапа (3) в этап (4) сам по себе забирает много ресурсов, в том числе несёт косвенные кадровые потери. Создание опытного производства опять требует привлечения кадров ремесленного склада ума и характера. Ведь от оптимального работника опытного производства требуется как раз тоже самое, что и от ремесленника (1) за исключением только поиска заказчиков (не дай ему Бог самому начать искать заказчиков! чем, впрочем, грешат часть таких работников).
Так же, опытное производство может выполнить роль реципиента оборудования, почти выработавшего свой ресурс на основном производстве, которое в данном случае служит донором оборудования.
Ещё раз повторюсь, что те же самые принципы действуют не только для механообработки с ЧПУ, но и для других видов производств, включая и производство программного продукта, и производство радиотехнических изделий, да и чего угодно.
Причём, интересно то, что по мере развития бизнеса через тернии методом проб и ошибок ты приходишь к организации производства, которое уже мы когда-то наблюдали. Где бы это могло быть? Ах, да, это организация производства в СССР! Где у предприятий были цеха производства специального оборудования и оснастки, где была формализация производственного процесса в серийных цехах.
Но что же тогда сделало СССР не конкурентоспособным? Во многом (на мой взгляд) промышленность СССР погубило не понимание средним руководящим персоналом (уровня директоров заводов, начальников цехов и заводских СКБ) смысла такой организации. Часто на должности начальников опытных производств попадали люди далёкие не просто от руководства такими производствами, но и от инженерной действительности, Начальниками заводских СКБ становились инженеры-ремесленники, а серийными цехами руководили вообще люди с экономическим дипломом.
- ЧПУ
- производство корпуса
- управление персоналом
- Управление проектами
- Управление персоналом
- Производство и разработка электроники
Источник: habr.com
Производственный менеджмент это что?
Производственный менеджмент – это деятельность по планированию, организации, координации, мотивации и контролю работ по созданию товаров и услуг. Объектом деятельности выступают производство (работа по созданию изделия, продукции, услуг) и производственные системы (предметы труда, материальные объекты). Данный вид менеджмента отличается своими целями, задачами, методами и принципами.
Производственный менеджмент как вид менеджмента
Производство компании направлено на создание продукта или услуги. Производственный менеджмент – трансформация ресурсов в готовую к продаже продукцию. Цель данного вида менеджмента – изменить материалы, информационные и технические ресурсы в компании так, чтобы улучшить результаты работы и сделать продукцию на рынке более востребованной.
Конечно, многое зависит и от оснащенности компании. Потенциал предприятия – совокупность конкретных факторов. К ним относятся источники, возможности, средства и запасы, ресурсы и резервы. То есть то, что можно использовать в коммерческой деятельности.
Задачи у производственного менеджмента следующие:
- непрерывное освоение новых видов изделий, их успешное внедрение в производственный процесс;
- снижение расходов на производство изделия;
- увеличение качества продукта, улучшение его потребительских характеристик;
- расширение номенклатуры продукции, обновление ассортимента.
Продукция постоянно обновляется и модернизируется, выпускаются ее новые серии, варианты, что привлекает клиентов и повышает продажи. Так, если компания специализируется на выпуске косметических средств, то в дальнейшем ассортимент может быть разделен на продукцию, отличающуюся по составу, показаниям к применению, упаковке.
Методы у производственного менеджмента многообразны и включают в себя:
- организационные: создание фирмы, расставление сотрудников по местам, их информирование о задачах и обязанностях, контроль над их работой;
- административные: выдача конкретных заданий, что не предполагает самостоятельности исполнителя – поэтому последний не несет ответственность за решения, которые приняты руководством;
- экономические;
- социально-психологические: обеспечение благоприятной атмосферы на рабочем месте, выявление способностей и талантов каждого сотрудника, обеспечение условий для его самореализации, что в конечном итоге приносит выгоду компании.
Особенности профессии
Производственные управляющие часто работают в инженерных отделах, задействованы НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах). Они формируют бизнес-планы, анализируют финансовую деятельность, подбирают кадры.
Поводом для оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений выступают требования руководителей и/или отзывы от покупателей или сотрудников. На основе этой информации менеджер анализирует данные, после чего предлагает рациональные варианты выхода из сложившейся ситуации.
Квалифицированный и опытный сотрудник должен знать принципы производственного менеджмента:
Менеджмент производства: существенные отличия
Благодаря производственному менеджменту обеспечивается целесообразное расходование рабочего времени и имущества компании.
Менеджер ответственен за качественное выполнение бизнес-процессов:
- изучение, освоение новых образцов продукции, их внедрение на производстве;
- уменьшение трат и издержек на выпуск продукции;
- отслеживание качества продукции, уменьшение ее стоимости при неизменном качестве.
Производственный управляющий может быть главным контролером, product-менеджером, директором предприятия или занимать иную должность – в зависимости от его обязанностей и задач.
Управляющий ответственен не только за продукт или рабочий участок, но и за ход производственного процесса в целом. Он контролирует события на отдельной линии по выпуску продукции или руководит всеми ресурсами и процессами. Непосредственно выпуск, изготовление продукции – задачи других сотрудников.
Перспективы производственного менеджмента
Сотрудники по управлению в производстве легко находят работу на фабриках, промышленных предприятиях, заводах. В вузах отсутствует конкретное направление как менеджмент, оно подразумевает под собой целый ряд профессий. Для того чтобы работать в этой сфере, следует получить диплом менеджера определенной области. В качестве университета, можно рассмотреть Skillbox где, кроме диплома государственного образца, всем студентам предлагается трудоустройство.
Источник: finzav.net