Я давно понял что вопрос «Почему» недостаточно хорош. На своем опыте понял. Я увидел, ощутил на себе, что я лучше фокусируюсь и узнаю себя, когда меня спрашивают «Зачем» я что-то делаю, а не почему.
Потом меня научили и я попробовал вопрос «Зачем» с клиентами. И увидел что на них это действует так же. «Почему» уводило их в болтологию, а «Зачем» иногда было вообще неожиданным.
Люди слышали вопрос «Зачем» и по привычке начинали отвечать «Ну потому что. «. Если сфокусировать их на том, что они не отвечают на поставленный вопрос, люди обнаруживали что-то новое и интересное для себя.
Чем похожи вопросы зачем и почему?
Как-то давно я пришел к выводу, что вопросы «Почему» и «Зачем» похожи и указывают на одно и то же. Так было раньше. Теперь я так не думаю. Но раньше казалось, что и тот и тот указывает на мотивацию.
Казалось бы, какая разница? Я закрыл окно ПОТОМУ ЧТО мне дуло. Я закрыл окно ЧТОБЫ мне не дуло.
Как Красиво Ответить на Любой Вопрос — Дмитрий Нагиев
Но практика показывала, что вопрос «Почему» гораздо менее терапевтичный, как ни крути. И я думал об этом.
Чем вопрос зачем отличается от вопроса почему?
Конечно, первое, что бросается в глаза — это ориентация по времени. Почему обращен в прошлое. Зачем — в будущее.
Но тем непонятней все становится. Прошлое уже прошло. К нему можно обращаться как к свершившемуся факту. Это же — достоверная информация! Почему же она дает такой слабый эффект?
Будущее же, напротив — еще не наступило. Его еще нет. Это одни проекции. Все ненадежно и зыбко. Может поменяться.
Почему же вопрос к будущему такой информативный?
А потом понял. Когда мы смотрим в прошлое, мы видим картину в целом. Мы видим множество факторов, которые влияли на нас. И к тому же, знаем что было дальше. Все это действительно дает нам много фактов.
А раз их много, то из них можно выбирать.
К тому же, когда мы смотрим в прошлое, которое уже совершено и больше нас не тревожит, нам трудно восстановить энергию того времени. Мы вольны предполагать: «Наверное, я хотел это. А нет, вроде припоминаю — вон то еще было.»
Есть огромное пространство для интеллектуализации. То есть, объяснения своего поведения «из головы». Но из головы — это значит, сознательно. А это нас мало интересует. Это все — известно.
Задавая вопрос «Почему», мы неизбежно обращаемся прежде всего, к разуму, логике и памяти. Все это — осознаваемо, а значит — мало эффективно в плане терапии.
Вот и ответ! Вопрос «Почему» в большей степени обращен к уже известному и осознаваемому, к разуму, к памяти. Он дает огромное количество реально имевших место факторов, среди которых мы можем выбирать любой в качестве причины своих действий.
Кроме того, когда мы уже сделали какое-то действие — мы уже реализовали всю энергию, которая двигала нами. Растеряли мотивацию. Ведь уже достигли. А значит, нам трудно оценить свою эмоциональную реакцию, трудно найти реальную потребность. Энергетический уровень таких размышлений очень низок и ограничивается только, собственно, интеллектуальными размышлениями и копаниями в памяти.
Зачем? За Чем? Как правильно отвечать на вопрос «Зачем?»
Есть еще один аспект. Вопрос «почему?» сопровождает нас в течение всей жизни. Мы очень привыкли к нему. Именно поэтому на вопрос «Зачем?» многие отвечают «Потому что. «. По привычке. Для нас естественно смотреть причины, а не цели. А раз это — что-то привычное, то тут мало новизны. Кроме того, мы уже научились обходиться с этим более безопасно.
Мы сами не замечаем, как увиливаем и защищаемся, отвечая на вопрос «Почему?». Интеллектуализации просто сами лезут! Просто потому что в обычной жизни мы не обязаны отвечать честно. А часто это еще и не адаптивно.
Вопрос «зачем?»
Вопрос «Зачем» направлен в будущее, но присутствует сейчас. Допустим, я хочу что-то сделать, но еще не сделал.
- я планирую результат. Он уже есть в моем воображении. Я иду закрывать окно и уже знаю что хочу получить в итоге — закрытое окно из которого не дует.
- я испытываю потребность, которая актуальна прямо сейчас. Прямо сейчас мне дискомфортно. Идентифицировать потребность и изучить ее гораздо удобней в таком актуальном состоянии: «Мне дискомфортно потому что дует. Причем дует по ногам. Они и замерзли. Остальное тело чувствует себя нормально. Кстати, еще шумно.»
- я сфокусирован. Нет огромного количества факторов из прошлого. Когда мы строим свое поведение в здесь и сейчас, мы сосредотачиваемся на чем-то одном. Это в гештальт-терапии называется «фигура». Это то, что выделяется из фона. Открытое окно — это моя фигура. Мой дискомфорт — это моя фигура. Фигура всегда только одна. И она оттягивает много энергии. А значит, трудно выдумать что-то другое. Допустим, мне дует и дискомфортно. Кто-то другой в комнате встает и идет к окну. Он закрывает окно. Скорее всего, в голову мне не придет ничего другого как «ему дуло и он закрыл окно». Это же очевидно! Хотя на самом деле, возможно, второй человек закрыл окно потому что ему шумно. Или потому что увидел как я ёжусь и решил обо мне позаботиться. И тогда его мотивы и потребности будут совсем другими!
- мои эмоциональные реакции живы и актуальны. Поэтому их очень удобно идентифицировать и исследовать.
- моя энергия направлена и сфокусирована. Она не стоит на месте, ее обычно больше, чем при разговоре о прошлом. Когда я рассказываю как хочу конфету прямо сейчас, я переживаю сильней, чем когда рассказываю как хотел конфету месяц назад.
В общем и целом, для меня теперь очевидно, почему вопрос «Зачем?» является более терапевтическим, чем вопрос «Почему?». Это не значит что второй вопрос я не задаю своим клиентам. Просто я осознаю все подводные камни этого вопроса.
Кстати, лайфхак. Есть еще один вариант вопроса «Зачем?», который фокусирует на результате гораздо сильней. Этот вариант не очень хорошо звучит, но тем лучше. Он воспринимается как нечто новое. Вопрос этот «Чтобы что?». Дарю:)
Книжный раздел
Мои рецензии на некоторые из прочитанных книг.
Источник: sergey-smirnov.ru
Зачем люди делают бизнес и как это влияет на организационную модель компании
Делая проекты в области оргдизайна, я часто наблюдаю такое распределение функционала или такие решения, которые, на первый взгляд, не вписываются в законы классического организационного менеджмента.
К примеру, акционер девелоперской компании из сегмента премиальной недвижимости лично занимается выбором материалов и дизайном отдельных элементов: заказывает столешницу для ресепшена из особого швейцарского дуба, контролирует производство дверных ручек на итальянской фабрике.
Ещё один пример: генеральный директор и один из собственников компании, для которой мы перестраивали оргструктуру, выносит за контур проекта несколько сотрудников — с пояснением, что они останутся в его прямом подчинении. Среди них — руководитель небольшой группы, которая по сути занимается производственными вопросами и по логике должна входить в производственный блок. Однако CEO такие изменения не устраивают.
В обоих примерах мы наблюдаем внешне нелогичные решения с точки зрения организационного управления. Выбор материалов и контроль их качества — вряд ли такой функционал привычен для акционера девелоперской компании. Как и управление генеральным директором небольшой группы людей, которая должна быть в составе одного из подразделений компании.
С подобными примерами мы нередко сталкиваемся в работе. Они не поддаются законам классического организационного менеджемента, но при этом полностью объясняются ответами на вопрос, а зачем вообще люди делают бизнес. Отвечая на него, когда-то я вывел для себя формулу, которая состоит из двух компонентов: деньги и удовольствие. Действительно, организационная модель компании часто устроена таким образом, чтобы обеспечивать для акционеров выполнение двух условий: приносить деньги и удовольствие.
Причём оба одинаково важны: человек, который не получает удовольствия от бизнеса, быстро перестаёт делать что-либо. Он может стать стратегическим инвестором, но операционно в бизнесе не остаётся. И наоборот — удовольствие без денег тоже не держит человека в бизнесе долго.
Если компонент, связанный с деньгами, в целом понятен, то с удовольствием всё не так просто — потому что для разных людей оно выглядит по-разному. В бизнесе удовольствие получают не только от работы над тем, что драйвит, но и от способа, каким этот бизнес ведётся.
Акционер может объяснять свою высокую включённость в вопросы дизайна и выбор поставщиков тем, что он стремится контролировать качество. Но на самом деле его драйвят эти вещи.
Генеральный директор из второго примера поддерживает такую искусственную конструкцию, потому что не готов потерять этого человека и хорошо понимает, что тот вряд ли сможет работать в подчинении у другого руководителя.
Почти все наши проекты по организационному дизайну в какой-то момент упираются в способы получения акционерами удовольствия от бизнеса
Поэтому все рекомендации по повышению операционной эффективности или оптимизации оргструктуры должны учитывать ответ на вопрос, зачем конкретно этот человек делает этот бизнес. Иначе они будут неприменимы.
Классический пример — инвестиционные компании и объём их участия в деятельности активов. Существует несколько общеизвестных моделей, но реальность часто определяется именно предпочтениями собственника.
Практическая задача в таких проектах состоит в следующем:
1. Найти те факторы, которые драйвят собственников и акционеров.
2. Назвать их своими именами — показать, как они влияют на компанию. К примеру, показать, что активное участие в операционке сильно нарушает баланс «деньги/удовольствие»: если отказаться от этих задач, можно получить больше денег, получив меньше удовольствия. Но если денег и так достаточно, маловероятно повлиять на акционера и оргструктуру таким способом.
3. Собрать не идеальную (в теории), но жизнеспособную в данной компании конструкцию, которая, с одной стороны, позволит всей организации работать эффективно, а с другой — оставит акционерам легитимную возможность делать то, что их драйвит.
Нет ничего страшного в том, что акционер жертвует деньгами и «правильной» организацией в пользу удовольствия. Главное — понимать, где в рабочих задачах те костыли, которые это удовольствие держат. С другой стороны, крайне важно, чтобы это «удовольствие» не рушило всю остальную компанию. Искусство в том, чтобы оставить возможность делать то, что драйвит, и при этом сделать это экологичным и не токсичным для компании.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Зачем бизнесу ценности?
Зачем взрослому и прагматичному миру бизнеса нужны «мягкие и плюшевые» корпоративные ценности? Чтобы сделать поведение сотрудников более предсказуемым, а бизнес-процесс более устойчивым в турбулентное время. Ох, на этой фразе, наверное, я бы и сам перестал читать эту статью, но если сразу этого не признать, то даже самые «правильные» с точки зрения человеческой морали ценности бизнес будет отторгать.
В плане повышения предсказуемости поведения ценности идут рука об руку с регламентами. Отличие в том, что регламенты написаны, чтобы направить поведение в потенциально рискованных, но предсказуемых ситуациях, а ценности внедряются, чтобы в ситуации непредсказуемой, а порой и вовсе турбулентной, все сотрудники проявляли себя схожим предсказуемым образом – например, оставались вовлеченными, заботились о клиенте, действовали как команда и так далее. Словом, ценности – это попытка бизнеса регламентировать непредсказуемую часть поведения людей.
Знаю, знаю, звучит жестко. Но это не значит, что для самих сотрудников ценности бесполезны. Если ценности связаны с бизнесом, то они помогают сотрудникам быстрее понять, какое поведение приемлемо или неприемлемо в этой компании. А понимая это, сотруднику становится гораздо проще принимать ежедневные решения и делать порой очень непростой выбор – позаботиться в первую очередь о скорости или о качестве, отдать приоритет потребностям клиента или политикам компании и так далее.
В итоге, если ценности живы, то и руководство чувствует больше уверенности, и сотрудники понимают, по каким правилам играть, чтобы достичь хороших результатов. Но вся эта прекрасная картина работает только если ценности живы.
Если бьет дрянной драчун слабого мальчишку,
Я такого не хочу даже вставить в книжку.
Этот вот кричит: «Не трожь тех, кто меньше ростом!»
Этот мальчик так хорош, загляденье просто!
Владимир Маяковский
Что значит «живые ценности»?
Возьмем пример реальной формулировки ценностей с сайта, пусть это будет ценность «Вовлеченность». Читаем описание: «Только в условиях, когда каждый сотрудник переживает за общее дело и активно участвует в его реализации, возможно добиться высокого уровня доверия со стороны клиентов и партнеров». Еще несколько примеров таких описаний мы оставили в карусели фотографий:
Что должно произойти с сотрудником, который прочитал эту фразу? По идее, сотрудник должен, во-первых, узнать об этой ценности и, во-вторых, поверить, что схожее поведение с его стороны действительно приведет его (и компанию) к хорошим результатам. Фраза выше решает только первую задачу, а вот с верой и поведением все сложнее. Причина в том, что в этой фразе содержится ответ на вопрос: «Как мне стоит поступать?». И как мы узнаем в следующем примере, этого ответа недостаточно для изменения поведения.
Теперь пример другого формата от компании Zappos – онлайн-магазина розничной торговли обувью, о лояльности которого к клиентам ходят легенды. Вот как описана ценность «Лояльность клиенту» в материалах Zappos:
«В декабре 2012 года сотрудник службы работы с клиентами принял рекордный по продолжительности звонок, который длился 10 часов 29 минут! Покупательница позвонила, чтобы заказать пару сапог из овчины, но в ходе разговора оператор выяснил, что женщина собирается переехать в Лас-Вегас, где располагается офис Zappos.
Они потратили 10 часов на обсуждение достоинств разных пригородных районов и других деталей жизни в Вегасе. В конце разговора покупательница приобрела пару сапог из овчины. „Иногда людям просто нужно позвонить и пообщаться, — сказал сотрудник Zappos. — Мы не выносим суждений. Мы просто хотим помочь“. Компания подтвердила, что сотрудник следовал протоколу и что это был очередной пример проявления заботы о покупателях». Zappos
Что происходит с нами, когда мы дочитываем этот абзац? Мы не только узнаем, как стоит себя вести – мы начинаем верить, что действуя схожим образом мы получим для себя что-то хорошее. В этом и кроется разница между утверждением о ценностях и историей о ценностях. После прочтения утверждения о ценностях мы отвечаем себе на внутренний вопрос: «Как здесь принято себя вести?». Когда же мы слышим историю о ценностях, мы находим ответ на более глубокий вопрос: «Почему мне стоит верить, что подобное поведение здесь ценится?».
И именно найдя ответ на этот вопрос, мы начинаем действовать схожим образом добровольно, даже если нам никто не скажет, как именно применить это в своей работе. Мы сами найдем ответ на вопрос «Как?», если у нас в голове будет ответ на вопрос «Почему?». Это и есть стратегический сторителлинг в действии – история позволяет вам мягко и без давления донести до сотрудников ответ на вопрос: «Почему здесь стоит поступать именно так?»
Вот еще пример с сайта Northwestern Mutual, крупной Американской страховой компании – на этот раз история повествует о действиях основателя компании:
«Идёт 1859 год. Бык и пассажирский поезд сталкиваются недалеко от обрыва Джонсонс Крик, штат Висконсин, два держателя наших полисов погибают в крушении. Сумма выплаты составила 3500 долларов, что было на 1500 больше, чем у нашей на тот момент двухлетней компании. Понимая, что двухлетней страховой компании не дадут в долг, президент компании Сэм Даггетт и совет попечителей вместо задержек и судебных тяжб взяли деньги из личных средств и выплатили все деньги в рекордные 15 дней. Таким образом, наша преданность клиентам известна так же долго, как наша компания».
Northwestern Mutual
Какие ценности живы в этой компании? Чаще всего в ответ на этот вопрос я слышу слова: «Клиентоориентированность», «Преданность», «Держать свое слово». Всё это правильные ответы, несмотря на то, что слова разные. Важно то, что получая такую информацию, мы понимаем, какое поведение здесь в цене. Именно такие ценности можно назвать живыми.
Как найти истории для трансляции ценностей?
Если в вашей компании пока нет сформулированных ценностей, то найти их можно в историях руководителей. Здесь вам помогут вопросы для добычи историй – вместо вопроса на тезис а-ля «Что вы цените в поведении сотрудников?», задайте руководителям другие вопросы, например:
- Расскажите о случае, когда, наблюдая за поведением сотрудника, вы с улыбкой думали про себя: «Если каждый наш человек будет так поступать по отношению к коллегам / клиентам / сотрудникам, то нас ждёт успех!». Что происходило? Что вы увидели?
- Вспомните момент, когда вам было приятно узнать о том, что ваш сотрудник, столкнувшись с выбором между «поступить правильно» и «пройти мимо», выбрал первый вариант. Хотя никто бы не заметил, выбери он второй. Что происходило?
- Расскажите о случае, который показал вам, каким поведением по-настоящему гордятся руководители компании. Что происходило?
Эти вопросы помогут вам услышать эпизоды из работы руководителей, которые так или иначе будут связаны с ценностями. Чтобы понять, какие ценности в них заключены, во-первых, подумайте, какие сходства вы слышите в рассказанных историях – особенно в том, какой выбор делают герои этих историй. А во-вторых, попросите рассказчика после рассказанной истории ответить на один вопрос: «Как бы вы продолжили фразу, исходя из этой истории: «В этой компании ценятся те, кто ____________ (как поступает?)»». Это поможет вам словами самих рассказчиков сформулировать живые ценности.
Если в вашей компании уже есть ценности, то для их оживления я рекомендую посмотреть на индикаторы, скрытые в каждой из них, и найти в них выбор. По сути история о ценностях – это ни что иное, как выбор, который мы сделали, и последствия этого выбора. В качестве примера давайте разберем ценности одной производственной компании. В списке ценностей у них мы находим «Уважение к личности», а под названием ценности – несколько поведенческих индикаторов, приведу два из них:
- Если критикуешь, то критикуй действия, а не человека.
- Будь открытым и доброжелательным, оказывай поддержку и помощь в трудных ситуациях.
Чтобы подобрать вопросы для поиска историй в этой компании, мы нашли выбор, стоящий за каждой из ценностей. Во фразе «критикуй действия, а не человека» выбор уже заложен – подходящий вопрос для руководителей может звучать так: «Расскажите о случае, когда вам было искренне приятно видеть, как ваш коллега, несмотря на непростую ситуацию, критикует только действия другого сотрудника, но не переходит на личности.
Что происходило? Что случилось после этой обратной связи?». А второй индикатор мы можем превратить в вопрос: «Расскажите о времени, когда ваш коллега поддержал вас в трудной ситуации, хотя вы совершенно не ожидали, что в таких обстоятельствах он придет вам на помощь. Что происходило?».
Составление вопросов для трансляции ценностей – это непростой процесс, подробнее об этом вы можете прочитать в гениальной книге-пособии по работе с историями в организации Дэвида Хатченса под названием «9 техник сторителлинга».
Главное помните – чтобы стать живой, ценность должна быть настоящей. Даже самая проработанная и сильная история о том, что в вашей компании ценится открытость к новым идеям, не будет работать, если после прослушивания истории новичок столкнется с нежеланием услышать его идею. Именно поэтому работу с ценностями через истории стоит начинать с поиска живых ценностей через истории, а не через трансляцию историй. А о том, как менять ценности компании через работу с историями, мы поговорим как-нибудь в другой раз.
Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.
Источник: hurma.work